مقاله از Johanna Rothman
دفتر مدیریت پروژه معمولاً برای چه استفاده میشود؟ در اینجا چند کاربرد سنتی از PMO آورده شده است:
در نتیجه، بهندرت توصیه میکنم که سازمانی که به دنبال چابکی است، از PMO استفاده کند.
اما مدل Agile PMO را دیدهام که میتواند برای سازمانهایی که میخواهند چابکتر شوند، مفید باشد. در این مدل، PMO نقش مشاور و پشتیبان دارد—نقشی مشورتی برای تسریع تصمیمگیری با بازخوردهای کمتر و کوتاهتر.
ابتدا بیایید از تصمیمات استراتژیک و پرتفوی شروع کنیم، چون اینها مهمترین تصمیمات هستند.
بیایید بپذیریم که پرتفوی پروژهها—یعنی پروژههایی که سازمان روی آنها سرمایهگذاری میکند—استراتژی سازمان را تعریف میکند.
هرچه سازمان بخواهد چابکتر باشد، باید بیشتر درباره ارزش پروژه صحبت کند، نه درباره مدت زمان اجرای آن. تا زمانی که پروژه بتواند پیشرفت خود را حداقل بهصورت هفتگی نشان دهد، نیازی به تخمینزدن کل پروژه نیست.
این کار به چابکی پرتفوی کمک میکند، چون بهمحض اینکه هر پروژه چیزی مفید ارائه دهد، افراد مناسب میتوانند مجدد پرتفوی را ارزیابی کنند.
من طرفدار این نیستم که PMO بهتنهایی در مورد پرتفوی تصمیم بگیرد، چون مدیریت ارشد باید استراتژی را مشخص کند. و وقتی آنها بخواهند چیزی را تغییر دهند، فقط به PMO میگویند: "پرتفوی رو عوض کن."
این شبیه همان جمله معروف است که «چیزهای بد از بالا به پایین سرازیر میشوند».
در عوض، اگر PMO به همه کمک کند تا بر ارزش تمرکز کنند و وقتی دیگر ارزش کافی برای ادامه پروژه باقی نمانده، پروژه متوقف شود، سازمان میتواند تصمیمات خوب بیشتری را سریعتر و مکررتر بگیرد.
بهتر از آن، تیمها دیگر مجبور نیستند تخمین بزنند. تنها معیاری که PMO باید روی آن کار کند، هزینه تأخیر (Cost of Delay) است تا ارزش گزینههای مختلف روشن شود.
از آنجا که تصمیمات پرتفوی (ادامه، توقف، یا تحول پروژهها) بر کار تیمها تأثیر میگذارد، پس بهتر است کار را از پرتفوی شروع کنیم تا بیشترین اثر را داشته باشد.
چند رهبر در تیم شما حضور دارند؟ در یک تیم خاص، یک مدیر پروژه چابک، یک اسکراممستر، و دو مربی (coach) حضور داشتند. یکی از آنها مربی فنی بود که تیمها را با مهارتهای فنی پشتیبانی میکرد، دیگری بیشتر شبیه مربی زندگی (life coach) بود.
جدا از اینکه مربی زندگی جایی در محل کار ندارد، هیچکدام از این رهبران آنطور که باید، توانایی هدایت یک تیم چابک را نداشتند. حتی مربی فنی هم چیزی درباره روشهای تستمحور ارائه نمیداد.
بهجای آنکه به تیم کمک کنند تا نحوه برگزاری ریتروسپکتیو (بازنگری) و دمو را یاد بگیرند، بیشتر روی برنامهریزی و برگزاری استندآپهای روزانه تمرکز داشتند.
در حالی که هرچه تیم بیشتر بتواند بازنگری و دمو برگزار کند، یادگیری دوحلقهای (double-loop learning) بیشتری اتفاق میافتد.
پس از یک سال، تیم دچار بار کاری در جریان بیش از حد (WIP) شده بود. کارهای زیادی از یک چرخه به چرخه بعدی منتقل میشدند و هیچوقت تمام نمیشدند.
این تیم—و مخصوصاً رهبران آن—نیاز به آموزش و پشتیبانی مداوم داشتند. حتی مدیرانشان هم به همان اندازه به آموزش نیاز داشتند.
شاید فکر کنید که مدیریت همه را اخراج کرد و دوباره شروع کرد. در واقع، دو مربی اخراج شدند اما PMO راه متفاوتی را انتخاب کرد. آنها تصمیم گرفتند تیم را روی انجام یک کار در هر لحظه و تکمیل آن متمرکز کنند. سپس PMO به تیم کمک کرد تا نحوه اجرای دمو و بازنگری را یاد بگیرد.
در بازنگریها، اعضای PMO از اصل "دیدن موفقیتها" استفاده کردند (اصلی از کتابهای مدیریت مدرن من).
وقتی بازخوردی درباره آنچه خوب پیش میرود بدهیم، افراد سریعتر یاد میگیرند. اعضای تیم از یکدیگر یاد گرفتند. هنوز هم چیزهای زیادی برای یاد گرفتن باقی بود، اما آنها فقط روی یک موضوع تمرکز کردند، نه ۴۵ مورد.
این امکان را برای PMO فراهم کرد تا درباره ارزش استفاده از شاخصهای جریان برای مدیریت کار تیمها صحبت کند.
همه سازمانها باید نتایج را در قالب حسابداری هزینهای گزارش دهند که بر افراد متمرکز است. اما هر پروژهای که دیدهام، به کار تیمی نیاز دارد.
مهم نیست که یک نفر چه میکند—مهم این است که کل تیم چه چیزی تحویل میدهد.
اینجاست که شاخصهای جریان خودنمایی میکنند. (برای توضیح کوتاه درباره این شاخصها و نحوه تعاملشان، به مقالهی "چی اینقدر طول کشیده؟ قانون لیتل پاسخ میدهد" مراجعه کنید.)
هرچه WIP یک تیم بیشتر باشد، زمان چرخه طولانیتر و خروجی کمتر میشود. وقتی خروجی پایین باشد، فشار بیشتری به تیم وارد میشود تا چیزی تحویل دهد. اما اغلب، آن چیزی که تحویل میدهند، مشتری را راضی نمیکند. و این یعنی کار با یک بازخورد دیرهنگام بازمیگردد.
اگر تیمها بتوانند WIP خود را کاهش دهند، زمان چرخه سریعتر و خروجی بیشتر میشود. با کاهش عمر کارهای در جریان، شاخصهای جریان وضعیت تیم را شفاف میسازند.
PMO چابک میتواند با توضیح و کمک به تیمها در پایش این شاخصها، از چابکی آنها پشتیبانی کند. این یعنی تیمها میتوانند تخمین با سرعت (velocity) را کنار بگذارند و با زمان چرخه پیشبینی کنند—کاری که برنامهریزی را سادهتر میکند.
مثلاً اگر تیمی معمولاً هر هفته یک داستان (story) را تکمیل میکند (یعنی زمان چرخه ۵ روز)، پس فقط باید برای همان مقدار برنامهریزی کند. سؤال این میشود: کدام داستان ارزش بیشتری دارد؟ همان را انجام دهیم.
همه چیز وقتی تیمها واقعیت را با استفاده از شاخصهای جریان مدیریت میکنند، سادهتر میشود.
دفاتر مدیریت پروژه چابک یا همان Agile PMO میتوانند در صورتی به سازمان ارزش اضافه کنند که بر کوتاه کردن مدت زمان بازخورد در تمام سطوح تمرکز کنند. چون چابکی—توانایی تکمیل کار برای تغییر سریعتر—نیاز دارد که همه در سیستم، کارشان را بهطور منظم تمام کنند.
من همیشه از پرتفوی پروژهها شروع میکنم، چون تصمیمات در آنجا معمولاً خیلی زمانبر هستند. سپس جامعهای از عمل را ایجاد میکنم تا رهبران—در هر سطح—بتوانند تجربیات خود و تیمشان را به اشتراک بگذارند. و از آنجا که شاخصهای جریان واقعیت هر تیم را نشان میدهد، PMO چابک میتواند به تیمها و رهبران یاد دهد که چطور آنها را مؤثر استفاده کنند.
این ایدهای غیرمتعارف برای یک PMO است، اما چابکی به تفکری متفاوت—و شاید غیرعادی—نیاز دارد.
