وقتی مدیران و راهبران مهم ترین عامل پیشرفت سازمان هستند

طبق یافته های موسسه گالوپ، کیفیت مدیران و راهبران هر تیم مهم ترین عامل موفقیت سازمان است.

محیط های کاری در حال تغییر هستند. با به وجود آمدن تکنولوژی های جدید و استارتاپ ها، نحوه انجام کار هم دچار تغییر بزرگ شده است. پس در نتیجه رفتار افراد در محیط کار هم تغییر کرده است. کتاب “It’s the Manager” نوشته جیم کلیفتون و جیم هارتر به بررسی این تغییرات می­پردازد و ما را راهنمایی می­کند تا مناسب ترین فرد را برای سمت مورد نظر انتخاب کنیم و رویکردهای متناسب با روش های زندگی و کار جدید افراد را در شیوه های مدیریت خود به کار گیریم.

تغییر در فضای کار

در عصری که ما زندگی می­کنیم، همه چیز به سرعت در حال تغییر است و غیر قابل انتظار نیست که شیوه مدیریتی که روی نسل های قبلی اثر داشته، روی نسل جدید فاید­ه­ ای نداشته باشد. نسل جدید افرادی را به محیط کار وارد می­کنند که به جای درآمد، دنبال هدفیبرای کار کردن باشند. پس باید برای دریافت بهره وری بیشتر از این نسل، شیوه کنترل محیط کار را تغییر دهید.

نیروهای کار جوانتر، به دنبال معنا در کار هستند و انتظار دارند که کاری که انجام می­دهند، روی دنیای پیرامونشان تاثیر مفیدی داشته باشد. منطقاً این افراد فایده بیشتری برای کسب و کار ما به همراه دارند پس بهتر است که برای جذب نیروهای کار خوب و مفید به محل کار و حفظ آنها، محل کار را به شیوه متفاوتی تغییر دهیم.

نسل جدید بیشتر از رضایت شغلی، به دنبال پیشرفت هستند. آن میزانی که ما انتظار داریم، از میز فوتبال دستی و دستگاه قهوه ساز و ناهار رایگان لذت نمی­برند و بیشتر هر چیز، از شما بالا رفتن از نردبان شغلی را طلب می­کنند. به همین ترتیب، مدیریت به معنای کنترل شدن برای آنها قابل پذیرش نیست، بلکه راهنمایی شدن است که برای آنها مدیریت را معنی دار می­کند. آنها مدیری می­خواهند که قدرت درک توانایی­هایشان را داشته باشد و به آنها کمک کند تا با استفاده از آن توانایی­ها پیشرفت کنند.

به علاوه، ارزیابی­ های سالانه و گزارش­های پیشرفت هم بین نسل جدید طرفدار ندارد و آنها بیشتر علاقه دارند که روز به روز از مدیر خود فیدبک بگیرند. این موضوع در مورد نسلی که فوراً از طریق تکست و توییت در جریان کلیه مسائل قرار می­گیرند، رویکردی طبیعی است.

هدف سازمان

طبق گزارشی از موسسه گالوپ، تنها 25 درصد از کارکنان هدف اصلی سازمان را می­دانند. این موضوع، فاصله میان مدیران و کارکنان را زیاد می­کند و در نتیجه در ساختن برند قوی تاثیر منفی می­گذارد. سازمان های موفق، برند را بر اساس هدف سازمان تعریف می­کنند. همچنین، مهم است که علاوه بر مشتریان، برداشت کارکنان حال حاضر و کارکنان آینده را از سازمان بدانید.

وقتی یک نفر درخواست همکاری با سازمان را می­دهد، انطباق سوابق آن فرد با هدف سازمان امر مهمی است. بعد از تعریف کامل برند سازمان، نگاهی اساسی به قوانین سازمان بیندازید و مطمئن شوید که دائمی هستند. سپس از انعکاس همه عناصر سازمان، از نیروهای کار گرفته تا روندها و سلسله مراتب، در فرهنگ سازمان اطمینان حاصل کنید. به یاد داشته باشید که در این مسیر مدیران نقش بسیار مهمی را ایفا می­کنند، چون مدیران تصمیم گیرنده هستند و آنها هستند که ریشه ­های اصلی فرهنگ سازمانی را می­سازند. مهم تر از آن، پلی میان مدیران رأس سازمان و کارمندان هستند. بنابراین، لازم است که مدیران را تشویق کنید که به جای سیستم مدیریتی سنتی، برای کارکنان خود نقش راهنما را ایفا کنند و به این ترتیب به فرهنگ سازمانی عادت کنند.

سوگیری­های ضمیر ناخودآگاه

این اصلاً موضوع غیرقابل انکاری نیست که مدیرها هم مثل سایر انسان­ها دچار سوگیری­های ناخودآگاه میشوند. ممکن است این سوگیری­ها در زمان انتخاب نیروی مناسب هم اتفاق افتد. پس باید مراقب بود که این سوگیری­ها در روند استخدام پیش نیایند.

اولین سوگیری "عامل تشعشع" (Glare Factor) نام دارد. این سوگیری زمانی اتفاق می­افتد که مصاحبه کننده شدیداً تحت تاثیر نمود فیزیکی مصاحبه شونده، مثل لباس و ظاهرش قرار گیرد و در این حالت عملکرد فرد در کار و شخصیت حقیقی او از دید خارج می شود.

سوگیری بعدی "سفسطه تجربه" (Experience Fallacy) نام دارد. این سوگیری زمانی رخ می­دهد که فرد با استفاده از تجربه ­های قبلی خود، آینده را به اشتباه پیشبینی می­کند. مثلا اگر در گذشته فردی از نیروهای یک شرکت خاص را استخدام کرده ­اید که عملکرد بسیار خوبی داشته است، ممکن است فکر کنید که همه نیروهای آن شرکت به همان میزان خوب هستند.

خطای بعدی در اثر "سوگیری تایید" (Confirmation Bias) ایجاد می شود. این خطا زمانی رخ می­دهد که تکمیل مراحل آشنایی با فرد مصاحبه شونده، با جهت گیری از تاثیر اولیه دریافتی شما از فرد کامل می شود. پس دریافت هر چیز جدیدی در مورد آن فرد، تاثیر اولیه را تایید میکند. پس اگر فکر کنید فردی برای یک سمت مناسب است تنها به این دلیل که به مدرسه ­ی خاصی رفته، در ادامه هم حتی اگر سایر اطلاعات دریافتی روی مناسب نبودن او تاکید بیشتری داشته باشد، شما کماکان به مناسب بودن او اصرار خواهید داشت.

بعضی مدیران دچار خطای دیگری نیز می­شوند: اعتماد به نفس مفرط (Overconfidence Bias). این افراد گمان می­کنند که در انتخاب فرد مناسب قوی هستند در حالیکه این تفکر به تنهایی باعث می­شود که متوجه انتخاب اشتباه خود نشوند.

و در نهایت، مهم ترین خطا، تشابه (Similarity Bias) است. این خطا زمانی اتفاق می­افتد که انتخاب شما بر اساس شباهت فرد مصاحبه شونده با شما باشد. این خطا باعث ایجاد تبعیض بین افراد مصاحبه شونده (شامل جنسیت، نژاد و سایر ویژگی ها) می­شود و دایره افرادی که واقعاً توانایی انجام شغل مورد نظر را دارند محدودتر می شود.

وقتی قرار است مناسب ترین فرد را استخدام کنید، نباید به حس درون، فرضیه ­ها و حتی تجربه­ های سابق تکیه کنید. بلکه مسیر را به راهی برای شناخت و امتحان توانایی­ها، شخصیت و نوع کار کردن فرد مورد مصاحبه تبدیل کنید.

در زمان استخدام چه نکاتی را در نظر داشته باشیم؟

اول از همه باید دستاوردهای پیشین فرد را بررسی کنید. این دستاوردها، سوابق تحصیلی و شغلی فرد را در بر میگیرد و انطباق آن با نوع شغل مورد نظر در سازمان شما مسأله مهمی است.

در مرحله دوم باید پنج مورد را در ویژگی های فردی شخص ارزیابی کنید: انگیزه، شیوه کار (workstyle)، نوع شروع کردن به کار (initiation)، نحوه همکاری کردن با دیگران و در نهایت، مسیر فکری. در نظر داشته باشید که آیا فرد به میزان کافی برای به دست آوردن تلاش می­کند؟ در کاری که انجام می­د­هد به اندازه کافی مرتب و دقیق هست؟ آیا به میزان کافی فرد با انگیزه ای هست که به دیگران هم انگیزه شروع به کار بدهد؟ آیا راحت چیزهای جدید را یاد می­گیرد و می­تواند از آنها برای حل مساله استفاده کنند؟

نکته سوم این است که برای هر نفر، چند جلسه مصاحبه ترتیب بدهید. چون یک بار مصاحبه، ریسک سوگیری دارد و وقتی چند بار با فرد مصاحبه می­شود، هر مصاحبه کننده از دید خود با فرد مورد نظر روبرو می­شود و ترکیب تحلیل این چند نفر، احتمال خطا را کمتر کرده و کمک می­کند تا با دید کاملتری برای استخدام فرد تصمیم بگیرید.

نکته آخر و از همه هم مهم­تر، این است که قبل از استخدام فرد به طور قطعی، دوره ­ای را برای کارآموزی یا کار پروژه ای به فرد اختصاص دهید. چون هیچ چیز بیش از دیدن فرد در محل کار و در حالِ کار کردن نمی­تواند کاملترین دید را نسبت به فرد ایجاد کند.

ارتباط صحیح

همانطور که می­دانیم، ارتباط مناسب کلید راهگشای هر رابطه­ ی خوب است. پس این در مورد رابطه بین مدیر و کارمند هم صدق می­کند. طبق تحقیقات موسسه گالوپ، فقط یک سوم کارمندها باور دارند که مدیرانشان در جریان کاری که انجام می­دهند هستند و تنها نیمی از آنها باور دارند که مدیرانشان به آن فیدبک مفید میدهند. این در حالیست که فیدبک روزانه و راهنمایی مداوم باعث پیشرفت در عملکرد کارکنان می­شود. پس مهم است که روش برقراری مکالمه­ های صحیح در زمان­های مناسب را یاد بگیریم:

اولین مکالمه ­ای که باید با فرد انجام دهید، در مورد آشنایی کامل فرد با شغل اوست. پس زمانی انجام میگیرد که فرد به تازگی کار خود را در سمت فعلی شروع کرده است. این مکالمه به شما کمک می­کند تا نسبت به شخصیت، اهداف و توانایی های آن فرد آشنایی پیدا کرده، انتظارات خود را به او گفته و برای او تعریف خود از موفقیت در آن شغل را شرح دهید.

مکالمه دوم، ارتباط سریع است که می­تواند طی ایمیل، ملاقات در راهرو یا با تلفن انجام شود. در این مکالمه می­توان در مورد هر چیزی صحبت کرد، مثلا از کار خوبی که فرد انجام داده تشکر کرد یا اینکه در مورد پرداخت های تشویقی حرف زد. در این روش، ریسک احساس نادیده گرفتن شدن هم کم می­شود –که بسیار مهم است- چون تحقیقات نشان داده است که کارمندان مکالمه منفی را به احساس نادیده گرفته شدن ترجیح میدهند. پس بهتر است برنامه ریزی کنید تا دست کم هفته ­ای یک بار با هر نفر مکالمه سریع داشته باشید.

آخرین نوع مکالمه که بسیار مهم است و ممکن است بیش از نیم ساعت به طول انجامد، راهنمایی واقعی به شکل مربی گری است. این مکالمات می­تواند مسیر شغلی فرد را به کلی متحول کند. چون شما به عنوان مدیر به فرد مسیر را نشان داده، او را در مسیر راهنمایی کرده و از پشتیبانی خود برخوردار می­کنید.

کج رفتاری های اخلاقی و هرگونه آزار، به هیچ عنوان قابل پذیرش نیست. بدون اما و اگر و بهانه.

جنبش #من_هم یا همان metoo#، تغییر بزرگی در محل­های کار ایجاد کرد. علاوه بر این، برای هر خانمی در محل کار، برابری بسیار مهم است. آمار موسسه گالوپ نشانگر این است که بیش از 40 درصد خانم ها در محل کار خود در معرض آزار و اذیت­های جنسی قرار گرفته اند. بهترین رویکردی که یک مدیر می­تواند در این زمینه داشته باشد این است که هیچ پذیرشی در برابر آن نداشته باشد. در واقع، محل کار هیچ جایی برای آزار و اذیت جنسی ندارد. هیچ عذری و هیچ اما و اگری هم وجود ندارد.

عبارت "مردها همین هستند" نباید در دایره ادبیات هیچ مدیری وجود داشته باشد و به هیچ صورت، چه رسمی، چه غیررسمی آزار و اذیت توجیهی ندارد.

در سناریوی دیگر، اگر تعدادی همکار مرد در حال شوخی و خنده باشند و یکی از همکارها شوخی ه­ای با محتوای توهین آمیز علیه خانم ها انجام دهد، مسئولیت مدیر این است که به جای خندیدن به آن فرد، به او قاطعانه توضیح دهد که کارش اشتباه است و لازم است برای همیشه آن سبک شوخی را در محل کار کنار بگذارد. طبیعتاً چنین لحظه ای برای هیچ کس جذاب نیست ولی دقیقاً همان جاییست که فرهنگ سازمانی معنا پیدا میکند.

برای جا انداختن این فرهنگ، بهتر است که رویه خاصی در سازمان تعریف شود. مثلا تعبیه سیستمی قابل اطمینان برای گزارش کردن آزارهای احتمالی به مدیریت و وضع قوانینی برای کنترل این گزارش­ها. و قبل از همه اینها باید مصادیق آزار و اذیت جنسی هم به افراد آموزش داده شود.

با پدیدار شدن اقتصاد گیگ، سیستم مدیریت سنتی تغییر کرده است

بعد از رکود سال 2008 و به واسطه افرادی که با داشتن زمان آزاد شروع به انجام کارهای پروژه ای کردند، نوع جدیدی از اقتصاد پدیدار شد که در اصطلاح به آن گیگ می گویند. این اقتصاد توسط افرادی ساخته شده که در قرارداد رسمی و معمول با کارفرماها نیستند. این قشر در همه زمینه ها فعال هستند: مثل پرستارهای مستقل، راننده های تاکسی های آنلاین، طراح های گرافیک و برنامه نویس های فریلنسر. در حال حاضر، یک سوم آمریکایی ها به این شیوه کار میکنند.

این روش به طور کلی رویکرد وفاداری به سازمان را که در شیوه مدیریت سنتی ارزش به حساب می­اید را زیر سوال می برد، چون خیلی از این افراد همزمان با چند تا شرکت کار میکنند و در همان زمان دنبال شغل بعدی هم میگردند. نکته اساسی این موضوع این است که بیشتر افراد با این شیوه کار کردن خیلی هم راحت و خوشحال هستند. طبق تحقیقات موسسه McKinsey Global، هفتاد درصد گیگ ها همین روش کاری را ترجیح میدهند و تنها سی درصد گفته اند که چاره دیگری ندارند. به هر حال تعداد زیادی از این افراد کاملا مطابق با سبک زندگی خود کار میکنند و در عین حال، دامنه ارتباطاتشان نسبت به افرادی که شغل ثابت دارند گسترده ­تر است. چیزی که در این زمینه اهمیت دارد، همسو سازی این سبک کار با نیازهای شرکتهاست.

نتیجه گیری

دادن احساس هدف و معنا، جلوگیری قاطع از رفتارهای ناشایست، هماهنگی با فریلنسرها و کارمندهای مستقل، بخشی از کارهایی است که مدیران امروز باید برای پیشرفت خود و سازمان انجام دهند.

* منبع من برای تهیه این مقاله، خلاصه کتاب در سایت بلینکیست بود. برای عکس ها هم از سایت Pexels استفاده کردم. خوشحال میشم اگر نظراتتون رو برام کامنت کنید :)