همیشه مسئله این نیست که یه کار واقعاً فوریه.خیلی وقتها مسئله اینه که سازمان زیر فشارِ از دست ندادن فرصته.
توی این وضعیت، هر فرصت جدیدی خیلی سریع از یه «بد نیست بررسیش کنیم» میتونه تبدیل بشه به «باید همین الان بسازیمش.»
مثلاً یه فرصت فروش جدید پیش میاد.
یه مشتری بالقوه میگه اگر فلان قابلیت رو داشته باشین، میتونیم همکاری کنیم.
یا بیزینس حس میکنه اگر الان نجنبیم، این شانس از دست میره.
و این فشار معمولاً خیلی زود میرسه به تیم محصول و فنی.
برنامهها جابهجا میشن، اولویتها عوض میشن، roadmap عقب میافته و همه میرن توی مود واکنش نشون دادن؛ همه میخوان سریعتر تصمیم بگیرن و سریعتر یه چیزی تحویل بدن.
مسئله این نیست که این فشارها همیشه بیمنطقی هستن و بیزینس چرا عجله داره! خیلی وقتها پشتشون یه نگرانی واقعیه: بقا، درآمد، یا از دست ندادن یه فرصت جدی.
بعضی فرصتها اگر همون موقع نریم سمتشون، واقعاً از دست میرن و شاید تا مدتها هم نشه جبرانشون کرد.
بعضی مشتریها هم صبر نمیکنن تا roadmap طبق برنامهی ایدهآل ما جلو بره.
بعضی تصمیمها هم، مخصوصاً وقتی فشار مالی هست، بیشتر از اینکه تصمیم ایدهآل باشن، تصمیم بقا هستن.
پس مسئله این نیست که بیزینس چرا عجله داره. مسئله اینه که این عجله چطوری وارد فرایند تصمیمگیری محصول میشه.
مشکل از جایی شروع میشه که هر احتمال درآمدی، با همون شدتِ یه بحران واقعی، وارد تیم میشه بدون اینکه دقیق روشن باشه اگر این کار رو انجام بدیم، قراره دقیقاً چی گیرمون بیاد.اگر انجامش ندیم، چی رو از دست میدیم و اصلاً از کجا میفهمیم این همه عجله، ارزشش رو داشته یا نه.
نتیجهاش هم معمولاً آشناست:
یه چیزی با فشار زیاد ساخته میشه، اما بعد یا استفادهی جدیای ازش نمیشه یا اثرش روی فروش معلوم نیست یا خیلی زود یه درخواست فوری جدید از راه میرسه و همهچیز دوباره از اول تکرار میشه.
این چرخه فقط تیم رو خسته نمیکنه. کمکم roadmap رو بیاعتبار میکنه، بین کارها مدام پرش ایجاد میکنه، کارهای بنیادی رو عقب میندازه و از همه بدتر، فرصت یاد گرفتن رو از سازمان میگیره.
وقتی همهچی فوری میشه، تشخیص اینکه کدوم فرصت واقعاً ارزشمنده سختتر میشه. تمرکز منابع پخش میشن روی احتمالهایی که امیدوارم به نتیجه برسن و از اون سمت یه سری کار دیگه هست که موقتاً متوقف میشه (تو تیمهای کوچک و استارتآپی) و ممکنه به قسمتهای دیگه محصول و یا محصولات دیگه آسیب وارد بشه.
پیشبینیپذیری پایین میاد، تمرکز از بین میره و آخرش هم سازمان دقیق نمیفهمه کدوم تصمیمها واقعاً به درآمد منجر شدن و کدوماش فقط یه حسِ حرکت ایجاد کردن.
چون وقتی هر چیزی فوری میشه، کمتر کسی میپرسه:
این تصمیم واقعاً جواب داد؟
اصلاً این فرصت اونقدری که فکر میکردیم واقعی بود؟
اگر برگردیم به همون نقطه، باز هم همین کار رو میکنیم؟
از این تصمیم دقیقاً چی یاد گرفتیم؟
یکی از کارهای مدیر محصول همینجاست؛ جایی که باید بین فشار واقعی بیزینس و فوریت واقعی برای اجرا فرق گذاشت.
بیزینس ممکنه واقعاً تحت فشار باشه مخصوصاً وقتی بازار بیثباته، پول سختتر درمیاد و هر فرصت جدید شبیه یه راه نجات به نظر میرسه.
این فشار کاملاً قابلفهمه. اما هر چیزی که برای بیزینس مهمه، نباید مستقیم و با همون شدت تبدیل بشه به بحران برای تیم محصول.
اگر این ترجمه بدون مکث و بدون شفافسازی اتفاق بیفته، کمکم تیم محصول بهجای اینکه کیفیت تصمیمگیری رو بهتر کنه، تبدیل میشه به جایی که فقط سریعتر واکنش نشون میده و به نظرم این یکی از فرسایندهترین وضعیتهای کار محصوله.
چون تیم مدام در حال ساختنه، ولی کمتر معلومه چرا این کار از بقیه مهمتر بوده. مدام یه چیزی تحویل داده میشه ولی نتیجهش ممکنه خیلی واضح نباشه.
همه مشغولن، ولی خودِ تصمیمها لزوماً بهتر نمیشن.
سرعت همیشه بد نیست، ولی جای شفافیت رو نباید بگیره.
از اون طرف، roadmap هم قرار نیست یه سند مقدس و تغییرناپذیر باشه.
اگر یه فرصت مهم پیدا شده، طبیعیه که برنامه بازبینی بشه. بعضی وقتها تصمیم درست، واقعاً تصمیم سریع گرفتنه.گاهی اگر زیادی صبر کنیم، فرصت از دست میره.
حتی بعضی وقتها یه اجرای سریع از یه تحلیل کامل ولی دیرهنگام، ارزشمندتره. اما همینجا هم ممکنه بیفتیم توی یه چرخهی فرساینده.
مثلاً توی دو هفته، سه بار جهت محصول عوض بشه و چیزهایی که با فشار زیاد ساخته شدن، حتی فرصت استفاده هم پیدا نکنن و خیلی زود برن کنار تا یه درخواست فوری تازه جاشون رو بگیره.
برای من مسئله خودِ سرعت نیست. مسئله اینه که سرعت، جای شفافیت و یادگیری رو نگیره.
واقعیت اینه که مدیر محصول همیشه نمیتونه جلوی این مدل درخواستها وایسه. خیلی وقتها اصلاً تصمیمگیر نهایی نیست.خیلی وقتها هم شرایط بیزینس واقعاً طوریه که نمیشه فقط گفت: «نه، این توی roadmap ما نیست.»
اما حتی وقتی نمیشه جلوی یه درخواست رو گرفت، باز هم میشه شکل تصمیم رو بهتر کرد.
به نظرم نقش PM اینجا بیشتر از اینکه مخالفت مستقیم باشه، شفافسازی کردنه.
یعنی قبل از اینکه یه درخواست فوری مستقیم بره توی فاز اجرا، چند تا سؤال ساده ولی مهم روشن بشه:
این فرصت دقیقاً چیه؟
اگر دنبالش نریم، چی رو از دست میدیم؟
آیا راه سادهتر یا کمهزینهتری برای امتحان کردنش هست؟
این تصمیم دقیقاً قراره چه نتیجهای بسازه؟
از کجا میفهمیم موفق بوده یا نه؟
این فرصت واقعاً چقدر حساس به زمانه؟
هزینهی انتخابش داره از روی چه کارهای دیگهای میاد؟
خیلی وقتها فقط همین سؤالها کمک میکنن یه درخواستی که اول شبیه بحران مطرح شده، تبدیل بشه به یه تصمیم آگاهانهتر.
بعضی وقتها هم نتیجه اینه که بهجای ساختن یه راهحل کامل، یه نسخهی محدودتر ساخته بشه یا حتی با یه راهحل موقت و دستی، اول خودِ فرصت تست بشه.
این کار لزوماً فشار رو از بین نمیبره ولی کمک میکنه سازمان برای هر احتمال، هزینهی یه بحران کامل نده.
به نظرم یه بخش مهم دیگه هم اینه که بعد از اجرا، ماجرا واقعاً بسته بشه.
یعنی اگر تیم به خاطر یه فرصت فوری، اولویتها رو جابهجا کرده و انرژی جدی گذاشته، بعدش باید برگردیم و ببینیم چی شد:
این کار به نتیجه رسید؟
اون فرصت واقعاً تبدیل شد؟
استفادهای شکل گرفت؟
اگر نه، مسئله از فرض اولیه بود یا از اجرا؟
و مهمتر از همه، برای تصمیم بعدی چی یاد گرفتیم؟
اگر این مرحله اتفاق نیفته، سازمان فقط وارد یه چرخهی تکراری میشه:
فرصت جدید => فشار برای ساخت سریع => تحویل => نتیجهی نامشخص یا ضعیف => فرصت فوری بعدی
از یه جایی به بعد، نه تیم به این فوریتها اعتماد میکنه، نه roadmap اعتبار خودش رو نگه میداره و نه کسی واقعاً میفهمه کدوم تصمیمها ارزشش رو داشتن و کدوماش نه.
کیفیت تصمیمگیری وقتی بهتر میشه که صورت مسئله، هزینهها، بدهبستانها و نتیجهی نهایی بین بیزینس، محصول و فنی، مشترک دیده بشه.
برای همین، فکر میکنم یکی از مهمترین وظیفههای PM این نیست که همیشه جلوی درخواستهای فوری رو بگیره؛ بلکه اینه که نذاره هر فشار بیزینسی خیلی سریع بخواد تبدیل بشه به بحران عملیاتی برای تیم محصول و فنی.
همهی چیزهایی که فوری به نظر میرسن، بیاهمیت نیستن. بعضیها واقعاً مهمن. بعضیها واقعاً حساس به زمانن و بعضیها اگر دیر بجنبیم، واقعاً از دست میرن.
اما همونقدر که بیزینس نمیتونه نسبت به فرصتهای واقعی بیتفاوت باشه، محصول هم نباید اجازه بده هر فرصت، بدون شفافیت و ارزیابی، مستقیم تبدیل بشه به اولویت فوری تیم.
اینکه نذاره هر فشار، همون لحظه تبدیل بشه به بحران اجرا.
یه مکث کوتاه بسازه.
چند سؤال درست مطرح کنه.
و کمک کنه تصمیمها، حتی اگر سریع باشه، با آگاهی کامل گرفته بشن و تمام ابعاد درنظر گرفته بشه.
