فرهنگ سازمانی در نگاه من از جمله ستون‌های اصلی یک کسب و کار است که میتواند نتایجی در حد پیروزی یا شکست یک شرکت را در بر داشته باشد.
وقتی در قلب کسب و کارتان هستید، حجم مسائلی که در روز باهاش درگیر هستید آنقدر زیاد است که در صورت نداشتن اصول صحیح برای تصمیم‌گیری، با بزرگ شدن سازمان، روزی میبینید دیگر از پسش برنمیایید. پس بهتر است از اولین سنگ بنا، به فکر ایجاد استحکاماتی درخور باشید.
اخیرا کتاب قانون بی قانونی را با ترجمه خوب از انتشارات راه پرداخت خوندم که تغییرات عمده‌ای در دیدگاه‌های من در این خصوص داشت. این کتاب فرهنگ سازمانی شرکت نتفلیکس را با مشارکت همه تیم از رید هستینگز مدیرعامل تا عوامل دیگر، بررسی می‌کند.
برخی موارد آنقدر برایم شگفت‌آور بود که تقریبا غیرقابل باور بود. دو راه داشتم، یا مانند داستانی شیرین کتاب را بخوانم و ببندم و به خود بگویم این موارد با فرهنگ ما سازگار نیست و در شرایط کنونی امکانپذیر نیست. یا به هر موضوع عمیقا بیندیشم، در مورد بکار بستنش در فرهنگ کلی جامعه ما تدبیری پیدا کنم و با کارمندان نتفلیکس صحبت کنم. راه دوم را انتخاب کردم. با چند نفری از کارمندان این کمپانی ارتباط گرفتم. ابتدا برای صحت سنجی گفته‌های کتاب و در گام بعدی برای دریافت جزئیات بیشتر. در مورد جزئیات نحوه اجرا، ساعت‌ها با تیم صحبت کردیم و اختلاف نظرها و چالش‌ها را بررسی کردیم.
یادداشت‌هایی از کتاب برداشتم که در کسب و کار جدید الهام بخشمان باشد و فکر کردم خوب است اگر این نوشته را با شما هم در میان بگذارم. به زعم همکاران این شرکت و مباحث خودمان، پیاده سازی این موارد فرهنگی به راحتی بیان آنها نیست و در عمل مشکلات زیادی خواهد داشت. پس تنها به صرف خواندن و شنیدن نمیتوان قبول یا ردشان کرد. حداقل میدانیم در یک شرکت اجرا شده و نتایج شگفتی داشته است.
نام کتاب قانون بی قانونی است و از این دیدگاه کلی نشأت گرفته است که داشتن کمترین قوانین، در عمل به کاهش قوانین دست و پاگیر منجر میشود و آزادی و توأمان با آن مسئولیت‌پذیری بیشتر همکاران را در پی خواهد داشت. خصوصا اگر میخواهید شرکتتان رو به جلو و همیشه خط شکن و نوآور باشد.
· بهترین‌های بازار را استخدام کن. تیمی از استعدادهای درخشان و بهترین حقوق بازار را بده.
برای اطمنیان از بخش اول این جمله، هر مدیری همواره باید از خود بپرسد اگر یکی از کارمندانم بخواهد شرکت را ترک کند و برای جایگاه شغلی مشابه به شرکتی هم‌تراز برود، آیا خوشحال میشوم و یا میجنگم تا او را به هر نحو نگه دارم. اگر پاسخ شما جنگ برای نگهداری او نیست، به جای استفاده از برنامه بهبود عملکرد که هم تحقیرآمیز است و هم برای سازمان به صرفه نیست، همین پول را در غالب مزایای پایان خدمت و پاداش عالی به او بدهید و جایگزینی برای او بیابید که بهترین باشد.
وقتی کسی اخراج میشود، با کارکنان در مورد اتفاقاتی که رخ داده صحبت کنید و با صراحت به سوالات‌شان پاسخ دهید. این کار ترس آنها از اخراج شدن را کاهش می‌دهد و باعث ایجاد اعتماد بیشتر میشود.
در مورد بخش دوم، همیشه همکارانتان را تشویق کنید تا به پیشنهادات همکاری پاسخ مثبت بدهند، به مصاحبه‌های شغلی که فکر میکنند ارزشش را دارد بروند و همیشه بدانند قیمت بازار شغل و جایگاه آنها چقدر است. تا سازمان هم مطمئن شود که در حال پرداخت بهترین حقوق است.
داشتن تیمی با استعداد و دادن اختیار و آزادی به آنها، اگر با تدبیر باشد میتواند معجزه کند.
از سیستم‌های رتبه‌بندی اجتناب کنید. این سیستم‌ها باعث ایجاد رقابت داخلی شده و افراد را از همکاری منصرف می‌کند.
· شفافیت سازمانی را تا مرحله نهایی آن انجام دهید. هیچ رازی در شرکت وجود ندارد.
از پیام‌های نمادین و در لفافه حرف زدن بپرهیزید. از شر دفاتر کاری بسته، دستیارهایی که نقش محافظ را دارند و فضاهای قفل شده خلاص شوید.
حسابداری را در دسترس همه قرار دهید. نحوه خواندن صورت‌های سود و زیان را به همه آموزش دهید. اطلاعات مالی و استراتژیک حساس را با همه افراد شرکت به اشتراک بگذارید.
هنگام اتخاذ تصمیماتی مثل تجدید ساختار یا تعدیل نیرو که روی زندگی کارمندان تأثیر می‌گذارند، هرچه زودتر و پیش از قطعی شدن تصمیم، نیرو را در جریان بگذارید. این کار اضطراب و حواس‌پرتی ایجاد می‌کند اما اعتمادی که ایجاد میکنید، بر نقاط منفی می‌چربد.
اگر از خودتان شایستگی نشان داده باشید، حرف زدن شفاف و مفصل در مورد اشتباهات‌تان، اعتماد، حسن نیت و نوآوری را در سراسر سازمان افزایش می‌دهد.
· برای دستیابی به فرهنگی با عملکرد بالا، تیم ورزشی حرفه‌ای استعاره بهتری نسبت به خانواده است. به مدیرانتان آموزش بدهید که احساس تعهد، انسجام و همکاری را در اعضای تیم ایجاد کنند، ولی در عین حال تصمیم‌گیری‌های دشواری را هم اتخاذ کنندتا مطمئن شوند بهترین بازیکن در هر پست حضور دارد.
خانواده استعاره خوبی برای یک شرکت نیست. زیرا در خانواده، اعضا فارغ از عملکرد یکدیگر باید مدافع و حامی باشند.
· هیچ‌گونه قوانین کنترلی برای مرخصی، هزینه‌های سازمانی که کارمندان انجام می‌دهند و مسافرت کاری در نتفلیکس وجود ندارد. اگر برای جایگاه خودت بهترین باشی، آزادی بدون اطلاع‌رسانی قبلی مرخصی طولانی داشته باشی و حتی روزهای مرخصی برای کسی محاسبه نمی‌شود.
· با تشویق ارائه بازخورد خیرخواهانه، صراحت و روحیه رشد را به شرکت می‌آوریم. بازخورد خیرخواهانه یعنی از بیان این مسئله تنها درصدد بهبود عملکرد سازمان و فرد هستیم. به زبان خودمانی به دنبال زیرآب زنی و بدگویی نیستیم. بازخوردها را به خود شخص می‌دهیم و تنها چیزی را عنوان می‌کنیم در حضور فرد نیز آن را بگوییم.
گزارش کتبی ۳۶۰ درجه سازوکار مناسبی برای ارائه بازخورد سالانه است، اما از ناشناس بودن و امتیازدهی عددی اجتناب کنید. برای افزایش حقوق و یا ترفیع رتبه از این نتایج استفاده نکنید و امکان نظردهی را برای همه افراد علاقه‌مند فراهم کنید.
جلسه ۳۶۰ درجه حضوری هم فرآیند مؤثری است. چند ساعت زمان برای جلسه‌ای در خارج شرکت تعیین کنید. از روش “شروع کن، کنار بگذار، ادامه بده” استفاده کنید. یعنی هر کس وقت داشته باشد تا نقطه نظراتش را برای هر فرد در قالب این کارها را انجام بده، از این کارها پرهیز کن و این کارهایت را ادامه بده، بازگو کند. بازخوردها باید ۲۵ درصد مثبت و ۷۵ درصد سازنده باشد. همچنین باید کاملا کاربردی باشد و تعاریف پوچ کنار گذاشته شود. بهتر است این جلسات حداکثر با حضور ۸ نفر برگذار شود و برای این تعداد به ۳ ساعت وقت نیاز داریم که میتواند با یک وعده غذایی در رستوران هماهنگ شود.
هیچ سلسله مراتبی در ارائه بازخورد وجود ندارد. همه حق اظهارنظر دارند. تنها نظرات باید خیرخواهانه باشد و کسی که بازخورد می‌گیرد بگوید موافق است یا خیر.
· وظیفه مدیر، کنترل تصمیم‌گیری‌ها نیست. او باید زمینه‌های تصمیم‌سازی را که برگرفته از رویکردهای کلی سازمان است را برای همکارانش شفاف کند. هر کس مسئول تصمیمات خود است و حتی باید قراردادهایی را که خودش پیگیری کرده را تأیید کند.
در صورتی که در تصمیمی مدیرتان با شما هم نظر نباشد، وتو در کار نخواهد بود. طرح‌هایتان را برای بررسی به تیم ارائه می‌دهید و باید بازخورد بگیرید اما در نهایت این شمایید که نظر نهایی را می‌دهید. در هر جای چارت سازمانی که باشید.
در شرکتی سریع و نوآور مسئولیت تصمیمات حیاتی و بزرگ باید در میان سطوح مختلف نیروی کار توزیع شود و براساس جایگاه افراد در سلسله مراتب تخصیص داده نشود.
برای نتیجه بخش شدن این رویکرد، باید اصلی در سازمان داشته باشیم: به دنبال خشنود کردن رئیست نباش.
وقتی کارمندی جدید به شرکت می‌پیوندد، به آنها بگویید تعداد ژتون شر‌ط‌بندی استعاری داری که می‌توانی با آنها شرط ببندی. برخی قمارها موفق می‌شوند و برخی شکست می‌خورند. عملکرد کارمند براساس نتیجه مجموعه شرط بندی‌هایش قضاوت میشود نه براساس نتایجی که در یک مورد خاص بدست آورده است.
ایده را در معرض قضاوت دیگران قرار دهید و اگر پروژه‌ای شکست خورد به صورت علنی و شفاف در مورد آن و درس‌هایش صحبت کنید.
به عنوان یک مدیر، بجای امر و نهی کردن به دیگران با آنها هماهنگ شوید و زمینه‌ای را که به تصمیم‌گیری بهتر آنها کمک می‌کند را در اختیارشان قرار دهید. اگر اعتقاد دارید تیمتان بهترین است پس تک تک افراد باید بتوانند مسئولیت تصمیماتشان را برعهده بگیرند.
وقتی یکی از کارمندانتان کار احمقانه‌ای انجام می‌دهد، او را سرزنش نکنید. بلکه از خودتان بپرسید چرا در زمینه‌سازی موفق نبوده‌اید. آیا اهداف و استراتژی خود را به وضوح و به شکلی الهام بخش توضیح داده‌اید؟ آیا به خوبی همه فرضیات و مخاطراتی را که به تیمتان در تصمیم‌گیری مناسب کمک می‌کند، توضیح داده‌اید؟ آیا خودتان و همکارانتان در رابطه با اهداف شرکت هماهنگ هستید؟
سازمانی که از همراهی آزادنه استفاده می‌کند، باید شبیه یک درخت باشد نه یک هرم. رئیس در ریشه درخت قرار می‌گیرد و تنه درخت را که از مدیران ارشد تشکیل شده سرپا نگه می‌دارد. تنه درخت نیز از شاخه‌های فرعی حمایت می‌کند که وظیفه تصمیم‌گیری را به عهده دارند.
