در مدیریت یک بیزینس یا سازمان، شما احتمالا تصویری کلی از اهداف خود دارید. اما چطور مطمئن می شوید که واقعا در حال رسیدن به آنها هستید؟ چطور می توانید کیفیت کار هر بخشی از عملیات خود را بسنجید؟ چگونه ضعف ها را تشخیص داده و کدام بخش ها را اصلاح می کنید؟
در ساده ترین شکل KPI یک شاخص اندازه گیری است که کمک می کند عملکرد دپارتمان یا سازمان خود را بسنجیم. یک KPI خوب باید مانند قطب نمایی عمل کند که به شما و تیم تان کمک کند بفهمید که آیا در مسیر درستی بسمت اهداف استراتژیک خود حرکت می کنید یا نه. یک KPI موثر باید قابل تعریف دقیق و اندازه گیری عددی، و قابل بیان و ارائه در دپارتمان و سازمان مربوطه باشد. همچنین باید دارای اهمیت حیاتی در رسیدن به اهداف، و مرتبط به نوع فعالیت دپارتمان یا سازمان باشد.
موارد عموما مورد استفاده برای این هدف شامل شاخص های مالی (مانند سود، هزینه، درآمد)، شاخص های مشتری (مانند هزینه جذب مشتری، میزان بازدید از وبسایت)، شاخص های فرآیندی (مانند گزارش مشکلات مشتریان، درصد کالاهای دارای نقص، بازده)، و شاخص های انسانی (مانند نرخ بازنشستگی، میزان تقاضا برای یک پست، نرخ تغییر کارمندان) می باشد.
در دهه 1980 مدیر جدیدی در ایرلاین بریتیش ایرویز تصمیم می گیرد با تمرکز بر یک KPI تغییرات اساسی در این ایرلاین بدهد. او کارشناسانی را استخدام می کند تا ضمن تحقیق به او گزارش دهند بر چه شاخص هایی باید تمرکز کند، که پاسخ آنها زمان ورود و عزیمت هواپیما بود. بنابراین هر زمانی که یکی از پروازهای بریتیش ایرویز دچار تاخیر زمانی مشخصی بود به او گزارش میشد. مدیران فرودگاهی بریتیش ایرویز میدانستند تاخیر بیش از یک حد مشخص یعنی دریافت تماس تلفنی مستقیم ار مدیر نامبرده.
از جمله فعالیت هایی که مدیران فرودگاهی برای جلوگیری یا جبران تاخیرهای پروازی می توانستند انجام دهند دو برابر کردن خدمه نظافت هرچند به قیمت افزایش هزینه، ارتباط با تیم سوختگیری جهت در اولویت قرار دادن هواپیمای دارای تاخیر، توجه کارمندان چک-این به مسافرانی که می توانند باعث ریسک تاخیر پرواز شوند مانند افراد مسن و مریض و اسکورت آن ها، و عدم پذیرش مسافر دچار تاخیر بود. مدت چندانی طول نکشید تا بریتیش ایرویز در سر وقت بودن شهرتی بهم زد. شاخص تاخیر پروازی به جهت ارتباطش با مهمترین عوامل موفقیت ایرلاین بسیار خوب عمل کرد و باعث شد مسافران بیزینسی مشتریان دائمی تر بریتیش ایرویز شوند.
البته سوء تفاهم هایی هم در زمینه شاخص های کلیدی وجود دارد مثلا گاهی آنها بسیار کلی و غیرمرتبط هستند و اندازه گیری آنها عملا کمکی به بهبود عملکرد شرکت نمی کند. مجموعا یک KPI باید هفت ویژگی داشته باشد:
1. غیر مالی باشد. اعداد و ارقام معمولا به عملکرد کلی سازمان و مجموعه اعمال اشاره دارند و نه یک بخش یا عمل بخصوص. مثلا دانستن میزان سودآوری شرکت دقیقا بما نمی گوید چه تغییراتی باید لحاظ کنیم.
2. بطور مداوم (هفتگی، روزانه، دائما) اندازه گیری شود. اندازه گیری های ماهانه و سالانه مفید نیستند زیرا امکان تصحیح فوری و مناسب نمی دهند.
3. مدیرعامل و مدیریت ارشد در مورد آن تصمیم گیری کنند. تماس دائم مدیران ارشد با تیم های مربوطه یعنی ایجاد فشار و انگیزه و باز کردن راه برای نوآوری.
4. ساده باشد و همه کارمندان شاخص را درک کنند و بدانند راه بهبود آن چیست.
5. تیم محور باشد، یعنی بتوان آن را به یک گروه مشخص ارتباط داد. شاخص KPI باید مرتبط به تیم مشخصی باشد تا مدیرعامل بتواند در صورت نارضایتی به شخص مربوطه زنگ بزند و او را بازخواست کند.
6. تاثیر بسزایی در فاکتورهای عملیاتی داشته باشد. انرژی سازمان نباید روی شاخص هایی که تاثیر چندانی ندارند صرف شود.
7. ابعاد روشنی داشته باشد، یعنی بوضوح مشخص باشد چه اعمالی لازم است صورت گیرد.
قبل از اینکه شاخصی به عنوان KPI تعیین شود باید اطمینان حاصل کرد خروجی رفتاری مطلوبی ایجاد می کند، مثلا کمک به تیم برای همراستا کردن فعالیت هایشان با منافع سازمان.
منابع:
https://bit.ly/2a0u7C9
https://bit.ly/2BXfJw9
https://bit.ly/2wlcEAu
