وقتی سالها توی یک تیم کار میکنی، هر چند وقت یه بار یه مدیر تازه از راه میرسه. کسی که تازه روی اون صندلی نشسته و هنوز خودش هم نمیدونه قراره چطور نقش جدیدش رو بازی کنه. من تجربه ام رو از این موقعیت ها مینویسم، نه از زاویه مدیر،بلکه از زاویه هم تیمی هایی که باید با این مدیر کار کنیم.
معمولا مدیر تازه از دو مسیر میاد، یا از دل خود تیمه و تا دیروز کنارمون مینشسته و حالا یهویی شده مدیرمون. یا از بیرون میاد. یعنی یه نفر رو از شرکتهای دیگه میارن و میگن این از امروز مدیر شماست. ولی مهم نیست مسیرش چی بوده؛ مهم چالشهایی هست که بعدش برای ما ایجاد میشه.
بارها دیدم مدیر جدید، مخصوصا اونی که از داخل تیم ارتقا پیدا کرده، انقدر با ریزکارها آشناست که نمیتونه خودش رو کنترل کنه. میخواد همه چیز رو چک کنه، از جزیی ترین مرحله تا ساده ترین تصمیم ها. یه جور مدیریت ذره بینی یا میکرومنیجمنت که آدم رو خسته میکنه. حتی اگر نیتش خوب باشه، حس بی اعتمادی رو منتقل میکنه.
اگر قبلا تیم، مدیر سختگیر نداشته، این سبک مثل یه شوک عمل میکنه. به ناگه همه احساس می کنیم داریم زیر ذره بین کار میکنیم.
مدیر جدید معمولا دوست داره ثابت کنه آدم توانمندیه. برای همین هدف هایی میزاره که خودش هم ته دلش میدونه واقعی نیست اما برای اثبات خودش و کسب یه سری امتیازها دست به همچین کاری میزنه.مثلاً چند وقتی هست که رشد پایداری در بهبود کیفیت کد یا افزایش کارایی سیستم ها در حد ۱۰ درصد داریم، اما ناگهان هدف افزایش ۲۵ درصدی عملکرد یا کاهش ۵۰ درصدی ریسپانس تایم رو پیش میکشه و هدف میزاره. ما که دستمون توی کار هست و مستقیم با سیستم سروکار داریم، میدونیم که این رقم ها بدون تغییر اساسی در منابع، زمان یا روش و تکنولوژی، خیلی دور از واقعیته. اما اون به خیال خودش میخواد سقف عملکرد رو بزنه.
در نتیجه این چنین تصمیم ها جز فشار بیخودی، بی اعتمادی، و حس اینکه حرف هاش از جنس واقعیت نیست، دستاوردهایی برای اون و تیم نداره.
یکی از مواردی که زیاد دیدم اینه که مدیر فنی جدید، فکر میکنه اگر قبول کنه کارهای قبل خوب بوده، موقعیتش زیر سوال میره. برای همین شروع میکنه به ایراد گرفتن و نقد کردن همه چی، از فرایندها، از روشهای کار، حتی از چیزهایی که سالها درست کار کرده، فقط برای اینکه بگه "من بهترم".
یه بار یادمه، ما چند تا سرویس حیاتی با Golang داشتیم که سالها با پایداری بالا و وضعیت خوبی داشتن کار میکردن. تیم لید جدید اومد و بدون تحلیل عمیق، گفت: "این استک اصلا برای این مسیله مناسب نبوده! باید همه رو با Python بازنویسی کنیم." نتیجه این تصمیمش کلی هزینه برای بازنویسی، استخدام نیروهای جدید پایتون کار، و زمانی که تیم قدیمی مجبور شد بره توی یک فرایند طولانی یادگیری و مهاجرت به زبان جدید. کلی هدررفت زمان و انرژی شرکت و تیم.
اما ماجرا به همینجا ختم نشد. وقتی اون مدیر از تیم رفت، مدیر بعدی با یه کوه از کدهای عجولانه، مستندات ناقص و یک استک دوپاره شده مواجه شد که حالا باید با دردسرهای خودش سروکله میزد. اون بازنویسی عجولانه، فقط یه ردپای بد از مدیر قبلی بود، نه یک بهبود واقعی.
بعضی مدیرها از وقتی وارد میشن یه لشگر مشاور با خودشون میارن. یا مدام با یکی بیرون از شرکت مشورت میکنن. مشکل وقتیه که تجربه اون مشاور از بچههای خود تیم کمتره، اما چون از بیرونه و اسمش بزرگه، حرفش میشه قانون. این هم باعث میشه انرژی تیم گرفته بشه، هم حس کنیم مدیر به ما اعتماد نداره.
این یکی رو از نزدیک زیاد دیدم. همیشه توی تیم یه نفر هست که خیال میکنه حقش بوده مدیر بشه. حالا یه نفر دیگه رو گذاشتن جاش. چنین آدمی کار تیم رو سخت میکنه. یا کارشکنی میکنه، یا مدام ایراد میگیره، یا سعی میکنه ثابت کنه مدیر جدید چیزی بلد نیست.
مدیر تازه معمولا هنوز نمیدونه چقدر باید کارها رو واگذار کنه. یکی همه چی رو ول میکنه و خودش تبدیل میشه به یه نقش ظاهری. یکی هم هیچی رو واگذار نمیکنه و همه باید منتظر بمونن ببینن اون چی میگه و همیشه معطل و چشم به دهان مدیر هستن تا ببین چی میگه. این یکی از سختترین حالت هاست. چون یا آزاد رها میشی وسط میدان بی قانون، یا تبدیل میشی به ادامه دست و انگشت های مدیر.
در نهایت، تجربه من اینه، هر مدیر جدیدی اولش باعث یه مدت بی ثباتی میشه. نه چون آدم بدیه، چون هنوز نمیدونه کیه و چه سبکی براش جواب میده. و ما هم باید بلد باشیم چطور این دوره رو رد کنیم بدون اینکه خودمون و کارمون آسیب ببینیم.
