مدیران دوپامینی


ما مردمانی هستیم که برای حفظ موقعیت و یا دستیابی به شرایطی بهتر، عزت نفس مان را تهی از انسانیت می کنیم و از افرادی که منافع مان به آنان وابسته است، بُتی دروغین می سازیم تا اموراتمان بگذرد.

ما مردمانی هستیم که در تعاملات روزانه مان در لفافه و کنایه صحبت می کنیم و در صورتی که احساس خطر کنیم، منظورمان را به شکل ریاکارانه ای وارونه جلوه می دهیم. ما مردمانی هستیم که با موقعیت سنجی هایی به اصطلاح زیرکانه تعارف های بی پشتوانه ای را نثار همدیگر می کنیم، به امید این که در آینده بتوانیم امتیازی را از دیگرانی که برای ما مهم هستند، بدست بیاوریم. ما در ارتباطات روزمره مان دائماً در حال تفسیر و ذهن خوانی افکار دیگران هستیم. زیرا پیام رسایی را دریافت نمی کنیم و اگر کمی تعمق کنیم، در می یابیم که ریشه اکثر غیبت ها، تهمت ها و درگیرها در سطح فردی و اجتماعی، ناشی از رفتارهای دو گانه ی ماست.

چرا که نمی خواهیم احساسات و عقاید مثبت و منفی مان را صریح، واضح و روشن بیان کنیم و متاسفانه همه این ارتباطات که توام با کنایه، ابهام، دوپهلو سخن گفتن و وارونه جلوه دادن احساسات بیان می گردد در قالب رعایت مناسبات احترام آمیز به نمایش گذاشته می شود.

متاسفانه همه با هم دروغ می گوییم و همه هم معنای آن را به خوبی درک می کنیم و همه هم به روی هم نمی آوریم؛ چون این الگوی رفتاری تاکتیکی برای حفظ موقعیت، کسب درآمد، منزلت و یا توجه بیشتر می باشد.

در واقع ریاکاری به عنوان یک ضرورت اجتماعی در رفتارهای ما ایرانی ها ریشه دوانده و تابعی از میراث فرهنگی جامعه است که به ما تحمیل شده و ما هم با همین الگوهای رفتاری نادرست خو گرفته ایم و همانند یک ژن فرهنگی به نسل های بعدی مان انتقال می دهیم.

با نگاهی جامعه شناختی به گذشته جامعه ی ایران پی به حکومت هایی خواهیم برد که حاکمان مستبد فرمان می راندند و زیردستان به جز اطاعت و فرمانبری نقش دیگری نداشتند. در این نظام سلطه، زندگی خصوصی و اجتماعی افراد فرودست تحت نفوذ افرادی قرار داشت که در موقعیت های فرادستی قرار داشتند. در واقع اولین مشخصه ی این نظام ها ناامنی بوده و بر این اساس در می یابیم که بین ارباب و رعیت در تمامی سطوح ارتباطی، دروغگویی و چاپلوسی برای برای بدست آوردن امنیت اقتصادی و اجتماعی به شدت رواج داشته است. با تعمق در مناسبات رسمی و غیر رسمی پی می بریم که این ژن فرهنگی که در یک بستر تاریخی- اجتماعی به ما تحمیل شده، همچنان به عنوان یک الگویِ رفتاری پذیرفته شده در جامعه امروزی ما رواج دارد و مشاهده می کنیم که تملق و چاپلوسی به اشکال متنوع و در لایه های مختلف اجتماعی بازتولید می شود لذا القاب و عناوین تحقیرشونده ای همچون نوکر، مخلص، دست بوس، قربان، چاکر و … مفاهیم رایجی هستند که افراد فرودست در برابر اشخاص فرادست به کار می گیرند تا از مزایای این حقارت گویی ها چیزی عایدشان گردد.

در تملّق و چاپلوسی آن‏چه سرمایه می ‏شود، عمر آدمی و آبروی اوست و آن‏چه به دست می‏ آید، محبوبیّت کاذب و ظاهری است.

وب سایت معتبر بیزنس اینسایدر در یکی از مقالات خود از کارمندان چاپلوس به عنوان "سدی در برابر توسعه فضای خلاق در محیط کار" نام می برد. فراموش نکنیم آدم های خلاق همواره باید تغییر مثبتی ایجاد کنند تا از کار خود راضی باشند وگرنه به سختی می توان چنین نیروهای ارزشمندی را فعال نگه داشت.

دریافت توجه مثبت از محیط اطراف حسی دوست داشتنی است که حتی مدیر نیز به عنوان یک انسان از آن لذت می برند. اما تشخیص شرایط و پرهیز از گرفتاری در گرداب چاپلوسان یکی از ویژگی های مهم برای فردی است که پست حساس مدیریت را می پذیرد.

در محیطی که چاپلوسی وجود دارد، کارمندان غیرچاپلوس درگیر حس عدم امنیت در محل کار می شوند. آنها نگران این می شوند که نکند چاپلوسی افراد دیگر، آنها را در رقابت کاری عقب بیندازد. این حس منفی و نگرانی دائمی، حتماً در راندمان کاری اثر منفی می گذارد. برخی پژوهش ها نشان می دهند میزان رضایت شغلی کارمندانی که "همکاران چاپلوس" دارند، بسته به شرایط از 15 تا 35 درصد از پایین تر از دیگران است و به همین میزان، بهره وری شان پایین تر و احتمال استعفای شان بیشتر است. کارمندان چاپلوس معمولا بازده کمتری نسبت به همکاران خود دارند و عملا کم کاری نیروهای چاپلوس باید از طریق افزایش تلاش کارمندان دیگر در ساعات بیشتر کاری جبران شود. براساس تحقیقات انجام شده در دانشگاه استنفورد وقتی ساعت کاری از هفته ای 50 ساعت فراتر رود راندمان کارمندان خوب به ازای هر ساعت کار بیشتر افت می کند.

هر کارمندی در صدد پیشرفت است. اگر افراد ببینند که دیگران بر اثر چاپلوسی پیشرفت می کنند و پاداش دریافت می کنند، در طول زمان به این روند خواهند پیوست و خلاقیت را کنار خواهند گذاشت. سازمان بی خلاقیت نیز موجودی محکوم به شکست خواهد بود.

فریدریش نیچه، فیلسوف بزرگ آلمانی می گوید: (1900-1844) هر جا چاپلوسی گسترش بیابد، کمتر می توان در آنجا اندیشه های بلند یافت زیرا چاپلوسی به شدت واگیر است.

چاپلوسی، نقطه مقابل "جرأت" است. اگر فرهنگ یک سازمان، چاپلوس محوری باشد، جرأت از آن حذف می شود. یکی از پیامدهای حذف جرأت نیز، حذف نقد درون سازمانی است. نقد درون سازمانی، ساز و کاری است که در آن، اعضای یک سازمان خود را بخشی از بدنه مجموعه می دانند و هر گونه اشکالی را گزارش و نقد می کنند و اگر بتوانند راهکار هم می دهند. این ساز و کار را می توان با سیستم دفاعی بدن مشابه دانست که مراقب ناکاستی ها و میکروب های بدن است و با آنها مقابله می کند.

مدیران وقتی مورد چاپلوسی قرار می گیرند در واقع در حال قربانی شدن هستند چرا که خود را از موهبتی به نام "نقد شدن" و "پی بردن به خطاها" محروم می کنند. نیچه در این باره می گوید: به زحمت می توان در جایی که همه چاپلوسی یک فرد را می کنند، جز در وصف بزرگی او سخنی گفت و برخلاف مسیر آب شنا کرد.

مدیری که عادت می کند مدام تملق بشنود، اگر با کارمندی منتقد مواجه شود که نقدی واقعی درباره سازمان دارد، احتمالاً او را بی ادب و گستاخ خواهد دانست.

مدیر تملق پذیر، بی آن که بداند، سازمان را به سمت سقوط هدایت می کند.

وقتی از انسان تعریف و تمجید می شود، هورمون های شادی آفرین مانند دوپامین شروع به ترشح می کنند و حس خوبی به فردی که مورد تملق قرار می گیرد، دست می دهد. (فرد متملق هم این حس را پیدا می کند و از استرس اش کم می شود.این حس خوبی که ناشی از ترشح دوپامین است مدیر دوپامینی می سازد که همه مناسبات را برای رفع خماری خود برهم میزند. خودشیفتگی و غرور از دیگر تبعات و پیامدهای تملق و چاپلوسی است و با توجه به اینکه اساسا زبان چاپلوسی با تملق و تمجیدهای مستمر و بی حد و حصر همراه است به مرور باعث خود شیفتگی و غرور در شخص متملق شونده می شود.

هر آنچه این روحیه تقویت شود به همان میزان فرد تاب و تحمل پذیرش ایرادات خود را ندارد و به تدریج به عنصری تبدیل می شودکه نظراتی که بر خلاف میل و سلیقه او است را بر نمی تابد.

پس بطور خلاصه باید گفت مدیری که تملق میشنود به سرخوشی ناشی از دوپامین ترشح شده دروجودش متملقان را گرامی میدارد و اسباب رشد و پیشرفت برایشان فراهم میسازد.در این بده بستان شایسته سالاری ازبین می رود،مدیر دچار غرور کاذب شده روحیه انتقاد را درسازمان از بین میبرد .نخبه های سازمان دچار یاس و ناامیدی میشوند و پا به فرار میگذارند و الگو شدن متملقان خلاقیت و تلاش را در سازمان نابود میکند.

جعفر محمدی ومازیار دانیالی در مقاله ای پنج راهکار به مدیران برای مقابله با چاپلوسی ارائه داده اند:

1 - اولین نکته این است: فکر نکنید در دام چاپلوسی نمی افتید. وقتی از انسان تعریف و تمجید می شود، هورمون های شادی آفرین مانند دوپامین شروع به ترشح می کنند و حس خوبی به فردی که مورد تملق قرار می گیرد، دست می دهد. (فرد متملق هم این حس را پیدا می کند و از استرس اش کم می شود).

بنابراین، نیفتادن در دام تملق، نیاز به مراقبت دائمی از خود دارد، به ویژه وقتی احساس می کنید از حرف های کارمندان حس خوبی دارید.

2 - برای سازمان خود، مقررات دقیق و قابل اندازه گیری تدوین و به طور شفاف ابلاغ کنید. پاداش و تنبیه باید صرفاً بر اساس استانداردهای مکتوب و واضحی باشد که اعلام کرده اید. اغلب چاپلوسی ها، در خلأ نظام شفاف سازمانی رخ می دهند. یکی از مقررات ضد چاپلوسی می تواند این باشد: هر کس نقد مفیدی داشته باشد، پاداش می گیرد.

3 - رسماً و علناً اعلام کنید که از تعریف و تمجید کارمندان از خودتان ناراحت می شوید. ممنوعیت چاپلوسی باید بخشی آشکار و اعلام شده از فرهنگ سازمانی شما باشد. این اعلام رسمی را جدی بگیرید و اگر کسی تملق کرد، فوراً و با چهره ای در هم، به او بگویید "نیازی به این تعاریف نیست، برو سراغ اصل مطلب".

حساب کار باید دست کارمندان چاپلوس بیاید و بفهمند که نمی توانند شما را خام زبان خود کنند.

4 - منتظر نمانید کارمندان کارآمد، خودشان را به شما عرضه کنند، خودتان سراغ آنها بروید و در جمع تشویق شان کنید و پاداش دهید. باید همه بدانند که در سازمان شما کارآمدها پاداش می گیرند نه چاپلوس هایی که تمایل دارند همیشه دور و برتان باشند و حتی به جوک های بی مزه تان نیز قاه قاه بخندند.

5 - اگر دیدید چاپلوسی در سازمان شما رشد کرده است، این وضعیت را به منزله آژیر خطر قلمداد کنید زیرا نشان می دهد "اصل کارآمدی" در سازمان شما، جای خود را به "اثبات وفاداری" داده است. بنابراین، به بازبینی فرایندها و ساختارها بپردازید و "کارآمدی" را به سازمان تان برگردانید. البته که بسیاری از مدیران چنین نمی کنند و ترجیح می دهند با "دوپامین" ناشی از تملق خوش باشند.

مهدی نیکبخت

جهت مطالعه مقالات جذاب بیش تر می توانید به سایت www.mahdinikbakht.com مراجعه فرمایید.