برای «ارزیابی کارکنان»، سیستم گوگل یکی از معقول‌ترین‌ها میان شرکت‌های مشابهه که شنیدم و خوندم. جزییات این سیستم در اینترنت هست. چند ویژگی مهم در این سیستم محقق می‌شه (مثل سلیقه‌زدایی و رشد) و البته کاستی‌هایی داره، که در این یادداشت خلاصه می‌کنم.
همه‌ی ارزیابی از آغاز تا پایان، گِرد نردبان سطح‌بندی می‌گرده که در یادداشت دیگری نوشتم. بازخوانی‌ش پیش از خواندن این یادداشت لازمه. شما نردبان خودتون رو تعریف کنید. نمونه‌ها در اینترنت هست. اون‌هایی که به اسم گوگل دیدم، چند جابجایی داشتن ولی برای نمونه خوبن.
فرآیند ارزیابی تقریبا همون فرآیند استاندارد ۳۶۰ درجه‌ست: افراد خود-ارزیابی‌شون (self assessment) رو می‌نویسن و چند هم‌کار (peer) برای گرفتن نظر/بازخورد انتخاب می‌کنن. مدیر برای کارمند، کارمند برای مدیر، و هم‌کاران انتخاب شده برای هم‌دیگه، نظر/بازخورد می‌نویسن. هم‌کار می‌تونه از تیم خود یا (چه بهتر) از تیم دیگری باشه - هر کسی که با کارهای شما در بازه‌ی ارزیابی (۶ یا ۱۲ ماه گذشته) آشناست. راستش دو هدف در مقوله‌ی peer review خَلط شده، دریافت بازخورد برای رشد و دریافت تعریف و تمجید برای ارزیابی/ترفیع، و این یکی از نابهینگی‌های سیستمه.
برای نیروی تازه‌کار، کل فرآیند شاید فقط نصف روز ولی برای مدیران به ویژه در رده‌های بالاتر چندین هفته‌ی تمام-وقت زمان می‌بره و از کار و زندگی می‌ندازدشون. سودمندی‌های این همه درگیری رو خواهیم دید. بیشتر این زمان، صرف review نویسی و شرکت در جلسات ارزیابی و ترفیع می‌شه.
در پرانتز: تلاش‌های زیادی برای کم کردن این هزینه‌ی هنگفت ضمن حفظ سودمندی‌های سیستم شده مثلا peer review به دو شکل مفصل و خلاصه ممکن شده یا برای text box ها محدودیت شمار واژگان گذاشته شده یا ترفیع رده‌های پایین تمرکززدایی شده. ولی کلیّت فرآیند حفظ شده چون فایده‌های زیادی داره.
در پایان، فرد در یکی از پنج رده‌ی {نیاز به بهبود، سازگار با انتظارات، فراتر، بسیار فراتر، فوق‌العاده} قرار می‌گیره بر اساس انتظارات از سطح فرد در «نردبان». این تکه‌ی آخر مهمه. یک نیروی «بسیار فراتر» در سطح N، کم و بیش هم‌ترازه با نیروی «سازگار» در N+1، و شاید آماده‌ی ترفیع. مثل دور موتور و سرعت بین دنده‌های ماشین که پیش‌تر گفتم. این سیستم خیلی بهتر از سیستم‌هاییه که نیروهای یک تیم رو در کنار هم در یک سطح ارزیابی می‌کنن، یا صرفا بر اساس سال سابقه سطح می‌بندن. این پنج رده، کمی توی ذوق می‌زنه چون مثلا «سازگار» می‌شه رده‌ی ۲ از ۵، ولی واضحه چرا.
متن خود-ارزیابی و ارزیابی مدیر و نظرات هم‌کاران و جلسات غیره، همه گِرد تعریفِ مشخصِ سطحِ فرد در نردبانه. همه‌ی فُرم‌ها با یک لینک به نردبان آغاز می‌شه. هر شغل نردبان جدا داره - مهندس نرم‌افزار و SRE و product manager و غیره. نردبان مدیریت هم جداست.
برخلاف بیشتر جاهایی که دیدم، رده‌ی ارزیابی فرد (مثلا «فراتر از انتظارات») توسط مدیر تعیین نمی‌شه بلکه فقط «پیشنهاد» می‌شه و باید اون رو ارائه و از پیشنهادش دفاع کنه: در جلسات قِلِق‌گیری (calibration). یعنی اگر یک مدیر سخت‌گیر بود و یکی آسون‌گیر، نباید روی ارزیابی نیرو تاثیر بذاره - البته می‌ذاره و تلاش فقط برای کمینه کردن این تاثیره. در جلسات قلق‌گیری، مدیر یادداشت‌هاشو ارائه می‌کنه که فلانی چه کارهایی در ۶ ماه گذشته کرده (و شاید تکه‌هایی از peer reviewهای هم‌کارانِ نیرو رو نقل قول کنه) که مثلا ایشون رو لایق رده‌ی پیشنهادی X می‌کنه. حتی مشخصا از مدیر پرسیده می‌شه چرا رده‌ی X+1 نه؟ چرا X-1 نه؟ اون یادداشت‌هایی که گفتم رو، مدیر پیش از جلسه برای هر نیرو نوشته و سرمشق جلسه در اون N دقیقه‌ایست که هر نیرو به بحث گذاشته می‌شه. رهبران فنی (TLهایی) که مدیر نیستند هم در این جلسات شرکت دارن و اطلاعات می‌دن.
مثال اول: بارها دیدم که ارزیابی مد نظر مدیر، در پی این مباحثه‌های سازنده، عوض می‌شه. مثال دوم: مدیری که وقت نگذاشته و برای نیروهاش یادداشتِ کافی و ساخت‌یافته ننوشته، براش بد می‌شه. مثال سوم: یک بار مدیری گفت فلانی فلان کارو کرده و فلان خصیصه‌ی خوب رو هم داره ولی در پاسخش گفته شد که فلان خصیصه خوبه ولی جزو نردبان نیست - «نردبان» و «قلق‌گیری» کلیدی‌ترین مولفه‌هاییست که فرآیند رو به دور از سلیقه و سوگیری (objective) نگه می‌داره. مثال چهارم: یک بار گفته شد فلانی ضعیف عمل کرد و نتونست فلان کارو درست انجام بده، و در پاسخش گفته شد فلان کار اصلا نباید به نیروی سطح فلان داده می‌شد و ضعیف عمل کردنش ملاک نیست (و حالا ببینیم در بقیه‌ی کارهایی که در سطح خودش بوده چه کرده). مثال پنجم: نیرویی که اخیرا از تیم/شرکت رفته، روند ارزیابی‌ش هیچ تفاوتی با بقیه نداره. مثال ششم: بارها پیش اومده که گفته شده این کارهایی که از فلانی توضیح دادی به رده‌ی مثلا «بسیار فراتر» می‌خوره نه «فراتر» ولی توضیح این بوده که نیرو همین اواخر به حد «بسیار فراتر» رسیده بوده نه به طور متداوم (consistent) در طول ۶ ماه، که نکته‌ی مهمیه. امیدوارم این مثال‌ها به ملموس شدن فرآیند کمک کنه.
از دیگر تفاوت‌های این سیستم اینه که ترفیع دست مدیر نیست. شخص حتی می‌تونه علی‌رغم مخالفت مدیرش برای ترفیع درخواست بده - البته باید case قوی داشته باشه. برای ترفیع، باید بسته‌ی مفصل‌تری از صِرف خود-ارزیابی نوشت: خلاصه‌ای از پروژه‌های اصلی که از ترفیع گذشته (مثلا ۳ سال پیش) تا کنون انجام داده و این که چه طور ویژگی‌های سطح N+1 رو داره، با تمرکز بر سه محور «رهبری»، «پیچیدگی» و «تاثیر» (leadership, complexity, impact). خود-ارزیابی نیم‌سالانه در واقع نسخه‌ی ساده‌تر همون بسته‌ی ترفیعه: کارهایی که تو این ۶ ماه کردی رو گِرد اون سه محور توضیح بده.
پس از چند هفته ارزیابی، نوبت جلسات مدیر:نیرو است که رده‌ی ارزیابی فرد به همراه (اصل کاری) بازخورد عمل‌پذیر (actionable feedback) به نیرو داده می‌شه. بازخورد عمل‌پذیر منحصر به دو بار در سال نیست و قراره به طور پیوسته داده بشه - اصلا یکی از پرسش‌ها در ارزیابی نیرو از مدیر اینه که مدیرم به من به طور پیوسته بازخورد عمل‌پذیر می‌ده یا نه. بازخورد عمل‌پذیر رو با سمّ micromanagement اشتباه نگیرید. اتفاقا این هم یکی از پرسش‌هاست: منو micromanage می‌کنه یا نه.
باید تا الان معلوم شده باشه که هدف اصلی کل فرآیند ارزیابی، تشویق به «رشد» هست. طبیعتا تعیین دستمزد هم هست، ولی یکی از کارهای خوبی که گوگل می‌کنه، جدا کردن گفتگوهای ارزیابی و گفتگوهای دستمزده که با یکی دو ماه فاصله انجام می‌شه. اگر این دو تا با هم باشه، فضای فکری و اولیویت‌های کارکنان عوض می‌شه و «رشد» تعطیل می‌شه.
در تیم ما، ما یک خود-ارزیابی غیر رسمی و ساده‌ی سه-ماهانه هم می‌نویسیم، یعنی نسخه‌ی رسمی شش-ماهانه صرفا ادغام ۲ تا از ایناست. هر شخص هم برای خودش خلاصه‌های هفتگی می‌نویسه، البته اختیاریه ولی توصیه می‌شه، تا موقع نوشتن خود-ارزیابی N-ماهانه مرور کنیم چه کارایی کردیم.
خود-ارزیابی باید مختصر و مفید و پر از داده و ارجاع باشه. مثلا بگی که در هر پروژه (معمولا ۳ ۴ تا) چه طور خصوصیات {رهبری، حل پیچیدگی، تاثیرگذاری برای شرکت} رو در سطح خودت یا فراتر محقق کردی و به design docها و email threadهای مهم و مصنوعات دیگه که ادعاها رو نشون بده لینک بدی.
اما از کاستی‌هایی که همچنان در این سیستم وجود داره، یکی اینه که سرنوشت رشد شغلی نیرو هرچند از انحصار مدیر دراومده ولی یک مدیر بد همچنان می‌تونه یک سرعت‌گیر بزرگ باشه. دوم این که همچنان اینرسی وجود داره یعنی اگر شما در فصل پیش (با ناداوری) رده‌ی N گرفتید، در فصل فعلی برای گرفتن N+2 و رفتن برای ترفیع باید تلاش بیشتری بکنید نسبت به کسی که فصل پیش N+1 گرفته و این منصفانه نیست. این البته فقط یکی از کاستی‌های کوچک فرآیند ترفیع در گوگل هست، فرآیند معیوبی که اصلا در این یادداشت بهش نپرداختم. سوم این که سیستم طوری طراحی شده که سود شخص و سود شرکت هم‌سو باشه ولی سیستم هنوز به اون‌جا نرسیده، مثلا شما گاهی ناچارید بین پروژه‌ی الف و ب که یکی سودِ بیشتری برای شرکت داره و دیگری خوش‌آوازه‌تر برای ترفیعه (مثلا سودِهی به N نفر بیرون از تیم خودت)، دومی رو انتخاب کنید. چهارم این که سطح اولیه‌ای که به نیروها هنگام استخدام ارائه می‌شه با وسواس خیلی کم‌تری از سطح‌بندی نیروهای فعلی انجام می‌شه.
زوایایِ بسیارِ دیگری هم هست ولی امیدوارم تونسته باشم چند ایده‌ی اصلی رو که فقدانش رو در بیشتر شرکت‌ها دیدم برسونم.
(بخش دوم این یادداشت: این‌جا.)
