در سالهای کاریام، بارها با الگویی تکرارشونده مواجه شدهام؛ الگویی که در نگاه اول ممکن است صرفاً یک تجربه فردی یا مسئلهای شخصی به نظر برسد، اما با کمی دقت، بهروشنی به یک مسئله ساختاری در سازمان تبدیل میشود.
در بسیاری از شرکتهایی که بهصورت خانوادگی تأسیس شدهاند و نقشهای کلیدی مدیریتی در اختیار اعضای یک خانواده قرار دارد، امکان نقد مؤثر، اصلاح سیستماتیک و رشد حرفهای بهتدریج محدود و در نهایت مسدود میشود. این پدیده الزاماً ناشی از نیت بد یا ضعف فردی مدیران نیست؛ ریشه آن در نحوه توزیع قدرت و سازوکارهای تصمیمگیری نهفته است.
یکی از نخستین نشانههای این ساختارها، از بین رفتن مرز شفاف میان «نقش حرفهای» و «رابطه خانوادگی» است. تصمیمهای مدیریتی، ارزیابی عملکرد، ارتقا و حتی برخورد با خطاها، ناخواسته تحت تأثیر پیوندهای خانوادگی قرار میگیرند.
در چنین فضایی، نقد حرفهای بهسختی از نقد شخصی تفکیک میشود. پرسش از یک تصمیم یا به چالش کشیدن یک رویه، بهجای آنکه بخشی از فرآیند بهبود تلقی شود، اغلب بهعنوان تهدیدی برای انسجام خانواده یا اقتدار غیررسمی تعبیر میشود.
مطالعات منتشرشده در Harvard Business Review بارها نشان دادهاند که امنیت روانی (Psychological Safety) یکی از پیشنیازهای یادگیری و پویایی سازمانی است. امنیت روانی به این معناست که افراد بتوانند بدون ترس از پیامدهای شخصی، ایده ارائه دهند، خطا را گزارش کنند و تصمیمها را به چالش بکشند.
در بسیاری از ساختارهای خانوادگی، این امنیت نه بهصورت رسمی، بلکه از طریق تجربههای تکرارشونده تضعیف میشود: نادیدهگرفتهشدن نقدها، برچسبزدن به منتقدان، یا حذف تدریجی آنها از فرآیند تصمیمسازی.
نتیجه روشن است:
کارکنان یاد میگیرند سکوت کنند، نه اصلاح.
حتی در بهترین حالت، کارکنان غیرخانواده با یک سقف رشد نانوشته مواجه میشوند. از نقطهای به بعد، عملکرد، تخصص و تعهد دیگر عامل تعیینکننده نیست؛ جایگاههای کلیدی از پیش تعریف شدهاند.
پژوهشهای حوزه حاکمیت شرکتی (Corporate Governance) نشان میدهد تمرکز قدرت در حلقههای بسته، معمولاً به کاهش شایستهسالاری و افزایش تصمیمگیریهای محافظهکارانه منجر میشود. سازمان بهجای حرکت بهسوی توسعه، وارد فاز حفظ وضعیت موجود میشود.
این تحلیل، قضاوت اخلاقی درباره شرکتهای خانوادگی نیست. بسیاری از این سازمانها با نیت مثبت، تعهد بالا و تلاش واقعی شکل گرفتهاند. مسئله از جایی آغاز میشود که «خانواده» جای «سیستم» را میگیرد.
سیستم سالم، حتی مدیران ارشد را نیز قابل نقد میداند.
سیستم ناسالم، نقد را شخصی میکند.
شرکت خانوادگی لزوماً محکوم به شکست نیست؛
اما بدون ساختار شفاف، تفکیک نقش از رابطه، و سازوکار پاسخگویی، دیر یا زود به نقطهای میرسد که:
اصلاح دشوار میشود
عدالت نسبی و سلیقهای میشود
و رشد، محدود به یک دایره خاص باقی میماند
در چنین سازمانهایی، مسئله اصلی این نیست که «چقدر خوب کار میکنی»،
بلکه این است که «چقدر به مرکز قدرت نزدیک هستی».
این نتیجهگیری نه حاصل بدبینی است و نه گلایه شخصی؛
بلکه حاصل مشاهدهای تکرارشونده است که علم مدیریت نیز آن را تأیید میکند.
