لغت Cynefin (کنوین یا ku-nev-in)، لغت ولزی هست به معنی habitat یا زیستگاه؛ و به عوامل متعدد و به هم‌وابسته در محیط و تجربه‌ای که محیط برای ما از راه‌های مختلفی که ممکنه هیچ‌وقت درکشون نکنیم ایجاد میکنه (شامل نحوه‌ی فکر کردن، تحلیل و تفسیر ما و رفتار کردن ما در قبال اون)، اشاره میکنه.
ماتریس کنوین (توسط آقای David Snowden توسعه داده شده) چارچوبی برای تحلیل محیط یا (بهتر از اون) context در اختیار رهبران یک تیم یا سازمان قرار میده. این مدل، دامنه‌های مختلف رو که ما توی اون‌ها عمل میکنیم، با یه سری پارامتر و تعاریف از هم متمایز میکنه و سعی میکنه از این طریق یادآور بشه که اکشن‌های ما بایستی با واقعیتی که خودمون رو در اون میبینیم، همخوانی داشته باشه. در نتیجه راهبر یک تیم، آگاهی‌ای رو نسبت به چیزی که پیچیده نیست یا هست و نحوه‌ی پاسخ‌دادن بهش کسب میکنه، در نتیجه انرژی کمتری برای فکر کردن یا حتی overthink کردن نسبت به مسائلی که پاسخ روتین دارن صرف میکنه و از سمت دیگه به مسائل پیچیده، پاسخ یکسان نمیده.
چارچوب و ماتریس Cynefin (کنوین)
عکس بالا، ماتریس Cynefin رو نشون میده که با این چارچوب تحلیل، 5 ناحیه قابل رویته:
ناحیه اول: Clear یا شفاف: اینجا رابطه بین علت و معلول معلوم هست، درجه آزادی چندانی نداریم، مشابه بحثی که توی معرفی دنیای VUCA داشتیم از کتاب استراتزی رسیدن به استراتژی، انعطاف‌پذیری زیادی نداریم، در نتیجه دنبال Best Practiceها میریم و تجارب دیگران رو، (میشه گفت:) کپی میکنیم و اجرا میکنیم. مثلا وقتی میخوایم یه ساختمون مسکونی عادی بسازیم، احتمالا نکته‌ی خاصی نیست و میشه با ایده گرفتن از طرح ساختمون‌های دیگه یه چیزی شبیه بهش رو ساخت. یا اگه مثال اچ آری بزنیم، اگه سازمان تصمیم گرفته باشه که تردد پرسنلش رو ثبت کنه از طریق اثر انگشت زدن، اینجا میریم میگردیم ببینیم چه سیستم‌هایی برای ثبت تردد وجود داره، یکیش رو انتخاب میکنیم و داخل سازمان خودمون اجراش میکنیم.
ناحیه دوم، Complicated یا پیچیده: اینجا یخرده قصه فرق داره، رابطه بین علت و معلول مشخص نیست، نیاز به تحلیل و آنالیز هست و بعد به مساله پاسخ داد. مثلا ساخت یک نیروگاه هسته‌ای در مقایسه با یک ساختمون معمولی، پیچیدگی‌هایی داره که بدون تحلیل، ممکنه خطرات زیادی رو ایجاد کنه.
ناحیه سوم: Complex یا بغرنج: اینجا نه تنها رابطه بین علت و معلول مشخص نیست، بله که این رابطه با probe کردن، کشف و شهود و تلاش برای دیدن قدم‌های بعدی معلوم میشه. مثل این که تو یه جنگل با مه شدید راه برید. اگر حرکت رو بذارید کنار، توی همون نقطه باقی می‌مونید و به چیزی نمیرسید، ولی اگه آهسته با مشاهده‌ی اونچه که قابل دیدن هست، جلو برید احتمالا نتایج خوبی کسب می‌کنید. اینجا اغلب نتایج نوظهور و مخصوص خودتون هست و از جای دیگه‌ای نیومده، چون قراره نیازمندی اون لحظه‌ی شما رو پوشش بده.
ناحیه چهارم: Chaos یا آشوب، اینجا ممکنه با حرکت رو به جلو هم نتیجه مشخص نباشه. همون Unknown unknowns که قبلا درباره ش صحبت کردیم. اینجا نوآوری‌های ناب میتونه نجات‌دهنده باشه. مثالی که از chaos سازمان‌ها تجربه کردن، دوران ظهور کروناست. یا مثلا وقتی یه جا سیل و زلزله میاد، فقط باید act داشته باشی.
ناحیه پنجم: یه ناحیه حد تلاقی نواحی فوق هست که بهش میگیم ناحیه‌ی گیج‌شوندگی یا Confusing، اینجا تکلیف اصن روشن نیست و حتی تحلیل درستی شاید نداشته باشیم از این که الآن دقیقا تو کدوم وضعیت هست. یا ممکنه ویژگی‌های محیطیمون بین حالت‌های مختلف نوسان کنه.
برای این که مثال‌های بیشتری رو در این باره بشنوید، پیشنهاد میکنم این پادکست رو گوش بدید.
نقدهایی به این چارچوب در تحلیل محیط هم هست البته. در مجموع یکی از چیزهایی که توی دنیای اجایل و تو دنیای منابع انسانی همیشه بهش نگاه میشه اینه که هیچ وقت هیچ چیزی رو به سادگی قبول نکنیم یا از یک دریچه تحلیل و دسته‌بندی به دنیای پیرامون نگاه نکنیم، چون این کار ممکنه باعث ایجاد خطاهای شناختی در درک از محیط یا مسائل مختلف بشه، و این خطاهای شناختی به انتخاب راهبردها تاثیرگذار بشه، به طوری که اساسا نتونیم پاسخ مناسبی به مساله بدیم. اما دونستن این چارچوب میتونه ذهنیت خوبی رو هم برای ما ایجاد بکنه.
