این نوشته، برگردان و برداشت آزاد من از نوشته‌ای با عنوان The 5 Types Of Organizational Structures: Part 5, Holacratic Organizations از جاکوب مورگان (Jacob Morgan) است که بر روی مجله اینترنتی فوربز (Forbes) منتشر شده است.
این نوشته پنجمین بخش از مجموعه پنج بخشی ساختارهای سازمانی است. در این مجموعه، انواع مختلفی از ساختارهای سازمانی که در کسب و کارهای امروزی وجود دارند و یا قرار است به عنوان گزینه‌های احتمالی در آینده نمایان شوند را بررسی خواهیم کرد. هر نوشته به یک ساختار سازمانی می‌پردازد. این مفاهیم برداشتی از کتاب (The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization) نوشته جاکوب مورگان (Jacob Morgan) است. این پنج نوع ساختار سازمانی عبارتند از:
از زمانی که شرکت زاپوس (Zappos) اعلام کرد که تصمیم دارد ساختارش را به ساختار هولاکراسی تغییر دهد، این ساختار مورد توجه قرار گرفت. رسانه‌ها این نوع ساختار را به عنوان ساختار «بدون رئیس» معرفی کرده‌اند، عنوانی که به سختی معنای هولاکراسی را می‌رساند. در حقیقت تعداد بسیار کمی از سازمان‌ها هستند که این ساختار را به درستی تجربه کرده باشند، اما شناخته ترین آنها، شرکت زاپوس (Zappos) و مدیوم (Medium) هستند.
هدف بنیادی این ساختار، توزیع تصمیم‌گیری در تمامی سطوح است، جایی که هر کسی این شانس را دارد تا کاری را انجام دهد که در آن بهترین است.
در این ساختار همچنان نوعی از سلسله مراتب وجود دارد، اما بیشتر از اینکه این سلسله مراتب بر اساس افراد باشد، بر اساس تیم‌ها و جایگاه تیم در ساختار کلی کسب و کار است.
در این ساختار گردش اطلاعات به صورت آزاد جریان دارد و مشکلات در سرتاسر سازمان مطرح شده و با کارگروه‌های مشترک بین تیم‌ها حل می‌شوند، در این ساختار یک موضوع اهمیت دارد و آن موضوع این است که «کار باید انجام شود» بی شک در این ساختار همه برای این موضوع تلاش می‌کنند.
در مقابل سازمان‌هایی را می‌بینیم که هر کس حوزه خود را می‌بیند، در این نوع سازمان‌ها افراد می‌گویند: «این مشکل من نیست پس چه اهمیتی دارد؟!» در این نوع سازمان‌ها روح همکاری مرده است، همه به دنبال مدرک و سند برای تبرئه خود هستند و هیچ کس به فکر انجام کار درست نیست.
در رابطه با هولاکراسی، چیزی که من به آن اعتقاد دارم این است که بدون ایجاد تغییرات رادیکال می‌توان به برخی از تاثیرات مهم آن دست یافت. این موضوع شبیه آن است که بخواهید موتور ماشین در حال حرکت را جدا کرده و آن را از نو بازسازی کنید، این رویکرد شدنی نیست، اما می توان با ایجاد برخی تغییرات عملکرد را بهبود داد. بسیاری از سازمان‌ها مانند ماشین در حال حرکت هستند، بیرون کشیدن موتور و شروع از صفر گزینه خوبی نیست.
برای مثال ایجاد محیطی برای تصمیم‌گیری غیرمتمرکز نیازمند ایجاد تغییرات اساسی در کل ساختار نیست، اما این موضوع نیز مهم است که بدانیم تغییر این رویکرد نیازمند فرهنگ سازی و آموزش است، ایجاد تغییر از تصمیم گیری متمرکز به تصمیم گیری غیرمتمرکز نیاز به هماهنگی کلان در بین واحدها دارد، اگر رویکرد جاری افراد در سازمان رویکرد بخشی نگر باشد، این مهم بسیار دشوار خواهد بود. شاید بتوان گفت که ساختار سلسله مراتب دو سویه برای این رویکرد مناسب باشد.
تصور اینکه بتوان ساختار هولاکراسی را در یک سازمان بزرگ با ابعاد 10.000 تا 50.000 نفر پرسنل و پراکندگی جهانی دید نشدنی نیست، اما بسیار سخت به نظر می‌رسد، تا جایی که من می‌دانم شرکت زاپوس (Zaposs) بزرگترین شرکت جهان است که برای پیاده‌سازی این مدل تلاش کرده است این شرکت حدود 1.500 نفر پرسنل دارد.
من معتقدم که ساختار هولاکراسی کامل برای شرکت‌های کوچک و متوسط و یا حتا شرکت‌های بزرگی که هسته اجرایی آن از ابتدا با این نوع ساختار شکل گرفته است بسیار ارزشمند است. اما تصور شرکت‌های بزرگی با 100.000 پرسنل و ساختار هولاکراسی بسیار سخت است.
هولاکراسی یک ساختار نوظهور است و مفاهیم تازه زیادی را با خود به همراه دارد، همین موضوع سبب می‌شود که پیاده‌سازی آن پر ریسک‌تر و دشوارتر باشد. برای شناخت بیشتر کارکرد آن نیاز به نمونه‌های بیشتری است تا بتوان بر روی آنها مطالعه موردی انجام داد. اما این موضوع بدان معنا نیست که نمی‌توان مفاهیم آن را به کار بست.
بی‌شک نقطه شروع برای پیاده‌سازی این نوع ساختارها، آموزش و فرهنگ‌سازی است.
نظر شما در این مورد چیست؟ :)
