هر سازمان و شرکتی در کسب و کار خود، اهدافی را دنبال می‌کند و همواره در پی ایجاد هماهنگی بین افراد سازمان خود است. قطعا هرچه آن سازمان گسترده‌تر و زیر مجموعه‌های بیشتری داشته باشد؛ امکان پیچیدگی بیشتری برای ایجاد هماهنگی در بین افراد جهت پیشبرد اهداف وجود دارد و مستلزم صرف زمان زیادی است. در این زمان استفاده از OKR می‌تواند نقش زیادی در جهت ایجاد هماهنگی در سازمان ایفا کند.
مدل OKR مخفف عبارت Objective & Key Results بوده و به معنای “اهداف و نتایج کلیدی” است. در مدل OKR، راهکارهایی برای تعریف و پیگیری اهداف و ارزیابی نتایج آنها معمولاً به صورت فصلی (۳ماهه) و سالانه وجود دارد.
تکنیک OKR که ایده‌ی آن برای اولین بار در سال ۱۹۷۰ توسط اندی گراو (Andy Grove) در شرکت اینتل مطرح شد، مدیریت بر مبنای اهداف و نتایج کلیدی است. ۲۹ سال بعد در سال ۱۹۹۹ جان دوئر (John Doerr) در کمپانی بزرگ گوگل با اندکی تغییرات آن را معرفی کرد.
شرکت گوگل با استفاده از روش OKR توانست تعداد کارمندان خود را از ۴۰ نفر به ۶۰۰۰ نفر افزایش دهد و حدود ۲۰ سال است که از این روش جهت پیشبرد اهداف سازمان خود استفاده می‌کند.
علاوه بر اینتل و گوگل، لینکدین، توئیتر و اسپاتیفای هم از OKR، استفاده می‌کنند. البته این‌طور نیست که تنها شرکت‌های ارائه‌دهنده سرویس‌های دیجیتالی و آنلاین از سیستم OKRاستفاده کنند؛ شرکت‌هایی مانند والمارت، تارگت و گاردین هم با کمک مدل OKR اهداف سازمانی خود را مدیریت می‌کنند.
مدل OKR در واقع یک فرآیند مدیریت رهبری بسیار موفق است که هدف آن اتصال سازمان، دپارتمان، تیم و اشخاص و یک معیار برای اندازه‌گیری میزان دستیابی به اهداف و تبدیل معیارهای کیفی به پارامترهای کمی است.
روش OKR تنها برای سازمان‌ها کاربرد ندارد و می‌توان از سیستم OKR برای پیشبرد اهداف فردی هم استفاده کرد. در روش OKR، اهداف سازمان کاملا ملموس، واضح و دقیق تعریف می‌شود و هر شخص با اطلاع از وظایف و مسئولیت‌های مربوط به خود، برای تحقق این اهداف مشخص تلاش می‌کند. مشخص کردن اهداف در سیستم OKR سبب می‌شود هر شخص به طور کامل از وظایف خودش آگاه باشد و با تمرکز کامل و بدون انحراف به انجام دادن وظایفش مشغول شود.
مدل OKR شامل لیستی از ۳ تا ۵ هدف با بالاترین اولویت برای هر شخص است که هر کدام از این اهداف، دارای ۳ تا ۵ زیر هدف و نتیجه کلیدی قابل اندازه‌گیری است.
هر نتیجه کلیدی شامل یک نمره‌ی پیشرفت است که از (( ۰-۱۰۰٪ یا ۰ تا ۱٫۰ )) بوده و میزان حصول به نتیجه را نشان می‌دهد.
در این روش یک رهبر و یا مدیر وجود دارد که تیم را هدایت و راهبری می‌کند. نمره قابل قبول برای هر OKR بین ۰٫۶ تا ۰٫۷ است. اگر افراد همواره نمره ۱ بگیرند؛ بدین معناست که OKR آنها به اندازه کافی جاه‌طلبانه نبوده است. از طرف دیگر اگر افراد همواره نمراتی در بازه ۰ تا ۰٫۳ بگیرند؛ به این معنا است که OKR منطقی تعریف نشده و دستیابی به آن غیر ممکن بوده است. تعریف منطقی و مشورتی این معیارها یکی از عوامل اصلی موفقیت متد OKR است.
ساختار OKR بسیار ساده است:
روش OKR از زمانی که توسط اندی گرو در دوران تصدی مدیرعاملی اینتل توسعه یافت، توسط بسیاری از سازمان‌های سطح بالا، از جمله گوگل، مورد استفاده قرار گرفت. واضح است که فرآیند OKR کار می‌کند چرا که توسط بسیاری از شرکت‌های بزرگ استفاده شده است، اما چند نکته کلیدی وجود دارد که باید هنگام شروع توسعه OKR برای تیم یا سازمان خود به خاطر داشته باشید.
اولاً، OKR های مدیریت محصول معمولاً در دوره‌های سه ماهه یا سالانه اجرا می‌شوند. به عنوان مثال، در طول جلسات برنامه ریزی سالانه خود، می‌توانید از اهدافی که قصد دارید در سال آینده به آنها دست یابید شروع کنید، سپس آن اهداف بلندمدت را به اهداف سه ماهه تقسیم کنید که به شما کمک می‌کند تا راه خود را برای رسیدن به آنها هموار کنید.
نکته دیگر برای تعیین اهداف این است که آنها را واقع‌بینانه و قابل دستیابی و در عین حال چالش‌برانگیز کنیم. اینگونه است که شرکت‌هایی مانند گوگل از OKRها استفاده می‌کنند تا مرزها را پشت سر بگذارند و خود را به عنوان رهبران صنعت متمایز کنند.
در نهایت، استفاده از OKRهای آبشاری که از سطوح بالای مدیریتی به سایر بخش‌های سازمان سرازیر می‌شوند نیز می‌تواند مفید باشد.
نمره مورد قبول برای هر OKR، بین 0.6 تا 0.7 است؛ اگر افراد همواره نمره 1 بگیرند، بدین معنی است که اهداف آنها به اندازه کافی جاه طلبانه نبوده است. نمره 0.4 نیز نمره بدی است. اما نمرات پایین نباید مورد تنبیه یا بازخواست قرار گیرند؛ بلکه به این موضوع باید به عنوان داده استفاده کرد تا OKR بعدی بهتر تعریف شود.
در پایان هر فصل ممکن است key result ها به نمره 1 نرسیده باشند. لذا باید در فصل بعدی این موارد را پوشش داد.
نکته ای که حائز اهمیت این است که OKR مترادف ارزیابی کارکنان نیست. بلکه در رابطه با اهداف سازمان و چگونگی مشارکت کارکنان در آن اهداف است. ارزیابی عملکرد به معنی چگونگی انجام کارها توسط کارکنان در بازه زمانی مشخص است و باید از OKR هایشان مستقل باشد. توجه کنید که OKR طراحی نشده است تا به عنوان ابزاری علیه کارکنان بکارگرفته شود، بلکه ابزاری برای انگیزش و هماهنگی افراد در همکاری با یکدیگر می باشد.
مدل OKR باید شامل اهداف سازمان، اهداف واحدهای سازمانی، اهداف گروه‌های کاری و اهداف افراد به صورت شخصی باشد. ایده آل است که 60% OKR های شرکت توسط کارکنان تعریف شوند و نه توسط رهبران. شرکت نباید بدین سمت رود که مدیران اجرایی اهداف را به کارکنان دیکته کنند. البته در OKR افراد مذاکره بین خود شخص و مدیرانش صورت می گیرد. نهایتاً باید طرفین به توافق تقریباً 100% برسند.
همچنین OKR ها در طول 3 ماه قابل تغییر هستند. وقتی اهداف شرکت، تیم کاری یا حتی اهداف شخصی تغییر کرد می توان OKR را تغییر داد. البته نباید خیلی انعطاف پذیر نیز باشد بدین معنی که هفته به هفته تغییر کند.
برای تعریف OKR کافی است به دو سوال پاسخ داده شود:
1. به کجا یا چه چیزی می خواهم برسم؟
2. چگونه خواهم فهمید که به اهداف تعریف شده دست یافته ام؟
به گفته آدا چن رخی، بنیانگذار COO، ” مفاهیم OKR (اهداف و نتایج کلیدی) و KPI (شاخص‌های کلیدی عملکرد) از نظر ظاهری مشابه هستند، اما شاخص‌های کلیدی عملکرد برای اندازه‌گیری “سلامت برنامه کسب و کار” در نظر گرفته شده است”. او می‌گوید شاخص‌های کلیدی عملکرد براساس گزارشات اندازه‌گیری شده و هدف کمتری بر اساس ماهیت دارند.
پیت زابروسکی نیز معتقد است “اگر چه از شاخص‌های کلیدی عملکرد و OKR به عنوان ابزار شاخص عملکرد استفاده می‌شوند، اما می‌توان OKR را به عنوان یک زیر شاخه شاخص‌های کلیدی عملکرد آن هم به صورت تکامل یافته یاد کرد، زیرا با نتایج کمّی قابل مقایسه هستند.”
نیازی نیست که شاخص‌های کلیدی عملکرد را برای OKR کنار بگذارید، اما باید تفاوت بین این دو را تعیین کنید. OKR به جای کار کارمندان با اهداف کسب و کار گره خورده‌اند. از طرف دیگر شاخص‌های کلیدی عملکرد می‌توانند مستقیماً به کارهای روزمره یک کارمند گره خورده باشند. به بیان ساده‌تر آنها برای دستیابی به موفقیت در محل کار طراحی شده‌اند.
