نویسنده: هانیه هاتفیان- از هم‌کاران هوده
باید از وضعیت موجود به ستوه آمده باشیم!
امرِ نو زاده‌ی خروج از یک وضعیتِ قفل‌شده است! می‌گویند هیچ امر نویی در جهان انسانی خودبه‌خود، به یک‌باره و در خلأ ظاهر نمی‌شود. همیشه فرد یا افرادی پیدا می‌شوند که از وضعیتِ موجود به ستوه می‌آیند؛ می‌توانند ایرادات، کاستی‌ها و بی‌تناسبی‌های پنهان‌شده در پسِ چهره‌ی بزک‌شده‌ی وضعیت موجود را تشخیص دهند و در ادامه، این ایرادات، کاستی‌ها و بی‌تناسبی‌ها آن‌قدر آزارشان می‌دهد که حاضرند برای دیدن وضعیتی دیگر -و البته بهبودیافته- پا در مسیری نو بگذارند و دشواری‌ها و ریسک‌هایش را بپذیرند. شاید بتوان گفت مسیرِ قبل که آزموده و تجربه‌شده و بی‌خطر است دیگر برایشان بی‌راهه است چرا که به مقصد نمی‌رساندشان...
در شرکت‌ها و کسب‌وکارها هم...
· اهداف و استراتژی‌هایی نوشته می‌شوند اما اجرا نمی‌شوند؛
· مناقشه‌ها و تضادهایی هستند که واحدها و بخش‌های سازمان را به دو قبیله‌ی دائماً در حال جنگ تبدیل می‌کند،
· همیشه افراد کلیدی و اثرگذاری هستند که در پیِ رضایت‌مندیِ بیشتر شرکت را ترک میکنند
· مدیرانی که مستمراً در دوره‌های مهارت‌های مدیریتی شرکت میکنند اما همیشه با اعضای تیم‌شان مشکل دارند
· دورهمی‌هایی که برای تقویت همکاری‌های بین بخشی برگزار می‌شود اما از فردای آن روز همه‌چیز سر جای اول خود برمی‌گردد
و واقعیاتی از این دست کم نیستند.
اما اگر این ایرادات، کاستی‌ها و بی‌تناسبی‌ها را به عنوان وضعیتی بدیهی و طبیعی و ذاتی سازمان‌ها نپذیریم؛ آن‌گاه حاضر می‌شویم به شکلی دیگر از سازماندهی بیندیشیم... در این شرایط راه‌حل‌ها، رویکردها و ابزارهایی که همین وضعیت را بازتولید میکنند کنار می‌گذاریم و تلاش می‌کنیم مسیری دیگر را برای رسیدن به مقصد در پیش بگیریم.
اما مقصد کجاست؟
اولین پاسخی که به ذهن می‌آید «سودآوری»ست؛ شاید چون می‌دانیم سودآوری مثل هوایی است که اگر به شرکت‌ها نرسد به نفس‌نفس می اندازدشان. ما در عصری زندگی می‌کنیم که اگر نتوانیم رقابت کنیم و سودآور شویم از صحنه حذف می‌شویم. اما اگر کمی بیشتر تأمل کنیم به نکته‌ای که نظریه‌پردازان حوزه‌ی مدیریت استراتژیک اشاره میکنند، پی‌‌می‌بریم. «سودآوری» مقصد نیست. وسیله است. وسیله‌ای که بقای شرکت و کسب‌وکار را در محیطِ رقابتی، پرتلاطم و بی‌ثبات حفظ می‌کند. مقصد ماندن و ادامه‌دادن است. شاید بهتر است بگوییم باید سودآوریِ پایدار داشته باشیم تا بتوانیم بمانیم و ادامه دهیم. لازمه‌ی ماندن و ادامه‌دادن یا همان بقا، توانِ کنارآمدن با فراز و فرودهایی‌ست که زمینه و زمانه بر مسیرِ حرکتِ شرکت و کسب‌وکارش وارد میکنند. به زبان متخصصانِ طراحیِ استراتژی‌های سازمانی و کسب‌وکاری، برنده آن مجموعه‌ای‌ست که می‌تواند به بازی ادامه دهد. اما کدام بازی؟ چطور می‌توان در این بازی ادامه داد و ماندگار شد؟
بازی عوض می‌شود...
می‌دانیم تلاقی و هم‌زمانیِ چند پدیده عصر صنعتی را ممکن کرده‌‌است. از آن جمله می‌توان روشنگری و اعتبارِ بی‌سابقه‌ی شناختِ علمی، نیروی کار رانده‌شده از زمین‌های کشاورزی و انباشت ثروتِ ناشی از استعمار کشورهای دور و نزدیک را نام برد. بستر اجتماعی و اقتصادیِ کسب‌وکارهایی که در این عصر متولد شدند باعث شد صاحبان این کسب‌وکارها آن‌ها را لوکوموتیوی ببینند که باید با تمام توان سوختش را تأمین کرد. در مسابقه‌ای که میان این قطارها برقرار بود؛ آنکه سوخت را بیشتر و سریع‌تر می‌رساند، برنده بود. پس بازی بر سر استفاده‌ی حداکثری از منابع بود. حال این منابع پنبه‌ی نخ‌ریسی باشد یا کارگر کارخانه‌های نساجی... مسابقهی قطار پیشرفت کشورهای اروپایی نتایج تأمل‌برانگیزی داشت: پیشرفت و بالارفتن سطح رفاه در بسیاری از کشورهای اروپایی، دو جنگ جهانیِ ویران‌گر، نقش‌آفرینیِ امریکا به عنوان قدرتی جهانی و البته نگاه‌های انتقادی -در فلسفه و متعاقباً علوم انسانی و اجتماعی- به مسابقهی صنعتی و اثراتش بر انسانِ ازخودبیگانه و پریشان.
نیچه فیلسوف شهیر آلمانی معتقد است فلسفه‌ورزی درست مثل بازی کردن است و رسیدن به بن‌بست‌های فلسفی منجر به خلق بازیِ جدید می‌شود؛ در عرصه‌ی اقتصاد و کسب‌وکار هم پس از جنگ جهانیِ دوم بازیِ جدیدی شروع شد. در بازیِ جدید زمینِ بازی و قواعد مشخص شده بود. هر مُهره نقشی تعریف شده داشت و برای شکست دادن حریف باید راهبردی هوشمندانه اتخاذ می‌شد. سودآوریِ کسب‌وکارهای این دوره به تعداد معدودی افراد کلیدی با شمّی قوی وابسته بود که از بالا به صفحه‌ی شطرنج چشم بدوزند و به موقع مهره‌ها را جابجا کنند. سایر کارکنان هم عموماً بی‌خبر از بازی‌ای که در جریان است، مشغولِ معامله‌ای شدند که در آن باید تا می‌شد کلاهشان را بچسبند تا به کسی سواریِ مجانی ندهند. کسی از بازی پشتِ‌پرده‌ی مدیرانِ ارشد خبر نداشت، پس بهتر بود به اندازه‌ای [1] کار کنند که گلیمِ خودشان را از آب بیرون بکشند، کار کنند تا بتوانند درآمد بیشتری کسب کنند، پیشرفت کرده و با توسعه‌ی مهارت‌ها و دانشِ خود امکان کسبِ درآمد بیشتر -یا همان کار بهتر- را داشته باشند. اگر بخت همراهشان باشد شاید روزی به جمع آن‌هایی که بازی را پیش می‌برند راه پیدا کنند.
اما امروز، به نظر می‌رسد دوره‌ی شطرنج‌بازی‌‌کردنِ مدیران در اتاق‌های دربسته‌ی طبقاتِ آخر هم سرآمده، حتی اگر همچنان بیشترشان مشغول بازی باشند و از آنچه بازی را به هم‌زده بی‌خبر. نیرویی که در حال لرزاندنِ زمین و برهم‌زدن صفحه‌ی شطرنج است، «تلاطم‌های زمانه» است. فرقی نمی‌کند صفحه‌ی شطرنج را کجا باز کرده باشیم این نیرو دیر یا زود بازیِ همه را به هم می‌زند. بی‌ثباتی‌ها و ناپایداری‌ها چه ناشی از تحولاتِ بی‌وقفه‌ی فناوری‌های پیشرفته و تبعاتِ آن بر عملکرد کسب‌وکارها و اقتصادهای ملی باشد، چه به دلیل تغییراتِ اجتماعی و پدیدارشدنِ مطالبات آزادی‌طلبانه و مشارکت‌جویانه‌ی نیروی کار و چه از در هم‌تنیده‌شدنِ مناسبات جهانیِ کسب‌وکارها و یا حتی از تأثیراتِ سوداگری‌هایِ بازارهای مالی ناشی شده باشد، این‌بار همه را در اتاقی دربسته گردهم‌آورده که دیگر اتاق جلسات طبقه‌ی آخر نیست. بازی‌ای که شکل گرفته خاصیتی اکتشافی دارد؛ نه اهداف شفاف و قطعی‌اند و نه مسیررسیدنِ به آن‌ها... وضعیتی شبیه بازی‌های اتاقِ فرار. دیگر نمی‌توان با تقلید از شکلِ بازی‌کردنِ دیگران برنده شد. هر بازی مختصات و شرایطِ خود را دارد و هر آن بازیگران را با وضعیتی جدید مواجه می‌کند. برنده آن مجموعه‌ای‌ست که به بازی ادامه دهد و در مواجهه با فراز و فرودهای بازی بهترین اقدامات را انجام دهد. برای برنده‌شدن در این بازی همه باید به میدانِ نقش‌آفرینی بیایند و تمامِ استعدادها و توانِ خود را پیش‌بیارند. مشارکت و هم‌دلی معدودی از افرادِ سازمان برای برنده‌شدن در این بازی جدید کفایت نمی‌کند. ماندنِ در بازی نیازمند هم‌دلی، تعلق و خواستِ همه برای برنده‌شدن و ماندن است. تنها در این‌صورت است که می‌توان دوام آورد و به بازی ادامه داد...
وقتی بازی را اشتباه بگیریم!
اگر در زمانه‌‌ای که ماندن و ادامه‌دادن در گروی همراه‌کردن تمام حاضرین در اتاقِ بازی برای نقش‌آفرینی است، بازی را تنها از آنِ خود بدانیم، تصمیمات را بگیریم و تصور کنیم با تعیینِ وظایف و تکالیف برای دیگران می‌توانیم بمانیم و ادامه دهیم؛ محکوم به شکست خواهیم بود. برای آنکه همه واردِ بازی شوند و تمامِ توان و استعدادهایشان را به میدان بیاورند باید شکل دیگری از ساماندهی به کار و همکاری میان کارکنان سازمان را مستقر کنیم. شکلی از سازماندهی که کار را فراتر از خطوط تعیین شده در شرح‌وظیفه و شرح شغل؛ به فعالیتی مسئولانه و متعهدانه تبدیل کند و همکاری را از شکل دستوری و بروکراتیکِ آن خارج کرده و به کنشی‌جمعی که درون‌زا و مبتنی بر اعتماد است، مبدل سازد.
این شکل از ساماندهی به کار و همکاری نیازمند تغییراتِ جدی در «مناسبات فرد-سازمان» است. تغییراتی که از جنسِ برگزاریِ دوره‌ها و سخنرانی‌های انگیزشی نیست. باید در عمل شرایطی فراهم شود که کارکنان اعتماد کنند، یک قدم جلو بیایند و مسئولانه کار و همکاری کنند. رویه‌های تصمیم‌گیری، چرخشِ اطلاعات، نحوه‌ی تسهیم دستاوردهای کارجمعی، نوع تنظیم قراردادهای کاری، شیوه‌های نظارت و ارزیابی عملکرد و ... همه از مواردی هستند که کمک میکنند بازی تغییر کند. اما همانطور که پیش‌از این هم اشاره شد نمی‌توان عیناً از فرم و شکلِ بازی‌کردن (ساماندهی) شرکت‌ها و کسب‌وکارهای موفق تقلید کرد. می‌توان به قالب‌ها و فرم‌های ساماندهی به کار و همکاری آن‌ها نگاه کرد و آموخت، اما نمی‌توان آن را عیناً تقلید کرد و برنده شد. چون بازیِ ما مختص ماست. و تنها با شناخت عمیق از شرایطی که در آن قرار داریم می‌توانیم راه‌حل‌هایی برای ماندن و ادامه‌دادن در بازی‌ای که در آن قرار گرفته‌ایم، پیدا کنیم.
[1] اندازه‌ای از کار و مسئولیت که در شرح وظیفه نوشته شده نه کم‌تر و نه بیشتر
