ده تغییر مهمی که امروزه سازمان ها با آن روبرو هستند:
افزایش سرعت، تقویت انعطاف پذیری
نوسانات در سازمان‌های امروزی یک ویژگی است، نه یک مشکل، با این حال نیمی از پاسخ‌دهندگان در نظرسنجی وضعیت سازمان‌ها می‌گویند سازمانشان برای واکنش به شوک‌های آتی آماده نیست. کسانی که می توانند از بحران های سریالی به سرعت و به سرعت به جلو بپرند، ممکن است برتری های قابل توجهی نسبت به دیگران به دست آورند. برای انجام این کار مستلزم سازماندهی برای سرعت پاسخگویی، دادن قدرت به افراد و توسعه فرهنگ یادگیری مداوم است.
"ترکیب هیبریدی واقعی": تعادل بین کار حضوری و کار از راه دور
از زمان همه‌گیری، حدود 90 درصد از سازمان‌ها طیفی از مدل‌های کاری ترکیبی را پذیرفته‌اند که به کارمندان اجازه می‌دهد برای مدتی یا بیشتر اوقات از راه دور از مکان‌های خارج از محل (از جمله خانه) کار کنند. آنچه مهم است این است که سازمان‌ها ساختار و پشتیبانی را پیرامون فعالیت‌هایی که به بهترین شکل به صورت حضوری یا از راه دور انجام می‌شوند، ارائه دهند. سازمان‌های «ترکیبی واقعی» با باز ماندن برای کل گزینه‌ها برای نحوه، زمان و مکان کار کارکنان، از جمله با بازنشانی انتظارات عملکرد، می‌توانند خود را به عنوان محل کار مقصد متمایز کنند.
بهترین راه برای استفاده از هوش مصنوعی
هوش مصنوعی فقط پتانسیل افزایش عملیات یک شرکت را ندارد. همچنین می توان از آن برای ایجاد سازمان های بهتر استفاده کرد. شرکت ها در حال حاضر از هوش مصنوعی برای ایجاد خطوط ارتباطی استعدادهای پایدار و بلند مدت استفاده می کنند. با استفاده از AI روش های کار را به شدت بهبود ببخشد. و تغییرات ساختاری سریعتر و مبتنی بر داده را در سازمان خود ایجاد کنید. از آنجایی که سازمان‌ها از فرصت‌های ارائه‌شده توسط هوش مصنوعی استقبال می‌کنند، تا بر جانمایی هوش مصنوعی در فرهنگ شرکت، استخدام و توسعه رهبران باهوش تمرکز کنند، و در مورد ریسک‌های مرتبط با هوش مصنوعی و نگرانی‌های اخلاقی ملاحظه کارانه باشند.
قوانین جدید جذب، حفظ و کاهش نیروی انسانی
مردم در حال تجدید نظر در نگرش خود هم نسبت به کار و هم محل کار هستند. کارمندانی که کار را ترک می‌کنند (یا کسانی که «بی سر و صدا کار را ترک می‌کنند») می‌گویند تنها به خاطر پول، یا تعادل کار و زندگی، یا پیشرفت حرفه‌ای یا هدف نیست که آنها را در سال 2023 به سر کار بازگردانده است، بلکه ترکیبی از همه آنهاست. به عنوان مثال، در اروپا، 35 درصد از افرادی که شغل خود را ترک می کنند، به انتظارات عملکرد ناپایدار اشاره می کنند. سازمان‌ها می‌توانند با تطبیق پیشنهادهای ارزشی کارکنان با ترجیحات فردی به روش‌هایی پاسخ دهند که می‌تواند به پر کردن شکاف بین آنچه کارمندان امروزی می‌خواهند و نیاز شرکت‌ها کمک کند.
بستن شکاف توانایی
شرکت‌ها در سراسر بخش‌ها اغلب عناصر تکنولوژیکی یا دیجیتالی را در استراتژی‌های خود اعلام می‌کنند بدون اینکه لزوماً قابلیت‌های مناسبی برای ادغام آنها داشته باشند. برای دستیابی به مزیت رقابتی، سازمان‌ها نیاز به ایجاد قابلیت‌های نهادی دارند – یعنی مجموعه‌ای یکپارچه از افراد، فرآیندها و فناوری که با توانمند ساختن سازمان برای انجام کاری به طور مداوم بهتر از رقبای خود، ارزش ایجاد می‌کند. این به معنای پر کردن شکاف‌ها در فعالیت‌های اصلی آنها است که اغلب نتیجه منابع ناکافی یا تعهد ناسازگار است.
راه رفتن روی طناب استعداد
رهبران کسب‌وکار مدت‌هاست که روی طناب استعدادها گام برداشته‌اند – با دقت بودجه‌ها را متعادل می‌کنند و در عین حال افراد کلیدی را حفظ می‌کنند. در شرایط نامطمئن اقتصادی امروز، سازمان‌ها باید بیشتر بر یافتن راه‌هایی برای تطبیق استعدادهای برتر با نقش‌های با ارزش تمرکز کنند. این ایده جدید نیست، اما در این دوره از مدل های کاری ترکیبی، افزایش تحرک کارکنان و کمبود مهارت، ایده مناسبی است. تحقیقات مک کینزی نشان می دهد که در بسیاری از سازمان ها بین 20 تا 30 درصد از نقش های حیاتی توسط مناسب ترین افراد انجام نمی شود. که در ایران این موضوع بیشتر به چشم می خورد.
رهبری خودآگاه و الهام بخش
رهبران این روزها لزوماً بر پاسخ‌های کوتاه‌مدت به بحران‌ها تمرکز کرده‌اند، اما همچنین باید درازمدت فکر کنند و رفتارهای متناسب با هدف را پرورش دهند. آنها باید بتوانند خودشان را رهبری کنند، باید بتوانند تیمی از همتایان را در C-suite رهبری کنند، و باید دارای مهارت های رهبری و طرز فکر لازم برای رهبری در مقیاس واقعی، و هماهنگ کننده و الهام بخش شبکه ی تیم ها باشند. این امر مستلزم آن است که رهبران یک آگاهی دقیق هم از خود و هم از محیط عملیاتی اطراف خود ایجاد کنند.
ایجاد پیشرفت معنادار در زمینه تنوع و تفاوت، سرمایه شرکت، و دربرگیری و همه پذیری
بسیاری از سازمان‌ها بر تنوع و تفاوت، سرمایه شرکت، و دربرگیری و همه پذیری (DEI) تمرکز می‌کنند، اما در بسیاری از موارد، ابتکارات عمل و برنامه ها به پیشرفت معنادار تبدیل نمی‌شوند. چیزی که اغلب گم می شود، پیوند واضحی بین استراتژی DEI و استراتژی کسب و کار است. یک قدم رو به جلو اینست که رهبران در ابتدا، با در نظر گرفتن اهداف و سطح تأثیر مطلوب برنامه هایشان، سیستماتیک تر عمل کنند.و سپس برای تحقق آرمان های DEI، رهبران باید به شناسایی فرصت های لازم برای پیشرفت در سازمان خود و همچنین برای بهبود جوامع خارجی و جامعه خود بپردازند.
سلامت روان: سرمایه گذاری در مجموعه ای از اقدامات
نُه سازمان از ده سازمان در سراسر جهان، نوعی برنامه رفاه ارائه می دهند. اما با وجود اقدامات خوب، امتیاز بهداشت و رفاه جهانی همچنان ضعیف است. تحقیقات صورت گرفته، ارتباط بین گزارش‌های مربوط به سلامت روان و رفاه ضعیف و مسائل سازمانی، از جمله ریزش نیروی انسانی، غیبت، مشارکت کمتر و کاهش بهره‌وری را برجسته می‌کند. در سال 2023، سازمان‌ها باید تلاش‌های خود را روی یافتن علل ریشه‌ای چالش‌های سلامت روان و رفاه به شیوه‌ای سیستماتیک متمرکز شوند. اصلاحات یکباره و تدریجی کافی نخواهد بود.
بارگذاری مجدد بهره وری
در فضای کسب و کار نامطمئن امروزی، شرکت‌ها دوباره توجه خود را بر روی معیارهای بهره وری متمرکز کرده اند - بیش از یک سوم پاسخ دهندگان در نظرسنجی شرکت مشاوره مک کینزی، بهره وری را به عنوان یکی از سه اولویت سازمانی فهرست می‌کنند. افزایش بهره وری چیزی بیش از مدیریت بحران های فوری یا انجام همان کار با منابع کمتر است. استقرار مؤثرتر منابع در جایی که بیشترین اهمیت را دارند، مزایای قابل توجهی از جمله بهبود سلامت سازمانی، بازده سهامداران بیشتر و تصمیم گیری های بهتر و سریعتر را به همراه دارد. کارآمد بودن اغلب به معنای اعتماد بیشتر به سازمان و توانمندسازی کارکنان است.
