چه چیز باعث می شود برخی مدیران اثربخش و برخی دیگر (اکثریت!) بی اثر و در کار خود کم توفیق باشند؟ پیتر دراکر (2005-1909)، مشاور مدیریت، مربی و نویسنده متولد اتریش است که از اوایل دهه سوم زندگی به بعد در امریکا زندگی و تا 92 سالگی در معتبرترین کالج ها و دانشگاه های این کشور تدریس کرد و به بزرگترین شرکت های تجاری و مؤسسات غیرانتفاعی نظیر جنرال موتورز مشاوره داد. وی که از او به عنوان «مؤسس مدیریت مدرن» یاد می شود و مفاهیم و ایده های کلیدی بسیاری نظیر «برونسپاری» و «مدیریت بر اساس اهداف» از او به یادگار مانده، در مقاله ای که یک سال پیش از مرگش در مجله کسب و کار هاروارد به چاپ رساند ادعا کرد هشت رفتار مشخص در تمامی مدیران اجرایی اثربخش که او طی 65 سال فعالیت در حرفه مشاوره مدیریت خود با آن ها کار کرده بود مشترک بوده است[1]؛ رفتارهایی که مدیران اثربخش با همه تفاوت های فردی و سبک کاری خود دنبال می کردند و محتوای این مقاله را به یافته هایی گران سنگ و بدون تاریخ مصرف تبدیل کرد. در ادامه به این هشت رفتار اشاره می کنیم ولی در این مجال فقط مورد اول را بررسی می کنیم و تشریح هفت رفتار بعدی را به مقاله های آتی موکول می کنیم:
مدیران اثربخش:
1. پرسیدند: «چه کاری لازم است انجام شود؟»
2. پرسیدند: «چه چیزی برای سازمان درست است؟»
3. برنامه اجرایی تهیه کردند.
4. مسؤولیت تصمیمات را بر عهده گرفتند.
5. مسؤولیت برقراری ارتباط را بر عهده گرفتند.
6. به جای مشکلات بر فرصت ها تمرکز کردند.
7. جلسات پربار برگزار کردند.
8. در پندار و گفتار خود «ما» را جایگزین «من» کردند.
در نظر بگیرید فرمانده ای را که تلاش می کند سربازانش را از میان جنگل ها و کوه ها به نقطه ای مناسب برای مبارزه با دشمن هدایت و سپس نبرد آن ها را مدیریت کند. آیا او بدون دانش کافی از مسائل مهم نظیر جغرافیای منطقه، مخاطرات مسیر، تعداد، امکانات و نقاط ضعف و قوت نیروهای خود و دشمن قادر است فرماندهی اثربخشی انجام دهد؟ دو رفتار اول، دانشی که مدیران نیاز دارند را به آن ها می دهد، چهارتای بعدی به آنان کمک می کنند این دانش را به اقدامات مؤثر تبدیل کنند و دو تای آخر تضمین می کند که تمام سازمان، خود را مسؤول و پاسخگو احساس کند.
پرسیدن اینکه «چه کاری لازم است انجام شود؟» و جدی گرفتن این سؤال برای موفقیت ضروری است. دقت کنید که پرسش این نیست که «من می خواهم چه کاری انجام دهم؟» یا «من دوست دارم چه کاری انجام دهم»؟ صحبت از کارهای پر زرق و برق که مدیر را سر زبان ها بیندازد، آنچه مدیر مدت ها و حتی قبل از آنکه به مدیریت برسد رؤیای انجام آن را داشته، آنچه مدیر در سمت یا سازمان دیگری انجام داده و موفق بوده، آنچه رقبا انجام داده و در آن سود سرشار کسب کرده اند یا آنچه مشاوران تازه پا به سازمان گذاشته می گویند نیست. پاسخ این سؤال برای سازمان حیاتی است. دراکر در مقاله خود به خوبی و به اندازه کافی اهمیت طرح این سؤال کلیدی را برجسته کرده ولی به اینکه این سؤال را چگونه باید پاسخ گفت یا از چه کسی باید پرسید نپرداخته است. برای یافتن پاسخ این سؤال مهم مفید است از مفاهیم «مدیریت دانش» کمک بگیریم. در بسیاری موارد پاسخ این پرسش در سینه افرادی است که عمیق ترین درک و شناخت را از سازمان، مشکلات و نقاط ضعف و قوت آن دارند. البته که مدیر پیش از هر کس ابتدا با خود خلوت می کند و پاسخ این سؤال را با تکیه بر دانسته ها، تجارب گذشته و درک خود از شرایط حال حاضر سازمان و محیط آن می جوید ولی پرسیدن از کارکنان، خصوصاً آنانکه می توانند با تکیه بر دانش خود تحلیل های درست و منطقی را از وضعیت سازمان ارایه دهند باید مورد اهتمام ویژه مدیر باشد؛ «شنیدن» مهارت کم نظیری است که یافتن این گوهر ارزشمند بدون آن ممکن نیست و وجه تمایز بها دادن به نظرات درست و مشارکت دادن صوری کارکنان است.
نکته مهم دیگر آنکه پاسخ این سؤال معمولاً بیش از یک اقدام مشخص را در بر می گیرد ولی یک مدیر اثربخش هرگز انرژی و توجه خود را پخش نمی کند بلکه حتی الامکان بر روی یک کار تمرکز می کند (یا برای اقلیتی اندک از مدیران دو کار!). دراکر می گوید هرگز به مدیری برنخورده که بتواند همزمان در انجام بیشتر از دو فعالیت اثربخش باشد. مدیران مؤثر پس از پاسخ دادن به سؤال چه باید کرد کارها را «اولویت بندی» می کنند و با سخت گیری اولویت ها را رعایت می کنند و سایر کارها را هر چند مهم یا اغواکننده باشد به تعویق می اندازند.
جک ولش مدیر افسانه ای جنرال الکتریک می گوید که او هر پنج سال یک بار از خود می پرسید که «حالا چه باید کرد»؟ او همچنین استاد تفویض مسئولیت ها بود؛ او به خوبی می دانست برای انجام کدام یک از دو یا سه اولویت بالای لیست شخصاً شایسته تر است؛ بر آن تمرکز می کرد و بقیه را به شایسته ترین افراد تیمش می سپرد که مشخصاً می توانستند به خوبی از عهده آن ها برآیند. مدیران اثربخش می دانند عملکرد یک سازمان فقط در صورتی خوب خواهد بود که عملکرد تیم مدیریت ارشد خوب باشد.
[1] Peter F. Drucker, 2004, what makes an effective executive, Harvard Business Review, June issue.
