در سالهای اخیر بحرانهای مالی و اقتصادی نشان دادند که بسیاری از مدلهای مدیریت ریسک در عمل شکست خوردهاند. هیچ بانکی نتوانست بحران ۲۰۰۸ را پیشبینی کند، همانطور که کمتر مدیری توانست پیامدهای همهگیری کرونا یا جنگهای منطقهای را درست حدس بزند. دلیل اصلی این ناکامی، اشتباهات ذهنی و سیستمی در رویکرد ما به «ریسک» است. نسیم نیکلاس و همکارانش در مقالهای، شش خطای رایج مدیران در مدیریت ریسک را مطرح کردهاند که مرور آنها میتواند برای هر کسبوکار الهامبخش باشد.
۱- خیال میکنیم میتوانیم ریسک را با پیشبینی رویدادهای شدید مدیریت کنیم
بزرگترین خطای مدیران این است که فکر میکنند میتوانند بحرانهای شدید را از قبل پیشبینی کنند. در حالی که رویدادهای «قوی سیاه» ذاتا غیرقابل پیشبینیاند، تمرکز بر پیشبینی ما را کور میکند و سایر سناریوهای محتمل را نادیده میگیرد. راه درست این است که بهجای پیشبینی، بر «پیامدها» تمرکز کنیم: اگر چنین رویدادی رخ دهد، سازمان ما چهقدر آسیبپذیر است و چطور میتواند تاب بیاورد؟
۲- فکر میکنیم گذشته چراغ آینده است
مدیران اغلب به دادههای تاریخی تکیه میکنند و تصور میکنند الگوهای گذشته دوباره تکرار میشوند. اما تاریخ پر است از وقایعی که هیچ شباهتی به گذشته نداشتند. دنیای امروز با وابستگیهای پیچیده و تغییرات سریع بهسادگی از مسیرهای پیشین پیروی نمیکند. بررسی گذشته مهم است اما نه برای پیشبینی آینده؛ بلکه برای درک اینکه رویدادها تا چه حد غیرقابلپیشبینی است.
۳- توصیههای منفی را نادیده میگیریم
بسیاری از مدیران به دنبال نسخههای مثبتاند: چه کنیم تا سود بیشتری به دست آوریم. در حالی که «چه نکنیم» گاهی بسیار ارزشمندتر است. یک شرکت ممکن است با اجتناب از اشتباهات بزرگ، بقای خود را تضمین کند حتی اگر در کوتاهمدت رشد شتابانی نداشته باشد. درست مثل رانندگی: دانستن اینکه از چه مسیرهایی نباید برویم گاهی مهمتر از دانستن بهترین مسیر است.
۴- ریسک را با انحراف معیار میسنجیم
مدلهای مالی سنتی معمولا از ابزارهای آماری مانند انحراف معیار یا ضریب بتا برای اندازهگیری ریسک استفاده میکنند. مشکل اینجاست که این ابزارها برای توزیعهای «نرمال» طراحی شدهاند، در حالی که دنیای واقعی پر از نوسانات شدید و غیرعادی است. به همین دلیل است که بانکها و صندوقهای بزرگ، با وجود مدلهای پیچیده، در بحرانها ضربه میخورند.
۵- آنچه از نظر ریاضی معادل است، از نظر روانشناختی چنین نیست
دو بیان ممکن است از نظر عددی معادل باشند اما برداشت روانی متفاوتی ایجاد کنند. برای مثال، اگر بگوییم «در هر هزار پرواز یک سانحه رخ میدهد» حس خطر بیشتری ایجاد میکند تا اینکه بگوییم «احتمال سانحه ۰/۱ درصد است». مدیران باید بدانند که نحوهٔ بیان ریسک بر تصمیمگیری انسانها اثر عمیق دارد و نباید به خشک بودن ریاضیات دل خوش کنند.
۶- کارایی را بالاتر از افزونگی میگذاریم
سیستمهای زنده همیشه افزونگی دارند: ما دو کلیه، دو چشم و دو ریه داریم تا در شرایط بحرانی دوام بیاوریم. اما شرکتها معمولا به اسم «کارایی» این افزونگی را حذف میکنند: انبار را خالی میکنند، کارکنان مازاد را تعدیل میکنند، منابع نقدی را به حداقل میرسانند. چنین سیستمی شاید در روزهای عادی بهینه باشد اما در بحران بهسرعت میشکند. وجود منابع اضافی مثل بیمه، هزینهای است که تابآوری سازمان را بالا میبرد.
پی نوشت؛
مدیریت ریسک تنها هنر پیشبینی آینده نیست، بلکه توانایی ایجاد سازمانی مقاوم در برابر ناشناختههاست.
آنچه اهمیت دارد تغییر ذهنیت است: بهجای تمرکز بر پیشبینی وقایع باید ساختار سازمانی بسازیم که بتواند از پس هر شوک پیشبینینشدهای برآید.
