سرمایه‌گذاران خطرپذیر، دست پنهان پشت بخش مهمی از نوآورترین شرکت‌های موفق و نامدار هستند. آنها نقش اساسی در قدرت فراگیر اینترنت، انقلاب صنعت موبایل و اخیراً هم هوش مصنوعی در همه اشکال آن ایفا کرده‌اند. شرکت‌هایی نظیر Apple، Google، Moderna، Netflix، Airbnb، OpenAI، Tesla، Uber و Zoom از مواردی هستند که علی‌رغم داشتن منابع مالی و پشتیبانی و تجربه کمتر نسبت به رقبای بالغ و ثروتمند خود، به لطف خطرکردن VCها[1] به بزرگترین بازیگران صنعت خود تبدیل شدند. اگرچه از نظر تئوری همه این کسب‌وکارها می‌توانستند از دل شرکت‌های بزرگ پدیدار شده باشند؛ اما در عمل این‌طور نشده و در عوض، آنها توسط VCها تأمین مالی شده، شکل گرفته و به مقیاس رسیده‌اند.
نتیجه مطالعه و تحلیل نحوه تصمیم‌گیری موفق‌ترین سرمایه‌گذاران خطرپذیر نشان‌دهنده تفاوت در روش تصمیم‌گیری VCهای موفق با روشی است که شرکت‌های سنتی در پیش می‌گیرند. آنها از چیزی استفاده می‌کنند که ما آن را ذهنیت خطرپذیر[2] می‌نامیم. یکی از ویژگی‌های بارز آن، سطح بالای پذیرش شکست است. VCها انتظار دارند تا 80% از سرمایه‌گذاری‌های آنها شکست بخورد. این امر یک ویژگی – و نه یک اشکال - مدل کسب‌وکار آنها است. نظریه سرمایه‌گذاری این است که حتی اگر از 20 استارتاپ 19 تا شکست بخورند، یک سرمایه‌گذاری موفق خواهد شد و زیان حاصل از همه شکست‌ها را پوشش می‌دهد.
سرمایه‌گذاران خطرپذیر نگران محافظت از سرمایه در برابر شکست و ضرر نیستند. آنها می‌ترسند فرصتی را از دست بدهند که ممکن است سرنوشت یک شرکت یا کل بازار را تغییر بدهد. مثلاً الکس رامپل[3]از شرکت ریسک‌پذیر Andreessen Horowitz (a16z) می‌گوید: در دنیای VC، خطاهای حذف بسیار آسیب‌رسان‌تر از اشتباهات کارمزد هستند. بیل گورلی[4]از Benchmark Capital این احساس را در مصاحبه ای با Vox تکرار کرد: «اگر در چیزی سرمایه‌گذاری کنید که کار نمی‌کند، یک برابر پول خود را از دست می دهید. اگر گوگل را از دست بدهید، 10000 برابر پول خود را از دست می‌دهید». VCها به دنبال مخرج مشترک نیستند. اتفاقاً آنها به دنبال موارد پرت می‌گردند.
تحقیقات در این زمینه نشان می‌دهد که ذهنیت خطرپذیر با چندین اصل کلیدی مشخص می‌شود: برتری فرد در برابر گروه[5]، برتری اختلاف نظر بر اجماع[6]، برتری استثنا بر قانون[7]و برتری چابکی در برابر بوروکراسی[8]. با استفاده از این اصول، VCها به تصمیم‌گیری سرعت بخشیده و از نابود کردن فرصت‌های غیرمتعارف با تفکر گروهی جلوگیری می‌کنند. در این مقاله، سعی می‌کنیم راهنمایی‌هایی را برای درک چگونگی و زمان استفاده از ذهنیت خطرپذیر برای تحریک نوآوری و تضمین بقای شرکت خود ارائه دهیم.
ممکن است پذیرش شکست شعار یک VC باشد، اما شرکت‌های بزرگ معمولاً مجبورند در مورد ریسک‌پذیری راهبردی‌تر عمل کنند. آنها باید از عملیات‌های اصلی‌شان محافظت کنند و این موجب می‌شود نتوانند روی یک ایده شرط‌بندی کنند! یک قانون ساده: برای تصمیم‌گیری‌های معمول در یک محیط قابل پیش‌بینی، ذهنیت خطرپذیر مورد نیاز نیست. اما در شرایط عدم اطمینان و اختلال زیاد، شرکت‌ها باید مانند VC فکر کنند و آماده تصمیم‌گیری جسورانه باشند.
فرض کنید یک شرکت در حال برنامه‌ریزی برای راه‌اندازی یک نسخه اصلاح شده از یک محصول موجود؛ یا در حال مطالعه امکان‌سنجی برای توسعه معدن است. سطح عدم قطعیت این طرح‌ها به طور معقولی پایین است. مفروضات اساسی از قوانین شناخته شده‌ای پیروی می‌کنند و اعداد جریان نقدی به راحتی برآورد می‌شوند. بنابراین، اصول ذهنیت خطرپذیر با تمرکز بر زیر سوال بردن همه چیز، مفید هم نیست.
در مقابل، فرض کنید یک شرکت در حال توسعه یک خط تولید یا خدمات کاملاً جدید است، بودجه را از بازاریابی سنتی گرفته و به کمپین‌های دیجیتال و رسانه‌های اجتماعی تخصیص می‌دهد، یا در نظر دارد در پاسخ به تهدید یک بازیگر جدید، یک استارتاپ دیجیتالی را خریداری کند. این گونه حرکت‌های پرریسک، علی‌رغم پتانسیل بسیار بالایی که دارند، اغلب در محیط‌های شرکتی سنتی رد می‌شوند؛ زیرا به راحتی اجماع لازم در میان مدیران بخش‌ها و ذی‌نفعان مختلف برای کسب تأیید را ایجاد نمی‌کنند. این دقیقاً همان موقعیت‌هایی است که در آن، شرکت‌ها باید نترس باشند و به قول رامپل «قطعیت باید بر اجماع غلبه کند»[9].
در شرکت Greylock Partners که VC حامی Airbnb، Coinbase، Facebook و بسیاری شرکت‌های دیگر است، شرکا می‌توانند به شدت مخالف یک سرمایه‌گذاری باشند، اما همچنان اعتماد خود به یک شریک تجاری که اصرار بر انجام یک معامله دارد را حفظ کنند. این قانون نقش مهمی در تحقق Airbnb داشت؛ و رید هافمن[10]علی‌رغم مخالفت سرمایه‌گذاران همکارش با این ایده، روی آن ثابت قدم ماند و این سرمایه‌گذاری انجام شد.
البته، بزرگی یک سرمایه‌گذاری بر میزان احتیاط شرکت‌ها تأثیر می‌گذارد و این حتی در شرکت‌های VC نیز صادق است. برای تعهدات بسیار بزرگ، سرمایه‌گذاران VC سطح توافق مورد نیاز را افزایش می‌دهند. در Founders Fund (یک شرکت VC برجسته) شرکا آزادند که چک سرمایه‌گذاری‌های کوچک‌تر، نامطمئن‌تر و اغلب در مراحل اولیه را بکشند؛ درواقع در سرمایه‌گذاری‌های کوچک، متقاعد کردن فقط یک شریک تجاری از هفت شریک تجاری کافی است. اما با افزایش اندازه سرمایه‌گذاری، تعداد شرکای مورد نیاز برای تأیید افزایش می‌یابد؛ و بزرگترین سرمایه‌گذاری‌ها نیازمند امضای پنج نفر از شرکای کلیدی است.
در ادامه، به اصولی خواهیم پرداخت که رهبران می‌توانند برای وارد نمودن ذهنیت خطرپذیر در سازمان خود از آن استفاده کنند.
شرکت‌های VC به دنبال ایده‌های متضاد و دارای مخالف هستند! زیرا این ایده‌ها بازده‌های بزرگ را به همراه دارند. آنها متوجه این موضوع هستند که گاهی اوقات فقط یک نفر روی میز ممکن است پتانسیل یک ایده بزرگ را درک کند؛ و آن شخص باید شنیده شود. به همین دلیل است که VCها به طراحی محیطی که به هر کدام از افراد حاضر در اتاق اجازه اظهار نظرات، نگرانی‌ها و دیدگاه‌های مخالف را می‌دهد، اهمیت می‌دهند. در شرکت‌های موفق VC، فرد مورد تسلط گروه قرار نمی‌گیرد.
اما ترویج این اصل، حتی با صدای بلند هم کافی نیست. مکانیسم‌ها و فرآیندهای خاصی مورد نیاز است زیرا بدون آن، گروه‌ها تمایل دارند تقریباً بلافاصله روی یک ایده واحد همگرا شوند؛ اغلب حتی بدون اینکه متوجه شوند که این کار را انجام می‌دهند. این پدیده شناخته شده به ویژه در شرکت‌های بزرگ فراگیر است.
بر اساس تجربه برگزاری در یکی دوره‌های دانشگاه استنفورد، همگرایی سریع به طور منظم اتفاق می‌افتد. در این دوره، دانشجویان به تیم‌های «مشارکت VC» تقسیم شده و از آنها خواسته می‌شود تصمیم بگیرند که آیا روی فهرستی از استارت‌آپ‌های واقعی سرمایه‌گذاری می‌کنند یا خیر. در نود درصد مواقع، تیم‌های دانشجویی پس از بررسی طرح‌ها و بنیان‌گذاران و بحث با تیم‌هایشان بین هر شش عضو به توافق می‌رسند! معمولاً حتی زمانی که افراد استدلال‌های مخالف ارائه می‌کنند، صدای آنها نادیده گرفته می‌شود و به سرعت به اجماع می‌رسد. شگفتی بیشتر زمانی رخ می‌دهد مشخص می‌شود گروه‌ها تقریباً همیشه به طور مساوی در ارزیابی‌های خود تقسیم می‌شوند! یعنی نیمی از تیم‌ها معتقدند که یک استارتاپ مشخص برنده است و نیمی مطمئن‌اند که آن استارتاپ بازنده است! این امر تنها به دانشجویان نیز محدود نیست. در بسیاری از کارگاه‌های نوآوری شرکتی نیز مشاهده شده است که تیم‌ها به‌سرعت در تصمیم‌گیری‌ها به اجماع می‌رسند، به‌ویژه زمانی که تحت تأثیر یک عضو ارشد یا یک متخصص شناخته‌شده باشند.
بنابراین، غلبه بر تفکر گروهی کار سختی است و بیشتر سازمان‌ها قادر به شکست دادن آن نیستند. VCها از سه تاکتیک برای اجتناب از این دام استفاده می‌کنند.
تیم‌ها را کوچک نگه دارید. بسیاری از VCها فقط سه تا پنج شریک اصلی دارند. گروه‌های بحث و تبادل نظر حتی در حضور همکاران تازه‌کار[11] هم صمیمی و غیررسمی برگزار می‌شوند. این رویکرد اغلب توسط شرکت‌های فناور هم استفاده می‌شود. مثلاً در شرکت آمازون جلسات با بیش از 10 شرکت‌کننده بسیار نادر است. ارتباطات در تیم‌های کوچک‌تر، سریع‌تر و واضح‌تر است و مسئولیت‌پذیری بیشتری وجود دارد. این مدل نه تنها تصمیم‌گیری را ساده می‌کند، بلکه تضمین می‌کند که دیدگاه‌های متنوع - که برای نتایج نوآورانه حیاتی هستند - شنیده و در نظر گرفته می‌شوند.
پیش از جلسه بازخورد بخواهید. بسیاری از شرکت‌های VC (مانند Emergence؛ از اولین سرمایه‌گذاران در Zoom)، از اعضای تیم می‌خواهند که نظر خود را در مورد فرصت سرمایه‌گذاری قبل از جلسات به اشتراک بگذارند. هر یک از شرکت‌کنندگان یادداشت سرمایه‌گذاری که را پیش از جلسه نوشته است را می‌خواند و قبل از شنیدن نظرات دیگران، به‌طور مستقل نظر خود را ارائه می‌کند. این استراتژی در حوزه‌های دیگر – به جز سرمایه‌گذاری – هم اعمال می‌شود. مثلاً خط مشی Google این است که از اعضای کمیته مصاحبه بخواهد که نظرات خود را در مورد هر یک از نامزدها به صورت جداگانه ثبت کنند. حتی برخی از شرکت‌های VC بازخورد کور[12] استفاده می‌کنند. بدین ترتیب، وقتی شرکت‌کنندگان تمام بازخوردها را برای بررسی قبل از بحث دریافت می‌کنند، هنوز نمی‌دانند عضو ارشد چه فکر می‌کند.
تازه‌کاران اول صحبت کنند. اغلب، اعضای جوان تیم سرمایه‌گذاری تحقیقات عملی بیشتری انجام می‌دهند: صحبت با مشتریان، تماس با منابع مختلف، تحلیل بازار و تهیه یادداشت سرمایه‌گذاری. بنابراین آنها بینش منحصر به فردی در مورد بسیاری از جنبه‌های یک فرصت دارند و باید تشویق شوند تا آنها را به اشتراک بگذارند. در همین راستا، برخی شرکت‌ها مانند Gucci و AccorHotels کارمندان رده پایین‌تر را به جلسات هیئت مدیره می‌آورند (مدیره سایه متشکل از Millennials) تا به آنها در نزدیکتر به شدن به مشتریان کمک کنند.
با اعمال این سه قانون، احتمال شنیده شدن هر صدایی در اتاق را افزایش می‌دهید. اما این تنها قدم اول است. همچنین باید انتظارات در مورد دستیابی به توافق را مدیریت کنید.
بر اساس مطالعه‌ای که روی نرخ «IPO»[13] در 700 شرکت VC انجام شد - با نظر گرفتن عرضه اولیه عمومی سهام به عنوان یک شاخص کلیدی موفقیت - شرکت‌های با نرخ‌های IPO بالا، کمتر به یک قانون اتفاق آرا پایبند هستند. آنهایی که نیاز به تایید متفق‌القول دارند، اغلب بدتر عمل می‌کنند؛ به ویژه در محیط‌های نامطمئن[14] با مجهولات زیاد. برای توسعه ذهنیت خطرپذیر، رهبران ارشد باید دو مکانیسم خاص را در نظر داشته باشند:
یک وکیل مدافع شیطان استخدام کنید. برای اطمینان از شنیده شدن نظرات مخالف، بسیاری از VCها واگذاری نقش مخالف به یک فرد یا یک تیم کوچک را به یک روش استاندارد تبدیل می‌کنند. به عنوان مثال، a16z اغلب یک "تیم قرمز" از افرادی را تعیین می‌کند که وظیفه دارند علیه یک معامله بحث کنند. به طور مشابه، وقتی وارن بافت به بزرگترین خریدهای برکشایر هاتاوی فکر می‌کرد، دو مشاور استخدام می‌کرد: یکی برای حمایت از پرونده تجاری سرمایه‌گذاری و دیگری برای مخالفت با آن. شرکت‌ها با اجازه دادن به شکوفایی اختلاف نظر مطمئن می‌شوند که جنبه‌های مختلف پرونده‌های تجاری بررسی شده است.
یک قانون "اجماع منهای x" وضع کنید. برای تقویت بیشتر تغییر در طرز تفکر، تحمل درجاتی از مخالفت حل نشده را پرورش دهید. بسیاری از شرکت‌های VC نسخه‌ای از قانون «اجماع منهای یک» یا «اجماع منهای دو» دارند، که در آن حتی اگر یک یا دو نفر متقاعد نشده باشند ولی موافقان به اندازه کافی مشتاق باشند، تصمیم‌گیری مجاز است.
در Venrock - شرکتی که پشت اینتل، اپل و دابل-کلیک قرار دارد – شرکا در مورد هر معامله به شدت بحث می‌کنند ولی تصمیم نهایی سرمایه‌گذاری به صورت یک طرفه توسط شریکی که ایده را ارائه کرده، گرفته می‌شود. در واقع در این شرکت خبری از کمیته سرمایه‌گذاری و رأی‌گیری نیست! همه شرکا دیدگاه خود را ارائه می‌دهند، قضاوت شریک اصلی را زیر سوال می‌برند و نقش مدافع شیطان را بازی می‌کنند. اما تصمیم در نهایت در دست یک شریک است.
اگر کسی با تصمیمی مخالفت نمی‌کند یا مسائل مهمی را مطرح نمی‌کند، اغلب به این معنی است که افراد سازمان شما انگیزه‌ای برای پرسیدن سؤالات سخت ندارند. سکوت در اتاق همیشه به معنای رضایت نیست. بلکه ممکن است نشانه یک فاجعه باشد. همانطور که آلفرد پی اسلون[15]از جنرال موتورز یک بار در یک جلسه گفت: "آقایان، فکر می‌کنم همه ما در اینجا با تصمیم کاملاً موافق هستیم؟" و چون هیچ اعتراضی نشنید، ادامه داد: «پس پیشنهاد می‌کنم بحث بیشتر در این مورد را به جلسه بعدی موکول کنیم تا به خودمان فرصت بدهیم تا اختلاف ایجاد کنیم.» او فهمید که شاید «توافق» نگران‌کننده‌ترین نشانه باشد.
اگر بیش از حد سکوت اتفاق می‌افتد، احتمالاً زمان آن رسیده است که قوانین را دوباره مرور کنیم و استثناهای بیشتری را معرفی کنیم. حتی زمانی که ایده‌ای رد می‌شود، VCها فضا را برای برای زنده نگه داشتن آن باز می‌گذارند. برای نهادینه کردن باور به استثناها، VCها دو راهکار را در پیش می‌گیرند:
مسیرهای جایگزین را ترویج کنید. اگر یکی از شرکت‌های VC به ترجیح استثنائات بر قوانین اعتقاد نداشت، شاید زوم هرگز به واقعیت زندگی روزمره ما تبدیل نمی‌شد. Qualcomm Ventures، پشتیبان اولیه زوم، در ابتدا فرصت سرمایه‌گذاری در این استارتاپ را رد کرد. اکثر اعضای تیم این ایده را بسیار بحث‌برانگیز و پرریسک ارزیابی کردند؛ چراکه سیسکو، اسکایپ و گوگل همگی در فضای کنفرانس از راه دور بودند. با این حال، سه نفر در تیم کوالکام اعتقادی قوی به ایده زوم داشتند: نگرج کاشیاپ[16]، پاتریک اگن[17] و ساچین دشپنده[18]. آنها از روشی استفاده کردند که به اجازه داد سرمایه‌گذاری اولیه[19] نسبتاً کوچکی را بدون نیاز به تأیید کامل تیم انجام دهند.
به طور مشابه اگر دیک کراملیچ[20] نبود، ممکن بود شرکتی که پاورپوینت را راه‌اندازی کرد، موفق نشود. همکاران او در شرکت VC NEA از پرداخت پول بیشتر از سرمایه‌گذاری اولیه در شرکتی که این ابزار را ایجاد کرده بود، خودداری کردند. اما استثنائاً NEA به کراملیچ اجازه داد تا در قامت یک سرمایه‌گذار فرشته[21] وارد شده و روی آن ایده سرمایه‌گذاری کند. شاید این امر در آن زمان یک قمار محسوب می‌شد، اما زمانی که مایکروسافت شرکت فوق‌العاده موفق را در سال 1987 خرید، نتیجه برای او و NEA بسیار خوب بود.
یک قانون ضد وتو وضع کنید. زمانی که کاشیاپ، کوالکام ونچرز را ترک کرد تا M12، بازوی سرمایه‌گذاری مایکروسافت را راه‌اندازی کند، حق وتو را لغو کرد. با این کار، تیم می‌توانست حتی بر خلاف نظر خود او حرکت کرده و روی یک معامله سرمایه‌گذاری کند. با این حال، او این حق را برای خود محفوظ داشت که اگر روی یک سرمایه‌گذاری موافق بود، آن را انجام دهد؛ حتی اگر دیگران مخالف آن باشند. او این قانون را قدرت ضدوتو[22] نامید. هدف او نیز کمک به فرصت‌های غیرمتعارف برای تأمین بودجه بود. سرمایه‌گذاری M12 در پلتفرم یادگیری مبتنی بر بازی Kahoot نمونه‌ای است از این دست. علی‌رغم تردید تیم سرمایه‌گذاری و رد پیشنهاد، کاشیاپ اقدام به سرمایه‌گذاری کرد و هنگامی که Kahoot در سال 2021 عمومی شد، بازده معامله از کل سرمایه تمام سرمایه‌گذاری‌های M12 که در آن سال انجام داده بود بیشتر شد.
به گفته Nicolas Sauvage از TDK Ventures، دلیل این رویکرد روشن است. او به ما گفت: ما در کسب‌وکارِ میانگین نیستیم، بلکه در کسب‌وکارِ افراط هستیم. ایده‌ها و شرکت‌های واقعاً نوآورانه به ندرت به سادگی قابل شناسایی هستند و برای اینکه آنها را از دست ندهیم، هیچ کس - از جمله من - حق وتو بر آنچه مدیران سرمایه‌گذاری ما می‌خواهند ادامه دهند، ندارد.
تقریباً هیچ چیز برای یک مؤسس استارتاپ بدتر از ماه‌ها انتظار برای پاسخ سرمایه‌گذاران خطرپذیر نیست؛ و هیچ چیز نمی‌تواند برای VCها بدتر از باختن به رقبایی باشد که سریع‌تر حرکت می‌کنند. بنابراین سرمایه‌گذاران هوشمند، فرآیندهای خود را چابک کرده‌اند. به عنوان مثال، FJ Labs قول نمی‌دهد که روی ایده‌های شما سرمایه‌گذاری می‌کند (در عمل 97% از طرح‌ها رد می‌شوند)، اما ارائه پاسخ در عرض دو هفته را تضمین می‌کند. این VC با حرکت بسیار سریع خود توانست روی Coupang و Rappi، اپلیکیشن‌های محبوب در کره و آمریکای جنوبی سرمایه‌گذاری کند.
در شرکت‌های سنتی، تصمیم‌گیری‌های مشابه ماه‌ها طول می‌کشد و افراد زیادی از بخش‌های متفاوت سازمان را درگیر می‌کند. بوروکراسی باعث فلج شدن تصمیم‌گیری[23] می‌شود و این حرکت آهسته و بلاتکلیفی در حکم اعدام نوآوری است. به طور مثال، شرکت Fireworks Partners به عنوان نهاد نوآوری شرکتی IBM که با هیاهوی زیادی راه‌اندازی شد، سه سال هم دوام نیاورد. جاش لرنر[24] از مدرسه کسب‌وکار هاروارد با بررسی این واحد دریافت که برخی از اولین فرصت‌های سرمایه‌گذاری پیشنهادی به صندوق حتی زمانی که IBM از کل سرمایه‌گذاری Fireworks منصرف شد هم هنوز در فرآیند بررسی داخلی بودند!
درمان فلج تحلیل چیست؟ VC ها سه پاسخ دارند:
جدول زمانی بلندپروازانه تعیین کنید. قطعی‌ترین راه برای فهمیدن اینکه آیا یک ایده سر به فلک می‌کشد یا شکست می‌خورد، امتحان کردن آن است. صرف ماه‌ها برای بحث در مورد نتایج احتمالی، خطر را به طور چشمگیری کاهش نمی‌دهد! NFX، شرکت مستقر در سیلیکون‌ولی و سرمایه‌گذار در DoorDash، Lyft، و Trulia سرعت فوق‌العاده بالایی برای تصمیم‌گیری در نظر گرفته و در وب‌سایت خود این وعده را می‌دهد: پاسخ اولیه در 4 روز کاری؛ تصمیم‌گیری در 9 روز؛ پول در حساب بانکی در 3 هفته. البته سرعت به معنای دادن جواب «بله» نیست. NFX هم مانند سایر شرکت‌های VC حق خروج از مراحل بعدی سرمایه‌گذاری را برای خود محفوظ می‌دارد. بر اساس مطالعات صورت گرفته، VCها به طور متوسط از هر 101 فرصتی که در نظر می‌گیرند، فقط یک معامله را نهایی می‌کنند. اما گزینش دقیق به این معنی نیست که می‌توانید کند باشید.
فقدان سرعت عمل یکی از دلایلی است که بسیاری از بهترین استارتاپ‌ها به خود زحمت نمی‌دهند در شرکت‌های سرمایه‌گذاری را بزنند و بسیاری از بازوهای سرمایه‌گذاری شرکت‌های بزرگ پنجمین تولد خود را نمی‌بینند.
ممکن است به نظر برسد که VCها به دلیل اندازه کوچکشان از مزیت چابک بودن برخوردارند، اما حتی سازمان‌های بسیار بزرگ نیز می‌توانند سریع عمل کنند. مک‌دونالد در عرض چند هفته پیشنهاد تحویل فوری[25] خود را عملیاتی کرد، زیرا تهدید برنامه‌های تحویل از دیگر زنجیره‌های فست‌فود و تازه‌واردان را احساس کرده بود. آمازون با بیش از یک میلیون کارمند تمام وقت موفق شد سرویس Prime Now خود را تنها در 111 روز راه‌اندازی کند. وی‌چت، اپلیکیشنی با بیش از یک میلیارد کاربر، زمانی پروژه جانبی شرکت غول پیکر فناوری Tencent بود، اما 7 مهندس آن را تنها در چند ماه راه‌اندازی کردند.
از لایه‌های تأیید اجتناب کنید. VCها معمولاً کوچک هستند، اما مهم‌تر از اندازه، این مدل عملیاتی ساده آن‌هاست که برای حرکت سریع لازم است. در شرکت‌های VC، زمانی که یک شریک تصمیم به سرمایه‌گذاری در یک استارتاپ بگیرد، معامله می‌تواند به سرعت نهایی شود. اما طبق تحقیقات استنفورد، صندوق‌های سرمایه‌گذاری شرکتی تمایل دارند از یک فرآیند تصمیم‌گیری دو لایه استفاده کنند که اغلب نیاز به تأیید کمیته‌ای خارج از تیم دارد. علاوه براین، بازیگران سنتی در تصمیم‌گیری به پیشنهادهای امن‌تر و کمتر بحث‌انگیز متمایل می‌شوند.
برای جلوگیری از این مشکل، شرکت‌هایی مانند آمازون، گوگل و نتفلیکس حق تصمیم‌گیری ویژه‌ای به مدیران خود داده و به آنها اجازه می‌دهند تا تصمیم بگیرند که روی چه چیزی زمان و پول سرمایه‌گذاری کنند. در این شرکت‌ها مانند VCها، منشور و اهداف به دقت تعریف می‌شوند، اما پس از آن افراد می‌توانند خودشان بدون درگیری در حلقه‌های اداری، اقدام به سرمایه‌گذاری کنند.
قیف را شلوغ نکنید. نوآوری در باتلاق بوروکراتیک می‌میرد. آنچه شما نیاز دارید یک جریان معامله است. JLabs (انکوباتور Johnson & Johnson) را در نظر بگیرید که هزاران درخواست برای مشارکت‌های مالی را بررسی می‌کند و تنها بخش کوچکی از آنها را می‌پذیرد. برای بررسی دقیق و پردازش بسیاری از فرصت‌ها، J&J باید در مورد شلوغ کردن قیف خود نظم و انضباط داشته باشد. فرصت‌های سرمایه‌گذاری را نمی‌توان برای مدت طولانی در انتظار گذاشت.
برخلاف کسب‌وکارهایی که به کندی حرکت می‌کنند، VCها جویای اجماع نیستند. آنها عاشق بحث کردن، جنگیدن برای دیدگاهشان نسبت به آینده، شنیدن دیدگاه‌های جدید و طرح ایده‌ها هستند. رید دنیس[26]، سرمایه‌گذار VC، زمانی گفت: «هیچ قانون محکمی در تجارت سرمایه‌گذاری خطرپذیر وجود ندارد، به جز اینکه هیچ قانون محکمی وجود ندارد». با این حال، تحقیقات ما نشان می‌دهد که VCها دارای دست پری از شیوه‌های خلاقانه و موفق دارند که موجب تولد نوآورترین شرکت‌های جهان شده است و تصمیم‌گیرندگان می‌توانند از آن استفاده کنند.
پی‌نوشت:
این مطلب ترجمه آزادی از مقاله Make Decisions with a VC Mindset است که در شماره می و ژوئن 2024 در مجله Harvard Business Review به چاپ رسیده است.
پانویس‌ها:
[1] Venture Capitalists
[2] the venture mindset
[3] Alex Rampell
[4] Bill Gurley
[5] individual over the group
[6] disagreement over consensus
[7] exceptions over dogma
[8] agility over bureaucracy
[9] conviction must beat consensus
[10] Reid Hoffman
[11] junior
[12] Blind feedback
[13] Initial Public Offering (IPO)
[14] Uncertain
[15] Alfred P. Sloan
[16] Nagraj Kashyap
[17] Patrick Eggen
[18] Sachin Deshpande
[19] seed investment
[20] Dick Kramlich
[21] angel investor
[22] anti-veto power
[23] decision paralysis
[24] Josh Lerner
[25] Instant Delivery
[26] Reid Dennis
