آشنایی سازمان‌ها با مفاهیم مرتبط با کیفیت و بهره وری واستفاده از آن در اداره واحدهای تولیدی از جمله اقداماتی است که می تواند نقش موثری در ارتقاء جایگاه وعملکردآنها درعرصه های رقابت داخلی وخارجی داشته باشد. دراین مبحث نگاهی به سیستم مدیریتی کایزن داریم که استفاده از آن نقش اثرگذاری دربهبود فعالیتهای سازمان‌ها بالاخص درواحدهای تولیدی خواهد داشت.
پیشرفت‌های حیرت‌آور کشور ژاپن همگان را به اندیشه و تدبیر در زمینه فرهنگ کـاری و سیستم های مدیریتی این مردم سخت کوش واداشته است. یکـــی از این سیستم ها یــا تکنیک های منحصر به فرد و بسیار کارآمد ژاپنــیها، سیستم کایزن یا همان بهبود مستمر است کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است.
در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
کایزن روی تغییرات تدریجی در فرایندها تاکید می کند و در مقایسه با سایر روشهای تحول سازمانی ازجمله مهندسی مجدد که تغییرات ســریع و کلی را مدنظر دارد، بسیار کم هزینه بوده و غالباً منابع (زمان، سرمایه، دارائیها و… ) قابل توجهی را مصرف نمی کند. لیکن از آنجایی که مشارکت تمامی پرسنل در همه سطوح سازمانی را دربرمی گیرد درمجموع به تحولات شگرفی منتهی می شود. کایزن سیستم مدیریتی است که با زمان به پیش می رود و اگر مدیریت بخواهد که کارکنان را تغییر دهد باید خودش تغییر کند.
مدیریت و کایزن
نظریه فایول اهم وظایف مدیران را این گونه بر می شمارد:
هدایت و رهبری سازماندهی برنامه ریزی نظارت و کنترل هماهنگی
چنانچه فارغ از سایر دیدگاههایی که در این زمینه وجود دارد، اصول فایول را به عنوان مهمترین وظایف مدیران بپذیریم مدیریت تیلوری که نمود آن را در دیدگاه های فایول نیز ملاحظه می کنیم، بر سازماندهی سلسله مراتبی و وحدت فرماندهی بیشترین تاکید را دارد. در این نظام مدیریت، معمولا ارتباط سازمانی به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پایین تعریف می شود. در سازمان، سطوح مدیریتی، عمودی و تقسیم کار افقی وجود دارد، از نگاه کایزن وظایف مدیریت به دو دسته اصلی تقسیم بندی می شود، ایجاد بهبود وحفظ بهبود ایجاد شده
مدل مدیریت کایزنی:
هر چه از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایین تر سازمان می آییم از وظایف دسته ایجاد بهبود کاسته و در عوض بر وظایفی که جنبه حفظ و نگهداری بهبود ایجاد دارند، افزوده می شود. آنچه از این نمودار می فهمیم این است که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار کنند.
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید. در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید. از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد. اگر مرتکب اشتباه شدید، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر60%از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید. بلکه به محل واقعی آن مراجعه کنیدهمیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات در نکات ریز است.حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور ملموس داشته باشد.برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.
هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.
مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.
ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.
تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.
فراموش نکنید که 5 اس، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.
بر اساس الگوهای کار گروهی، مسائل محیط کارتان را حل کنید.
حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.
