اکنون 11 ماه از حضور من در ابیان دارو می گذرد. می خواستم بعد از یک سال این جمع بندی و مقایسه را بنویسم، ولی بنا بر دلایلی حالا این را می نویسم. من در ابیان دارو زمانی وارد شدم که بعضی از کارکردهای منابع انسانی به دلایل تغییرات در شرکت و به طور خاص در تیم منابع انسانی اجرا نمی‌شد. بر همین اساس مجبور بودم در مدت کوتاهی کارهای زمین مانده را اجرایی کنم و بعد بیایم سراغ توسعه و بهبود. همین مدت زمان کوتاه دو سه ماهی زمان برد. با این حال، در ماه‌های بعدی رویکردهای زیر را در جهت هدایت منابع انسانی شرکت بیشتر پیگیری کردم.
برنامه ریزی نیروی انسانی
یکی از کارهایی که در همکاری با هلدینگ دارویی انجام دادیم، برنامه ریزی نیروی انسانی بر اساس پارامترهای اقتصادی و بهره وری شرکت بود. طبیعی است که هر مدیری به دنبال افزایش منابع، از جمله تعداد نیروهای کاری خود است. در ابیان دارو با محاسبه شاخص های بهره وری و مقایسه با شرکت های مشابه صنعت توانستیم این میل به توسعه را با تلاش برای استفاده بهینه از منابع موجود جایگزین کنیم.
تغییر ساختار از پروژه به سمت تولید
ابیان دارو در سال گذشته شاهد یک تغییر مهم بود. کارخانه به بهره برداری رسید و پروژه به اتمام رسید. بر اساس این تغییر نیاز بود ساختار ستاد و هم کارخانه تغییرات مهمی کند. مخصوصا کارخانه که قبلا با تلاش برای افتتاح پروژه ساختاری غیر نظام مند داشت. در ستاد سعی کردیم با تاکید بیشتر بر سیستم ها و روش ها، ارتباط بین واحدهای کاری و کارخانه و ستاد را تقویت کنیم. در کارخانه هم با توجه به توانمندی، همکاران را در واحدهای اصلی جایگزین کردیم و فاز گذار برای تبدیل فرهنگ و ساختار کاری به تولید در نظر گرفتیم.
مبنا قراردادن نظام پرداخت گروه صنعتی
یکی از اولین حقوق اولیه همکاران شفافیت و عدالت در پرداخت است. در گروه صنعتی گلرنگ از طریق نظام پرداخت به این مطالبه پاسخ داده اند. در ابیان دارو، به دلیل ساختار پروژه، این نظام چندان جاری نشده بود. سعی کردیم در منابع انسانی در طرح های مختلف فاصله این نظام با پرداختی ها کمتر شود و به تدریج، نظام پرداخت جای خود را به پرداخت بر اساس چانه زنی های اولیه با منابع انسانی یا مدیران که ممکن است خیلی شفاف نباشد بدهد.
افزایش انضباط پذیری
بزرگ شدن شرکت ها نیاز به ساختار و رویه و فرایند را بیشتر می‌کند. یکی از اقدامات در منابع انسانی این بود که با ارجاع به آیین‌نامه‌ها و ضوابط، بیشتر به سمت نظام‌مند بودن کارها برویم. در در مواردی مثل اضافه کاری فقط با یک تغییر کوچک شامل اطلاع رسانی از طریق مدیر، باعث بهبود شدیم. در حوزه‌های دیگر مانند ارتقا هم فرایند ارتقا را قاعده مند کردیم تا مبتنی بر تصمیم‌گیری مشارکتی و بر مبنای نتایج به دست آمده از کانون ارزیابی باشد.
با استفاده از این رویکردها، در ابتدای شهریور 1403 نسبت به نیمه اول سال گذشته، نتایج کلی به دست آمده از شرکت این چنین بود:
همچنین، انضباط بیشتر در شرکت منجر به افزایش بهره وری نیروی انسانی به میزان 40 در سال 1402، نسبت به سال 1401، شد.
عدم موفقیت:
در این مدت عدم موفقیت هم داشته ام. طبیعی است. یکی از مهم ترین هایش این بود که از تیم سازی غافل شدم. این هم به سخت گیری در جذب بهترین افراد در موقعیت مورد نظر بر می گردد و هم به محدودیت هایی که در جذب داشتیم.
دیگر اینکه بار زیادی روی دوش خود گذاشته بودم و حس می کردم باید به هر نحوی و با هر قدمی به شرکت یا به منابع انسانی کمک کنم بهتر شود. این بار زود روی دوشم، باعث فشار کاری شده بود و با وجود تلاش زیادم در این بین، کمی تحت تاثیر وظایف جاری قرار گرفته بودم. بهتر بود هر چند وقت یک بار، کمی به عقب و به چشم انداز نگاه می کردم و با بازآرایی اقدامات کارها را از نوع برنامه ریزی می کردم.
حتما عدم موفقیت های دیگری هم بوده است که ظرافت گفتنش نیاز به بحثی فراتر از اینجا دارد.
فارغ از غوغای جهان:
فکر می کنم اساسی ترین محور عملکرد، چه خوب باشد یا بد، رعایت اخلاق حرفه ای و کاری است. در این مدت، تمام تلاش خود را کردم که در نقش های چندگانه اولریج (شامل شریک استراتژیک، حامیان همکاران، عامل تغییر، و امور اجرای و اداری) جایگاه خود را به درستی بشناسم و وظایف خود را انجام دهم. گاهی کاملا در کنار همکارانم بوده ام و گاهی به نفع شرکت سعی کرده م رفتار کنم. گاهی به تغییرات مثبت در شرکت به کمک مدیران ارشد آمده م و گاهی هم بر امور اجرایی و اداری متمرکز شده ام. این به نظرم مهم ترین چیزی است که خودم با خودم می گویم. گاهی هزینه هم داده ام و اشتباه هم کرده ام. ولی تلاشم رعایت آگاهانه نقش خودم بوده است.
