چابک‌سازی با چشمان بسته: کلیشه رایج مدیران دولتی ایران
اصلاح ساختار کلیشه مدیران دولتی مدعی تحول در ایران
در چند دهه اخیر، معمولا وقتی یک مدیر جدید به یک سازمان دولتی پا می‌گذارد به دم‌دستی‌ترین راهبرد برای ایجاد تغییر در آن نهاد دولتی متوسل می‌شود و از کلیدواژه‌هایی همچون «تعدیل»، «چابک‌سازی» و «اصلاح ساختار» دم می‌زند. جالب است که با وجود این‌که شاید صدها بار مدیران مختلف (عموما جدیدالورود)، به جنگ اژدهای ساختارهای بزرگ دولتی رفته‌اند، اما نه تنها تجربه موفق قابل توجهی از این اقدامات نمی‌توان پیدا کرد بلکه مدیران مختلفی را می‌توان یافت که در سازمان‌های مختلف به‌دلیل تجربه ناکام «چابک‌سازی»، از کار برکنار شده و یا استعفا کرده‌اند.
متاسفانه دانشکده‌های مدیریت و به‌خصوص گرایش مدیریت دولتی، اندک اعتنایی به تحلیل تاریخ سازمان‌های دولتی و پیدا کردن ریشه‌ها و پویایی (دینامیک)های موفقیت یا ناکامی این نهادها ندارند؛ برخی اساتید و دانشجویان، در پستوهای دانشکده‌ها نشسته‌اند و از واقعیت‌ها فاصله گرفته‌اند. در حالی‌که تحلیل پیامدهای سیاست چابک‌سازی در نهادهای دولتی ایران، هم از جهت مطالعه موردی و هم از جهت مطالعه تطبیقی این سازمان‌ها می‌تواند نتایج بسیار ارزشمندی را در اختیار دانشمندان علم مدیریت دولتی قرار دهد. شاید برخی اساتید و دانشجویان هنوز متقاعد نشده‌اند که این موضوعات «مقاله‌خور» خوبی می‌تواند داشته‌باشد!
با این اوصاف مطالبی که در ادامه می‌آید عمدتا فرضیاتی است که باید با مطالعات تاریخی و تجربی صحت آن‌ها را آزمود. در ادامه برخی علل ناکامی سیاست «چابک‌سازی» را با هم مرور می‌کنیم.
مارهای زخم‌خورده: مقاومت شدید بخش‌های مختلف سازمان
در ادبیات نهادگرایی اقتصادی و مدیریت، اخیرا مفهومی تحت عنوان «وابستگی به مسیر» (Path Dependency) مورد توجه برخی دانشمندان قرار دارد. بر این اساس، برخی اتفاقات در یک مقطع تاریخی در یک سازمان، می‌تواند آینده آن سازمان را به خود «قفل» کند و مسیری را آغاز کند که برگشت از آن بسیار دشوار و حتی امکان‌ناپذیر گردد. اتفاقاتی که از آن سخن گفتیم، معمولا با گره زدن منافع مدیران و کارمندان و حتی مشتریان سازمان‌ها به بقای خود و مسیری که آغاز کرده، امکان از میان بردن آن مسیر را دشوار می‌کند. حتی ممکن است که آن اتفاق شامل تعهدات و ایجاد بدهی‌هایی باشد. برای نمونه، قراردادهایی که فسخ آن امکان ناپذیر یا پرهزینه باشد و یا ایجاد بدهی‌هایی که به راحتی نمی‌توان از شر آن خلاص شد. این گونه اتفاقات مانند یک گلوله برفی روی یک کوه پر از برف، وقتی به حرکت در می‌آیند، هم مسیر جدیدی روی برف ایجاد می‌کنند و هم با جذب برف‌های اطراف، بزرگتر و بزرگتر می‌شوند.
عموما بزرگ‌شدن نهادهای دولتی با ایجاد وابستگی به مسیر همراه است. کارمندان و مدیران و بخش های اضافی نهادهای دولتی منافع افراد ذی نفوذی را درگیر می کند. برای نمونه، بسیاری از این کارمندان، از بستگان شخصیت‌های مهم سیاسی، اقتصادی، سهامداران یا مدیران سازمان هستند.
با این اوصاف، مقاومت‌های جدی از سوی بخش‌های مختلف سازمان، نهادها و مدیران بالادستی و حتی مخاطبان و مشتریان آن سازمان به‌وجود می‌آید و مدیر ارشد را درگیر اصطکاک‌ها و درگیری‌ها در چندین جبهه مختلف می‌کند. ضمن آن‌که کارمندانی که قرار است تعدیل بشوند یا مدیران بخش‌هایی که قرار است در یک بخش دیگر ادغام شوند به شکل طبیعی شروع می‌کنند به مانع‌تراشی.
2. همه در انتظار: تعلیق فعالیت سازمان
درگیری‌ها و اصطکاک‌های به‌وجود آمده برای مدیر ارشد و مدیران میانی موافق و مخالف چابک‌سازی، معمولا آن‌چنان محیط سازمان را داغ می‌کند که وظایف جاری و ماموریت‌های معطوف به آینده سازمان به حالت تعلیق درمی‌آیند.
جدای از این درگیری‌ها، بخش‌های مختلف سازمان به دلیل این‌که تغییرات جدید را انتظار می‌کشند، وظایف جاری خود را به‌حالت تعلیق درمی‌آورند تا ببینند چه اتفاقی قرار است بیفتد. اگر تغییر به سرعت رخ دهد، این موضوع برطرف خواهد شد، اما به دلیل مقاومت‌های بالا و موانع دیگر قانونی و فرا قانونی، معمولا این‌گونه از فعالیت‌های اصلاح ساختاری، به‌طول می‌انجامد.
تعلیق فعالیت یک سازمان برای «حال» و «آینده» آن سازمان‌ها مانند یک سمّ قوی عمل خواهد کرد. چه‌بسا طولانی‌شدن این فرایند به سقوط مدیر تحول‌گرا بینجامد. در ایران موارد متعددی از این ناکامی‌های مدیریتی وجود دارد. با این اوصاف، این سیاست می‌تواند به ضد خودش تبدیل شود و پیامدهای زیانباری برای سازمان به ارمغان آورد.
3. بازگشت به پله اول: افت شدید کیفیت نیروی انسانی و عملکرد
پیاده‌کردن دستورالعمل‌های ثابت، کلیشه‌ای و قدیمی علم مدیریت بدون درنظر گرفتن شرایط بومی و محلی آن زیست‌بوم می‌تواند به شکست تدبیر و یا حتی نتایج معکوس بینجامد. برای نمونه، قوانین اداری و استخدامی در ایران، آزادی عمل مدیران در برخورد با کارمندان رسمی را سلب و یا بسیار دشوار می‌کند. در این شرایط یک حلقه ناکام از کوچک و بزرگ‌سازی سازمان شکل می‌گیرد که در سطور بعدی بدان می‌پردازیم.
حلقه ناکام کوچک-بزرگ‌سازی که در نهایت به کاهش کیفیت نیروی انسانی و عملکرد سازمان می‌شود، بدین شکل است:
الف) در بدو شکل‌گیری ادارات، بر اساس فرهنگ قدیمی اداری کشور، بعضا افرادی با شایستگی‌های کمتر و به‌دلیل وابستگی‌های خانوادگی و رفاقتی و تحصیلی و... به مدیران وقت، به استخدام رسمی درمی‌آیند.
ب) این سازمان‌ها با گذشت زمان، به‌دلیل کیفیت پایینِ نیروی رسمی، کارشان راه نمی‌افتد و ناچار به جذب نیروهای با کیفیت دست می‌زنند. اما با توجه به این‌که ظرفیت نیروی انسانی سازمان، اشباع شده‌است، این جذب در قالب قراردادهای کوتاه‌مدت و با تعهد و ثبات پایین (از جمله قراردادهای حق مشاوره، قراردادهای شرکتی، قراردادهای حجمی-پژوهشی، قراردادهای پژوهشی و...) انجام می‌پذیرد.
ج) با گذشت زمان، این حس در بیرون از سازمان شکل می‌گیرد که آن سازمان دولتی، نیروی انسانی مازاد بر ماموریت و بهره‌وری جذب کرده‌است. این درحالی است که بخش عمده بهره‌وری سازمان بر عهده همان نیروهای با کیفیت و دارای قراردادهای ضعیف قرار دارد.
د) مدیر دولتی عوض می‌شود و یک مدیر جدید با ماموریت کوچک‌سازی سازمان بر سر کار می‌آید. مدیر جدید، چشم بسته به سمت کوچک‌سازی و ادغام بخش‌های مختلف می‌رود. در این فضا، فعالیت‌های سازمان به‌شکل ناگفته به حالت تعلیق درمی‌آید. همه منتظرند ببینند چه افرادی اخراج می‌شوند و کدام بخش‌ها در یکدیگر ادغام می‌شوند.
ه) مدیر جدید ابتدا سراغ کارمندان رسمی با بهره‌وری پایین می‌رود اما تیرش به سنگ می‌خورد. قانون سفت و سخت از کارمند رسمی حمایت می‌کند. پس مدیر ارشد برای چابک‌سازی که مورد انتظار مدیران بالادستی است، ناچار سراغِ نیروهای جذب‌شده با قراردادهای ضعیف می‌رود؛ همان‌هایی که بار بهره‌وری سازمان را بر دوش می‌کشند.
و) مدت زمانی می‌گذرد؛ کارها گره می‌خورد چرا که کارمندان رسمی، ماموریت سازمان را جلو نمی‌برند. مدیر جدید به اجبار و یکی یکی شروع به جذب کارمندانِ با کیفیت با قراردادهای ضعیفتر می‌کند. در نهایت سازمان دوباره بزرگ می‌شود و مجددا از بیرون سازمان عده‌ای بانگِ بزرگی بی‌ضابطه را سر می‌دهند و دوباره مباحثی درباره چابک‌سازی شکل می‌گیرد.
4. خطای نوع دوم: مساله چیز دیگری بود...
حلقه نافرجام فوق‌الذکر یک واقعیت بزرگ را برملا می‌کند؛ الزاما و همیشه مساله اصلی، بزرگی سازمان نیست و سنگین‌شدن فرع بر مسائل دیگری است. برخی اوقات باید سبک‌های مدیریتی سازمان‌های دولتی را تغییر داد. به‌عبارت دیگر به جای اخراج ده‌ها یا صدها کارمند با چشمانِ بسته، باید تعداد معدودی از مدیران کلیدی را تغییر داد. شاید روش مدیریت و کارکشیدن از کارمندان و فرایندها و ضوابط تشویقی و تنبیهی را باید تغییر داد. شاید مشکل اصلی در کیفیت نیروی انسانی و سطح دانش و تجربه و تخصص و تعهد کاری آن‌ها بوده‌است. شاید قوانین و قواعد اداری و استخدامی مشکل دارد و... . مدیر جدیدالورود بدون شناخت نظام مسائل سازمان تحت مدیریتش نمی‌تواند برنامه درستی برای چابک‌سازی سازمان تدوین کند. چابک‌سازی فرعِ بر مساله‌شناسی و شناخت ریشه‌ای ترین مسائل سازمان متبوع است.
5. سازمان کوتاه‌مدت: آینده فدای منافع آنی و امور روزمرّه
در جریان کوچک‌سازیِ چشم‌بسته در نهادهای دولتی، معمولا بخش‌ها یا افرادی که کاربری بلندمدت دارند فدا می‌شوند. دلیل این موضوع روشن به‌نظر می‌رسد؛ نهاد دولتی نیروهایی که کارهای روزمره را به دوش می‌کشند را نمی‌تواند تعدیل کند و بنابراین به اخراج کارشناسان و کارمندان خلاق و نوآور که خروجی آن‌ها در بلندمدت نمایان می‌شود اقدام می‌کند. بعضا مدیران دولتی، نقد را رها نمی‌کنند تا نسیه را بچسبند. آن‌ها باید به بالادستی‌ها از میزان موفقیت در چابک‌سازی، گزارشِ کار ارائه دهند. برنامه‌ها و کارمندان مرتبط با خروجی‌های بلندمدت سازمان، برای مدیران دولتی که عمر کوتاه مدیریتی دارند، آورده ملموسی ندارد. به‌این ترتیب، آسیب این سیاست در درجه اول به آینده سازمان دولتی و در درجه دوم به کل کشور وارد می‌شود بدون این‌که گردی بر لباس مدیران فعلی بنشاند.
نکته بسیار مهم این است که در آینده منشأ پیامدهای زیانبار این اقدامات مشخص نخواهد شد، در حالی که تعلیق امور جاری خودش را به سرعت نشان می‌دهد. اما هزینه‌های وارده مورد اول بر کشور بسیار بیش از دومی و بعضا غیرقابل محاسبه است.
جمع‌بندی:
قصد نداشتم تا با نوشتن این سیاهه، اساسِ تدبیر کوچک‌سازی را زیر سوال ببرم. آن‌چه که در این‌جا مورد نقد قرار گرفت همانا تدبیر رایجِ «چابک‌سازی با چشمانِ بسته» به عنوان یک کلیشه عمومی در بین مدیران تازه‌وارد سازمان‌های دولتی است. شرکت‌های خصوصی بزرگ و موفق که بهره‌وری بالایی دارند، در هنگام مواجهه با رقبای سخت یا محدودیت‌ها بازار و یا بحران‌های مالی، به تعدیل نیرو دست می‌زنند و شرکت را از زیان‌دهی یا حتی ورشکستگی نجات می‌دهند. در سازمان‌های دولتی، خصوصا سازمان‌های با بهره‌وری پایین شرایط متفاوت است. مسائل متنوع‌تر و پیچیده‌تر است و سیاست اصلاح ساختار کاملا باید بر اساس مسائل واقعی سازمان طراحی و اجرا گردد.
