در بسیاری از سازمانها، وقتی رشد کند میشود یا کارها بیش از حد طول میکشد، اولین واکنش این است که افراد بیشتری به تیم اضافه کنیم.
اما همیشه مشکل از افراد نیست.
گاهی مسئله اصلی در جایی پنهان شده که کمتر به آن توجه میکنیم:
در فرآیندها.
در فریمورک «دفع موش، سپس جوش» یکی از رایجترین موشها، موش فرآیندی است.
این موش برخلاف موشهای دیگر، سر و صدا نمیکند.
به مرور زمان در سازمان جا میافتد و تبدیل به «روش عادی انجام کار» میشود.
و همین عادی شدن، خطرناکترین بخش ماجراست.
فرآیندی که سالها پیش برای حل یک مسئله خاص طراحی شده، ممکن است هنوز در سازمان اجرا شود؛
در حالی که هیچکس دقیقاً نمیداند چرا هنوز وجود دارد.
نمونههای آن در بسیاری از سازمانها آشناست.
گزارشی ساده باید تهیه شود، اما چهار سطح تأیید لازم دارد.
مشتری برای خرید یک سرویس ساده باید چند فرم مختلف پر کند.
تیم فروش و پشتیبانی از دو سیستم جداگانه استفاده میکنند، فقط به این دلیل که «از اول همینطور بوده است».
در چنین شرایطی مشکل از افراد نیست.
مشکل از سیستمی است که کار ساده را پیچیده کرده است.
در ادبیات مدیریت عملیاتی، این وضعیت گاهی با مفهومی شبیه «بدهی فرآیندی» توصیف میشود؛
یعنی فرآیندهایی که در طول زمان انباشته شدهاند و بدون بازبینی باقی ماندهاند.
این بدهی به مرور سرعت سازمان را کاهش میدهد، تصمیمها را کند میکند و انرژی تیمها را هدر میدهد.
نشانههای وجود این موش معمولاً قابل مشاهدهاند.
کارهایی که بارها تکرار میشوند اما ارزش واقعی ایجاد نمیکنند.
تاخیرهای مکرر در انجام امور روزمره.
تنش بین تیمها به دلیل ناهماهنگی سیستمها و مسئولیتها.
و فرآیندهایی که همه از آنها شکایت دارند، اما هیچکس مالک اصلاح آنها نیست.
در چنین فضایی، سازمان به جای خلق ارزش، بخش زیادی از انرژی خود را صرف عبور از پیچیدگیهای داخلی میکند.
برای شناسایی این نوع موش، چند ابزار ساده اما مؤثر وجود دارد.
اولین قدم، ترسیم دقیق مسیر واقعی انجام کار است؛ چیزی که در مدیریت عملیات با عنوان Process Mapping شناخته میشود.
در بسیاری از موارد، وقتی یک فرآیند روی کاغذ ترسیم میشود، پیچیدگیهای پنهان آن برای اولین بار آشکار میشود.
گام بعدی مقایسه «فرآیند رسمی» با «فرآیند واقعی» است.
در بسیاری از سازمانها این دو کاملاً متفاوت هستند.
نشانه مهم دیگر، جایی است که افراد برای پیش بردن کار مجبور میشوند از میانبرهای غیررسمی استفاده کنند.
وقتی افراد برای عبور از یک فرآیند به تماسهای غیررسمی، پیامهای شخصی یا هماهنگیهای خارج از سیستم متوسل میشوند، معمولاً نشانه آن است که فرآیند طراحی درستی ندارد.
پس از شناسایی مشکل، اصلاح فرآیند باید با نگاه سادهسازی انجام شود.
یکی از روشهای مؤثر، برگزاری یک Process Walk است؛
جایی که افراد درگیر در فرآیند، قدمبهقدم مسیر انجام کار را مرور میکنند.
در این جلسات معمولاً سه سؤال ساده مطرح میشود:
آیا این مرحله واقعاً ارزش ایجاد میکند؟
آیا میتوان آن را سادهتر کرد؟
و آیا اصلاً وجود آن ضروری است؟
در بسیاری از موارد، تنها با حذف چند گام غیرضروری، سرعت انجام کار به شکل چشمگیری افزایش پیدا میکند.
هدف از اصلاح فرآیند، صرفاً سریعتر کردن کارها نیست.
هدف اصلی آزاد کردن انرژی سازمان برای تمرکز بر ارزشآفرینی واقعی است.
مولانا در توصیف این وضعیت میگوید:
ما درین انبار گندم میکنیم
گندم جمع آمده گم میکنیم
گاهی مشکل این نیست که گندم نداریم.
مشکل این است که بخشی از آن در مسیرهای پیچیده و ناکارآمد از بین میرود.
و تا زمانی که این حفرهها اصلاح نشوند، اضافه کردن منابع بیشتر فقط اتلاف را بزرگتر میکند.
به همین دلیل در مسیر رشد سازمان، شاید یکی از مهمترین پرسشها این باشد:
آیا پیچیدگیهای داخلی ما، سرعت رشد را از بین نمیبرند؟
چون گاهی بزرگترین مانع رشد، نه بازار است و نه رقبا؛
بلکه فرآیندهایی است که زمانی برای کمک ساخته شدهاند، اما حالا خودشان تبدیل به مانع شدهاند.
