سرمایه‌گذاری در تجربه همکاران چقدر می‌ارزد؟ چقدر باید درآمد بیشتری کسب کنیم تا یک پروژه بهبود تجربه همکاران، صرفه اقتصادی داشته باشد؟ چطور حسابداری منابع انسانی به کمک تجربه همکاران، سود‌آوری را در کسب و کار تقویت می‌کنند؟
در این پست می‌خوام تجربه خودم رو برای رسیدن به یک استراتژی مهم حوزه تجربه همکاران مستند کنم. سعی می‌کنم از ساید علمی و زیرساختی مساله شروع کنم، به رویه استراتژی‌هامون برسم و در انتها کیس واقعی پیش اومده رو براتون شرح بدم. نوشته‌های زیر درک و تجربه شخصی من از متون علمی و رویکردهای سازمانیه، در نتیجه تعصبی روی صحتش ندارم. خوشحال میشم که اگر نظر مخالفی دارید باهام در میون بذارید تا با هم به درک بهتری از حوزه تجربه کارکنان برسیم.
احتمالا خیلی از افرادی که در حوزه منابع انسانی کار می‌کنن، عبارت ″هرکاری میکنیم راضی نیستن″ رو زیاد گفتن یا شنیدن و تلاش‌هاشون برای رسیدن به یک راه‌حل اثربخش، بی‌جواب مونده. از اونجایی که ما با مشکل مشابهی رو به رو بودیم، دنبال جواب این سوال گشتیم و متوجه شدیم که نیاز داریم برای این مساله راه‌حل جدی و استراتژیک پیدا کنیم. این در حالیه که به گزارش Mindforest، فقط ۲۵ درصد مدیران استراتژی‌ای برای حوزه تجربه کارکنان و افزایش اینگیجمنت دارن. پس چرا راه حل استراتژیک؟
به نقل از گالوپ، در سازمان‌هایی با ترن اور بالا (بالای ۴۰ درصد)، افزایش ۵۰ درصدی اینگیجمنت باعث کاهش ۲۴ درصدی ترن اور (نرخ خروج) میشه. و این عدد در در سازمان‌های با ترن اور پایین (زیر ۴۰ درصد) به طرز عجیبی به کاهش ۵۹ درصدی ترن اور منجر میشه.
چرا کاهش ترن اور مهمه؟ به گزارش Center for American Progress، میانه هزینه‌ای که هر خروج برای سازمان داره، ۲۱ درصد حقوق سالانه فرد در همان پوزیشن است. ممکنه حسی بهش نداشته باشید اما با یه حساب و کتاب ساده متوجه عمق داستان می‌شیم.
فرض کنید یک شرکت ۱۰۰۰ نفره داریم که میانگین نرخ ترن اورش، ۲۰ درصده. درواقع به طور میانگین این شرکت سالانه ۲۰۰ نفر رو از دست می‌ده. اگه میانگین حقوق یک کارمند در این شرکت رو سالانه ۵۰۰ میلیون تومان در نظر بگیریم، میانگین هزینه هر خروج برای سازمان ۱۰۵ میلیون تومان میشه. و با ۲۰۰ خروج سالانه، میرسیم به هزینه ۲۰ میلیارد تومان! (معادل ۴۸ درصد کل هزینه حقوق دستمزد ماهانه شرکت و معادل یک چهارم کل بودجه مزایای شرکت در سال!). این فقط یکی از تاثیرات افزایش اینگیجمنت بود در حالی که طبق گزارش گالوپ، کاهش ۳۷ درصدی غیبت کارکنان، افزایش ۲۳ درصدی عملکرد کارکنان و در مجموع همه این‌ها، افزایش ۲۳ درصدی سود سازمان، از تاثیرات مهم دیگه‌شه. در کنارش هزینه پنهان زیادی هم برای برند کارفرمایی و اینگیجمنت سایر افراد حاضر در سازمان پرداخت خواهیم کرد.
از اونجایی که ما مثل خیلی از سازمان‌های خصوصی در حوزه آی‌تی، برای هر حوزه‌ای بودجه محدود داریم و تلاشمون برای اینکه در همه وقایع، همه همکارانمون رو اینگیج کنیم به نتیجه مطلوب نمی‌رسید، پرسونامون رو به چند دسته تقسیم کردیم و تصمیم گرفتیم در سفر تجربه همکاران، در برهه های مختلف و محدودی همکاران رو تاچ کنیم. در واقع بجای اینکه همه همکاران در همه بخش‌های سفر تجربه همکاری از طرف شرکت به صورت سطحی تاچ بشن، هر بار مخاطب هدف محدودی داشته باشیم و در اون مناسبت بتونیم اثر ماندگاری روی روح و خاطره مخاطبمون بذاریم. این سگمنتیشن مشابه طبقه‌بندی مخاطب در فرآیندهای مارکتینگ بود و سعی کردیم در این فرآیند همکاران رو مشتری‌های واحد منابع انسانی بدونیم که قراره با کارشون و سازمانمون درگیر (Engage) بشند.
چالش اصلی اینجا بود که اولین باری که این استراتژی رو پیاده کردیم، روز دختر بود. گاهی مدیریت تاچ‌پوینت‌ها علاوه مسائی مثل اثرگذاری کمرنگ و …، میتونه چالش‌زا هم باشه. روز دختر از اون مناسبت‌ها بود. راه رفتن بر لبه‌ی تیغ انتظارات کارکنان!
از اونجایی که ساختن تجربه خوب در این روز با توجه به پرسونای ما و کور ولیوهامون مهم بود، نمی‌خواستیم از کنار روز دختر بی تفاوت رد بشیم. اما به چه کسانی باید این روز رو تبریک می‌گفتیم؟ تارگت ما برای ساختن تجربه‌ای خوب در روز دختر، باید چه افرادی می‌بودن؟ همهی خانم‌ها یا فقط مجردها؟ چه دسته‌ای با چه ترکیب دیگه‌ای؟
برای ما مهم بود که هم از چالش‌های فرهنگی حول روز دختر جلوگیری کنیم هم مناسبت‌هایی مثل روز زن که در اکثر شرکت‌ها پررنگه رو با کارهایی مثل دادن شاخه گل به همه خانم‌های شرکت، بی‌معنا نکنیم.
پس تصمیم گرفتیم روز دختر رو ناظر به مفهوم دختر خانواده بودن و مطابق با اهمیت خانواده برای شرکتمون که ناظر به یکی از کور ولیوهامونه، بازتعریف کنیم.
از اونجایی که بودجه در نظر گرفته شده برای مناسبت‌های این چنینی هم محدود بود و می خواستیم با همون بودجه، بیشترین اثرگذاری رو روی تارگتمون داشته باشیم، انتخاب کردیم که با توجه به اهمیت family engagement از این فرصت استفاده کنیم و دست بذاریم روی خانواده‌ی اعضای شرکتمون. کسانی که دختر دارن.
با توجه به اینکه ۹۰ تا فرزند دختر در شرکت داشتیم و میانگین سنی اعضای شرکت ۲۹ ساله و همهی این بچه‌ها نهایتا نوجوان بودن، گروه سنی بچه‌ها رو به زیر سه سال، سه تا پنج سال، پنج تا هفت سال، هفت تا ده سال و ده سال به بالا تقسیم کردیم و برای هر کدوم مطابق با سنشون، هدیه خریدیم. یک بارکد هم برای هر گروه سنی گذاشتیم که با اسکن کردنش، صدای ما رو می‌شنیدن که بهشون تبریک گفتیم و ازشون تشکر کردیم که با پدر و مادرشون همراهی می‌کنن.
با این کار، درواقع هم چالش‌هایی که حول مسائل فرهنگی روز دختر پیش میومد رو مدیریت کردیم و هم تجربه‌ی خوب و عمیقی برای خانواده‌ی اعضای شرکتمون که دختر داشتن ساختیم. (تجربه ای که هم خانواده رو خوشحال میکنه و هم همکارمون رو) با توجه به اضافه شدن روز پسر به تقویم، مشابه همین مساله رو برای اون روز هم میشه تکرار کرد تا چالش تبعیض جنسیتی هم پیش نیاد.
درواقع ما با توجه به یکی از کور ولیوهای مهیمن که حول محور اهمیت خانواده‌ست، مناسباتی مثل روز زن، مرد و … رو در بستر خانواده، بازتعریف میکنیم. به این صورت هر گروه رو به جای اینکه هربار به طور سطحی تاچ کنیم، یک بار اما درست و عمیق تاچ میکنیم.
