همانگونه که پیش‌تر گفته شد، روانشناسان صنعتی-سازمانی در سازمان‌ها دارای نقش تسهیل کننده در فرآیند مدیریت منابع انسانی هستند. حضور آنها علاوه بر شناخت بیشتر روحیه‌ی کارکنان همراه دغدغه‌های آنها منجر می‌شود مدیران منابع انسانی سیاست‌ها و برنامه‌های صحیحی در جهت ایجاد انگیزه در کارکنان، آموزش افراد سازمان و ارزیابی عملکرد آنها تدوین کنند. اما بدون شک ورود این روانشناسان به سازمان‌ها و استفاده از تخصص آنها به راحتی امکان پذیر نخواهد بود. بخصوص در سازمانهایی که همواره متکی به شیوه‌های مدیریتی سنتی هستند و از تخصص‌های نوظهور در فرآیند مدیریت منابع انسانی و سازمان کمتر استقبال می‌کنند.
برخی از عمده‌ترین مشکلات پیش روی رشد و توسعه‌ی روانشناسی صنعتی- سازمانی در آینده عبارتند از: اختلاف میان مشاوران وروانشناسان، دشواری در برقراری ارتباطات ، مقاومت در برابر تغییرات
اختلاف میان مشاوران و روانشناسان
روانشناس صنعتی-سازمانی احتمالاً از طریق یکی از این سه راه فعالیت می کند. وی یا مشاور است یا کارمند یک شرکت خصوصی یا دولتی و یا استاد دانشگاه. البته در اغلب موارد او دو نقش از سه نقش را با هم ترکیب می کند. اما اینکه این کار را انجام دهد یا نه به علاقه ، فرصت ها ، میزان شناخت و شرایط او بستگی دارد.
یک فردی که بطور تمام وقت بعنوان روانشناس صنعتی-سازمانی در یک شرکت استخدام می شود ، اغلب به عنوان "کارمندِ روانشناس" مورد استفاده قرار می گیرد. به طور کلی ، وظایف مشاور و روانشناس کارکنان در موارد متعددی همپوشانی دارند. تفاوت عمده این است که مشاور ممکن است همزمان برای تعدادی از مشتریان یا کارفرمایان کار کند ، در حالی که روانشناس کارکنان نقش مشخص‌تری را در نمودار سازمان برای یک کارفرمای واحد ایفا می کند.
اختلاف موجود میان مشاوران و کارمندان روانشناس کمی مسیر را برای پیشرفت این حرفه ناهموار کرده است. مطالعات نشان می‌دهد درصد بالایی از کارمندان روانشناس نسبت به شرکت‌‌های مشاور جهت‌گیری مطلوبی ندارند و مخالف فعالیت آنها در سازمان‌ها هستند. تحقیقات انجام شده از مدیران شرکت‌ها حاکی از آن است که حدود دو سوم آنها نسبت به بکارگیری روانشناسان صنعتی- سازمانی در شرکتشان نظر مطلوبی دارند و آن را الزامی می‌دانند. پاسخ مثبت آنها به ضرورت حضور روانشناسان صنعتی- سازمانی به این دلیل است که انها معتقدند روانشناس صنعتی می تواند در زمینه های انگیزش کارکنان ، انتخاب و آموزش کارکنان ، انتخاب و آموزش مدیران ، مهندسی انسانی ، تحقیقات مصرف کننده ، کارایی تولید و بهره وری کارکنان منفعت زیادی برای سازمان داشته باشد.
دشواری در برقراری ارتباطات
یکی از مشکلات موجود پیش روی توسعه‌ی هر حرفه‌ای این است که زبان و تکنیک‌های آن گاهی اوقات چنان پیچیده و دشوار هستند که توسط افراد ثالث و غیرمتخصص قابل درک نمی‌باشد. اگر قرار است روانشناسی صنعتی-سازمانی جایگاه مهمی در صنعت به دست آورد، روانشناسان باید یاد بگیرند به شیوه‌ای صحبت کنند و از روش‌هایی در کارشان استفاده کنند که برای سایر ذینفعان سازمانی که علاقه‌مند به موضوعات دنبال شده توسط آنها هستند قابل درک باشد. آنها پس از ورود به سازمان در شناسایی کارمندان و مسائل و مشکلات آنها، گزینش افراد و آموزش آنها نقش بسیار مؤثری ایفا می‌کنند. بنابراین اگر روانشناس نتواند شیوه‌ی ارتباطی صحیحی با افراد غیر متخصص انتخاب کند، این "مشکل در برقراری ارتباط" خود به یک مسئله‌ی اصلی در سازمان تبدیل می‌شود. گرچه بروز چنین مشکلاتی در یک رشته‌ی پویا و برای توسعه‌ی آن اجتناب ناپذیر است، محققان معتقدند همین مشکل ارتباطی امروزه یکی از مهمترین مشکلات در روانشناسی صنعتی-سازمانی است.
مقاومت در برابر تغییرات
این کاملا امری شایع است که کارمندان و حتی در برخی موارد کارفرمایان در برابر تغییرات مقاومت داشته باشند. وظیفه‌ی یک روانشناس صنعتی-سازمانی آگاهی نسبت به این موارد است. دراینگونه موارد و با مقاومت بیش از حد در برابر تغییرات صنعت با آغوش باز منتظر استفاده از دانش روانشناسی صنعتی است. تلاش برای تغییر، هر چقدر هم با حسن نیت باشد، تهدیدهایی ایجاد می کند و در برابر آنها مقاومت خواهد شد. این مقاومت ممکن است به شکل خصومت و تعرض به خود تغییر یا در برابر مدیری که تغییر را پیش‌بینی کرده صورت گیرد. غیر واقعی بودن تغییراتِ پیش‌بینی شده فقط مقاومت را قویتر می کند. هنگامی که تغییرات به سرعت در حال توسعه باشند یا با اخراج کارمندان همراه باشند مقاومت در برابر هرگونه تغییر در نظر گرفته شده حتی شدیدتر است. حتی بیان اینکه هیچ اقدام مخربی برای رفاه کارمند در نظر گرفته نشده کافی نیست. و باید این ادعا ثابت شود. هر چیزی که به وضوح درک نشود می تواند یک عامل برای ایجاد ناامنی باشد. تغییرات در ذات خود تغییر در الگوهای ایجاد شده را بهمراه دارند. . مردم به راحتی اصلاح نمی شوند و همچنین نمی توانند آزادانه از عادت ها دست بکشند. تحقیقات حاکی از آن است که اقدام به بروز تغییر قصد دارد رفتاری را که به روال تبدیل شده است تغییر دهند و بنابراین می توان انتظار داشت در برابر آنها مقاومت شود. مقاومت نه تنها از طرف کارمند بلکه از طرف تمام سطوح مدیریتی و کارفرما حاصل می شود. کارفرمای بی تجربه اغلب می خواهد تضمینی برای اثبات موقعیتش دریافت کند اما این تضمین امکان‌پذیر نیست.
با اینحال بروز این مشکلات به این معنی نیست که نمی‌توان تغییرات مدنظر را ایجاد کرد. باید چهار اصل را درنظر داشت. ابتدا باید دلایل تغییرات در نظر گرفته شده به روشنی توضیح داده شود. دوم اینکه ، کسانی که در این تغییر نقش دارند باید فرصت کافی برای مشارکت در اجرای آن تغییر را داشته باشند. سوم ، تغییر باید طی یک عملیات دو طرفه اتفاق بیفتند نه اینکه تلاشی برای مجبور کردن سایر افراد به پذیرش تصمیمات باشد. چهارم، مدیر تغییر باید همیشه تشخیص دهد که تغییر می‌تواند یک تهدید واقعی باشد بنابراین او باید تمام تلاش خود را برای از بین بردن یا کاهش تهدید احتمالی صرف نظر از نتیجه گراییِ صرف، انجام دهد.
