همه‌ی سازمان‌ها یک روز به دنیا می آیند، قد می کشند، رشد و بلوغ پیدا می‌کنند. ممکن است برخی در ابتدای راه بمیرند و برخی کمی بزرگتر و برخی دیگر نیز می‌مانند و پیر می‌شوند و مرگی معنوی را باید تجربه کنند. مرگ روش‌های قبلی، افکار قبلی، استراتژی‌های قبلی ...
گذر از هر مرحله با چالش‌های خاص خود روبرو است. فارغ از مشکلات مالی و چالش‌های فروش، نمی‌توان منکر این شد که اگر سرمایه‌های انسانی نباشند، نه سازمانی هست نه تولیدی و نه فروشی! امروزه منابع انسانی اهمیت زیادی پیدا کرده است، چون سرنوشت یک سازمان را نیروی انسانی او تعیین می‌کند! یک سازمان خوشبخت و رویایی، کارکنان متعهد و توانمند دارد. هرکس کارش را بلد است. همه می‌دانند قرار است به کجا برسیم. او حرفه‌ای می‌آید و حرفه ای می رود! هدف دارد و صرفا برای پول کار نمی‌کند و احتمالا به راحتی سازمان را رها نمی‌کند... . اما دنیای واقعی چنین نیست.
برای مثال داتین رشد سریعی را شروع کرده‌است. اما قطعا با چالش‌های زیادی در باب نیروی انسانی روبرو است. مدیرعامل او می‌گوید که افراد متخصص یا مهاجرت می‌کنند چون امیدی در ماندن نمی بینند، یا با حقوق‌های بالاتر در استارت‌آپ‌ها سازمان را ترک می کنند؛ چون معیشت مسئله‌ی مهم زندگی افراد است. هرچند که ممکن است عمر استارت‌آپ‌ها کوتاه باشد و این نیروها برگردند ولی هزینه‌ي رفتن هر نیرو برای سازمان بسیار بالاست.
اما در حوزه منابع انسانی این ترک کارها و خروج نیروها به عنوان یک عارضه دیده می‌شود و برای رفع آن اقداماتی صورت می‌گیرد. بد نیست فرق عارضه و مسئله را بدانیم. ترک کارکنان در هر سازمان باید عارضه‌یابی شود. یعنی علل پشت آن را دریابیم. برای مثال سردرد یک عارضه است. ممکن است مسئله‌ی اصلی سرماخوردگی، عفونتی در بدن یا حتی یک ضایعه مغزی باشد. بنابراین وقتی در یک سازمان سالی 100 نفر خروج داریم و از طرفی نمی‌توانیم جلوی مهاجرت، تمایل به کسب تجربه در سایر سازمان ها را بگیریم؛ پس سازمان باید در حوزه کنترلی خود شرایط جذاب تری را هم فراهم نماید. این جذابیت الزاما هم مالی نیست! چون علیرغم شرایط نامناسب اقتصادی، باز افراد نیازهای دیگری هم دارند که باید به آنها پاسخ داده شود.
داتین برای نگهداشت کارکنان چه می‌کند؟
داتین متوجه شد که افراد در سازمان با بزرگ شدن سازمان، نیاز به احساس بزرگ شدن دارند. افراد می‌خواهند با توسعه سازمان توسعه یابند. لذا اقدامات زیر را انجام داده است. در ادامه فعالیت‌های ذکر شده را کمی بررسی می‌کنم تا مراقب ریسک‌های آنها باشیم.
1. فعالیت‌های توسعه فردی در داتین
1) آنبوردینگ و آموزش‌های پذیرش سازمانی
Onboarding در حقیقت فرآیندی است که مسیر ورود فرد به سازمان را تسهیل می‌کند. تحقیقات نشان داده اند در ۳ روز اول، افراد تصمیم به ترک یا ماندن می‌گیرند. در فرآیند آنبردینگ یا روانه سازی، اقداماتی انجام می‌شود تا فرد احساس کند که عضو جدید سازمان است و سازمان او را به رسمیت می شمارد. اطلاعات لازم برای داشتن یک روز خوب و سالم در سازمان را در اختیارش قرار می‌دهند.
شاید برایتان پیش‌آمده باشد که وارد سازمانی شده‌اید و مثل یک غریبه مانده‌اید تا یک میز و صندلی به شما بدهند و بعد با شرم و خجالت کامپیوتر بخواهید یا بپرسید سرویس بهداشتی کجاست. حتی ممکن است در وقت نهار نمی دانستید چه بکنید یا کجا بروید تا یکی از همکاران برحسب مهربانی شما را نجات دهد!
در فرایند روانه سازی، سعی می‌شود جوری فرد به سازمان ورود کند که یک تجربه خوش برایش رقم بخورد. علاوه بر آن در داتین فرآیندهای آموزشی لازم هم برای فرد مشخص شده است. این آموزش‌ها می‌تواند تخصصی یا رفتاری باشد.
ریسک ها:
نکته‌ی مهم این است که مدام از روند روانه‌سازی در سازمان بازخورد بگیریم. اصلاحش کنیم و با رویکرد خلاقانه هربار میزبان بهتری برای کارمند تازه وارد باشیم و صرفا یک فرایند تکراری و حوصله سربر نباشد.
نکته دیگر اینکه نباید این شروع جذاب به همین جا ختم شود. بلکه باید مراقب فرد در سازمان باشیم. برای مثال من در برخی از سازمان‌ها یک "رفیق" برای فرد جدید تعیین می کنم تا مراقب او باشد و با جو سازمان او را آشنا کند. اگر روز اول خیلی جذاب باشد اما در ادامه فرد با یک فرهنگ آشفته روبرو شود اوضاع بسیار مشکل‌ساز خواهد شد.
2) پیگیری آموزش و شایستگی‌های توافقنامه عملکرد
وقتی افراد وارد سازمان می‌شوند، باید بدانند مسیر رشد آنها چگونه است. همکارانشان چه انتظاراتی از آنها دارند؟ چه ویژگی‌هایی باید داشته باشندتا موفق شوند؟ آیا شاخصی برای ارزیابی وجود دارد؟
بنابراین ابتدا باید شرح شغل مشخص شود. بعد مشخص شود که فرد باید برای انجام این مسئولیت‌ها چه شایستگی‌هایی داشته باشد؟ بعد از آن مشخص شود فرد در کدام شایستگی‌ها قوی بوده یا نیاز به بهبود دارد. همچنان که چه آموزش‌هایی باید ببیند و کی باید دوباره عملکرد او را بررسی کنند؟ بعد از آن است که باید روی اهداف به توافق برسند.
ریسک:
ریسک در این مرحله آن است که شرح شغل تبدیل شود به یک چک لیست کاری که با دنیای امروز اصلا همخوانی ندارد. چرا که ممکن سات فرد در حین کار با شرایط ویژه‌ای روبرو شود. لذا بهتر است مسئولیت‌ها و اهداف شغلی او تعیین شود تا در چارچوبی قرار نگیرد که در برابر شرایط متغیر سردرگم باشد.
ریسک دیگر آن است که اغلب سازمان‌ها شایستگی ها را با مدرک و تحصیلات و میزان سابقه تعیین می‌کنند. در حالیکه این موارد استانداردها یا حداقل‌های لازم هستند (و حتی گاهی اصلا مهم هم نیستند). داشتن‌ِ شایستگی یعنی دانش، مهارت و توانایی انجام آن مسئولیت را در سطح بالا داشته باشید. و این موارد با مدرک و سابقه قابل سنجش نیستند.
3) اعلام بازخوردهای ارزیابی عملکرد و ۳۶۰درجه توسط مدیران
کارمندان همیشه مشتاق دریافت بازخورد هستند تا بدانند آیا مسیر درستی را در پیش گرفته اند یا نه. ارزیابی 360 درجه نوعی ارزیابی است که افراد به هم رده‌ها، مقام بالاتر، مقام پایین‌تر و بقیه و برعکس به آنها امتیاز بدهند.
ریسک:
برخی اوقات ارزیابی انجام می‌شود اما معیارهای ارزیابی تناسبی با شغل ندارند. به عنوان مثال سازمان شاخصی مثل خلاقیت را برای همه مشاغل در نظر می‌گیرند. یا شاخص‌های ارزیابی درست تعریف نشده اند. در نتیجه افراد درک درستی از نحوه امتیاز دادن ندارند.
ریسک دیگر آن است که پس از ارزیابی به کارکنان بازخوردی ارائه نشود. در نتیجه افراد نمی‌دانند چه دلیلی باعث چه امتیازی شده است.
از طرفی ریسک دیگری وجود دارد و آن‌هم این که افراد بازخورد بگیرند اما عدم داشتن مهارت بازخورد دادن و بازخورد گرفتن منجر به بی انگیزگی و افت عملکرد شود. بازخوردهای نامناسب و با روش نامناسب می‌تواند بسیار مخرب باشد. بازخوردهای مبهم، کلی و سرزنشگرایانه یا تعارف‌گونه هیچ اطلاعاتی در جهت بهبود و ارتقا به فرد نمی‌دهد.
4) برگزاری کانون‌های ارزیابی و اعلام نقاط قوت و ضعف به مدیران و مسئولان
کانون‌های ارزیابی مکان فیزیکی ندارند. بلکه یک برنامه مدون و حرفه‌ای هستند تا شایستگی‌های افراد شرکت‌کننده در موقعیت‌های مختلف مورد ارزیابی قرار گیرند. در این روند، از مصاحبه، پرسشنامه‌های ارزیابی شخصیتی، رول پلی (Role Play) و بازی‌های تیمی و بحث‌های گروهی استفاده می‌شود. از آنجایی که کانون ارزیابی بسیار هزینه‌بر است، در استخدام موقعیت‌های شغلی خاص و یا برای ارزیابی و توسعه مدیران در سطوح ویژه استفاده می‌شود. لذا برگزاری این کانون‌ها برای مدیران منجر به یک خروجی و بازخورد می‌شود که فرد و مسئول او بدانند که چه نقاط قوتی دارد و چه نقاطی را باید بهبود دهد.
ریسک ها:
برگزاری کانون باید توسط متخصصین برگزار گردد و خروجی آنها مورد استفاده قرار گیرد. در اغلب کانون‌ها افراد درگیرِ ارزیابی توسط افراد غیرحرفه‌ای می‌شوند و پیشفرض‌هایی می‌شوند از افراد از سازمان بر روی قضاوت آنها سایه می‌اندازد. پیشفرض‌هایی که به آنها منتقل شده است. لذا باید مراقب بود که نتایج ارزشمند باشند.
5) پیگیری آموزش و شایستگی‌های IDP مدیران
IDP(Individual Development plan) یک برنامه توسعه فردی است. هرکس باید در سازمان یک برنامه توسعه فردی داشته باشد تا مشخص شود چقدر در مسیر قرار دارد؟ چقدر در یادگیری مصر بوده است؟ چقدر در راستای تحقق اهداف مورد توافق پیش رفته است؟ همین موضوع درباره مدیران هم صادق است. یعنی اگر مدیران برنامه توسعه فردی نداشته باشند با بزرگ شدن سازمان، آن ها کوچک می مانند. مثل نوزادی که دست و پایش رشد کرده اما مغز او کوچک مانده است.
ریسک:
در برخی سازمان ها مدیران میانی در مسیر رشد و برنامه توسعه فردی قرار می گیرند اما مدیران ارشد تن به برنامه‌های اموزشی نمی دهند و در نتیجه سازمان به صورت نامتقارن ارزیابی و توسعه خواهد یافت.
6) برگزاری داتین تاک به صورت هفتگی بر اساس ارزش ها و استراتژی‌های سازمان
7) برگزاری جلسات کوچینگ ویژه مدیران
8) تولید محتوا بر اساس ارزش‌های سازمان و موردی (محتوای متنی و پادکست)
سه مورد آخر را می توان از روش‌های خلاقانه داتین دانست که منجر به همسویی و تعلق افراد خواهد شد.
ریسک:
با بازخورد گرفتن از این روش‌ها می توان اثربخشی آنها را سنجید. زیرا الزاما کارهای خلاقانه منجر به ماندن کارکنان و افزایش تعلق آنها نخواهد شد.
یادمان باشد که همه این اقدامات را با چه هدفی انجام داده‌ایم و قراراست چگونه خودمان را بسنجیم؟ اگر برای کاهش نرخ خروج یا افزایش رضایت یا بهبود عملکرد است باید حتما در طول مسیر آنها را رصد کنیم.
اگر متن برای شما مفید بوده ومایلید در ارتباط باشیم به لینکدین و اینستا من می تونید سر بزنید.
