درباره ساختن اعتماد تو تیم، تو پست «چرخدندهها برای که میشکنند» کمی حرف زدم. بخش بزرگی از ساختن اعتماد بین اعضا و مدیر تیم، با بازخورد (Feedback) گره خورده. بازخورد گاهی اوقات چراغ راه ادامه مسیرمونه و گاهی وقتا هم آخرین شمع امید رو خاموش میکنه.
هر وقت که نیاز بود، با هر چارچوبی که انتخاب کردهاید (که حداقل دو مشخصه «شفافیت» و «بدون قضاوت بودن» رو داشته باشن)، میتونید از ابزار بازخورد برای بهتر کردن وضعیت تیم و آدمها استفاده کنید.
کری پاترسون و همکاراش میگن گفتگوهایی که شامل موضوعات مهم، اختلاف نظر و احساسات قوی باشن، میتونن تبدیل به گفتگوی حساس بشن. این گفتگوها هم تو محیط کار و هم تو روابط شخصی پیش میآن. بازخورد گاهی وقتها خودش مدلی از گفتگوی حساسه، اما اگه به موقع و درست انجام بشه، میشه قبل از اینکه احساسات یا اختلاف نظرها خیلی جدی بشن، از حساس شدن گفتگو جلوگیری کرد. خلاصه اینکه اگه بازخورد تبدیل به یک گفتگوی حساس شد، به تعویق انداختنش فقط بدترش میکنه. پس هر چی زودتر، بهتر!
اگه مدیر یه تیم از کارشناسها هستین، بهتره تو دورههای مشخص و ثابت بهشون بازخورد بدین. بازخورد با مفاهیمی مثل ارزیابی عملکرد و جلساتی مثل گفتگوی یک به یک، خیلی شبیه به هم هستن. بنابراین میتونین بسته به شرایط تیمتون، این گفتگوها و جلسات رو با هم ترکیب کنین. تو شرایط خاص، مثل اتفاقات غیرمنتظره (رفتار نامناسب یکی از اعضا، ضعف شدید تو انجام کارها و...)، میتونین جدا از جلسه ثابت، یه جلسه بازخورد فوقالعاده هم داشته باشین.
علاوه بر جلسات رسمی و دورهای، بازخورد میتونه خارج از چارچوب یک جلسه رسمی و به صورت یه گفتگوی عادی شکل بگیره. بازخوردهای بیدرنگ و غیررسمی به ما این امکان رو میده که در لحظه و بلافاصله بعد از یک اتفاق، چه مثبت و چه منفی، نظر خودمون رو بیان کنیم. این نوع بازخورد چون فاصله زمانی کمی با خود اتفاق داره، جزئیاتش واضحتره و تاثیر بیشتری روی فرد میذاره. مثلاً اگه یکی از اعضای تیم یه کار فوقالعاده انجام داد، همون لحظه بهش بگید که کارش چقدر ارزشمنده. این کار باعث میشه حس خوب و انگیزه در تیم جاری بشه و به تقویت رفتارهای مثبت کمک میکنه.
اگه مدیری هستین که تیمهای دیگه رو هم مدیریت میکنه (که هر کدوم مدیر خودشون رو دارن)، بهتره جلسات بازخوردتون فقط با مدیران باشه. برای اینکه دادههای لازم برای این بازخوردها رو به دست بیارین، میتونین جلسات skip-level رو با کارشناسهای تیمها برگزار کنین. وظیفه شما تو این ساختار اینه که مطمئن بشین بازخورد کارشناسها توسط مدیرشون تو بازههای ثابت بهشون داده میشه. برای ارتباط موثر با کارشناسها، بهتره از جلسات یک به یک استفاده کنین.
تو روش ایجاد اعتماد در تیم از طریق تفویض اختیار که تو پست قبلی توضیحش دادم، بخشهایی که مربوط به بررسی راهحل یا نتیجه میشن، با بازخورد ارتباط مستقیم دارن. با بازخورد صادقانه، صریح و شفاف، میشه حتی تو مواقع شکست، میزان اعتماد رو تو تیم بالا برد. حواستون باشه که بازخورد منفی بهتره به صورت فردی داده بشه، اما برای بازخورد مثبت میتونین ارائه بازخورد رو به جلسات تیمی موکول کنین. بازخورد مثبت تو جلسات تیمی میتونه به تقویت رفتارهای خوب، افزایش انگیزه و اعتمادبهنفس و شفافیت تو استانداردها کمک کنه و تیم رو به سمت عملکرد بهتر ببره.
بازخوردهای دورهای و ثابت میتونن به سنجههای (KPI) ارزیابی عملکرد گره بخورن. روشهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد و انتخاب سنجههای مناسب برای افراد و تیم وجود داره (احتمالا در آینده جدا دربارهاش مینویسم). در نهایت، یکی از ورودیهای بازخورد میتونه خروجی این سنجهها و بررسی و تحلیلشون باشه.
جلسات یک به یک، قالبها و سوالات از پیش تعیین شده خیلی زیادی دارن. تو این جلسات میشه به موضوعات مختلف، از مسیر شغلی تا روحیه افراد تو تیم، پرداخت. باید حواسمون باشه که محتوا و نوع سوالها باید قبل از جلسه به اعضا اطلاع داده بشه تا بتونن از قبل بهشون فکر کنن. اما بازخورد کجای این جلسه قرار میگیره؟ با اینکه لزومی نداره بخشی از جلسه یک به یک رو به ارائه بازخورد اختصاص بدیم، اما میشه از ظرفیت این جلسه استفاده کرد و بخشی از زمانش رو برای بازخورد گذاشت. جلسه یک به یک و بازخورد هر دو دورهای هستن و با کمک این اشتراک میشه ادغامشون کرد.
چارچوبهای امتحانشده زیادی برای ارائه بازخورد وجود داره. اکثرشون تو مفاهیم مشترکن و فقط تو قدمها و اسمها فرق دارن. من سه چارچوب رو اینجا معرفی میکنم که برای بازخوردهای منفی و مثبت میشه ازشون استفاده کرد. اگه چارچوب دیگهای رو انتخاب کردین، حواستون باشه که شرح وضعیت فعلی و قدمهای پیشرو به خصوص برای بازخوردهای منفی خیلی مهم هستن. برای بازخوردهای مثبت، شرح وضعیت فعلی و نتیجه اهمیت بیشتری دارن. به طور کلی تو بازخورد انتظار داریم از کلیگویی پرهیز کنیم و درباره یک یا چند موضوع مشخص حرف بزنیم. همیشه باید تاثیرات عینی و شرایط موجود رو هم در نظر بگیریم.
این مدل یک چارچوب سه مرحلهایه که به کسی که بازخورد میگیره کمک میکنه دقیقاً بفهمه در مورد چه چیزی حرف میزنید.
موقعیت (Situation): اول، موقعیت یا شرایط خاصی که رفتار/موضوع مورد نظر تو اون اتفاق افتاده رو توضیح بدید. این مرحله به شفاف شدن مکالمه کمک میکنه. به جای اینکه بگید: «تو اسپرینت قبلی»، بهتره بگید: «تو جلسه تیم در روز دوشنبه قبل، زمانی که درباره پروژه آلفا صحبت میکردیم».
رفتار (Behavior): رفتاری که مشاهده کردید رو کاملاً عینی و بدون قضاوت بگید. به جای اینکه بگید: «به فلانی بیاحترامی کردی»، بگید: «سه بار صحبتهای فلانی رو قطع کردی».
تاثیر (Impact): تأثیر مستقیم اون رفتار رو روی خودتون، تیم، یا پروژه توضیح بدید. این تأثیر میتونه مثبت یا منفی باشه. مثلاً: «قطع کردن صحبتهای فلانی باعث شد که رشته کلام از دستش در بره و نتونه توضیحاتش رو کامل بده».
مدل COIN یه نسخه کاملتر از SBI هست که یک مرحله اضافی برای قدمهای بعدی داره. این مدل برای وقتی مناسبه که میخواید بازخورد رو به یه برنامه عملیاتی مشخص تبدیل کنین.
موقعیت (Context): مثل SBI، موقعیت و شرایطی که رفتار تو اون رخ داده رو مشخص کنین.
مشاهده (Observation): رفتار خاص و قابل مشاهده رو توضیح بدید. تأکید این مرحله روی واقعیتهاست و از برداشتهای شخصی دوری میکنه.
تاثیر (Impact): تأثیر رفتار رو روی خودتون، بقیه، تیم یا محصول و ... بیان کنین.
قدمهای بعدی (Next Steps): این مرحله، که مهمترین تفاوت با SBI هست، به آینده نگاه میکنه. اینجا باید به صورت مشترک با فردی که بازخورد میگیره، در مورد کارهای مشخصی که باید برای بهتر شدن وضعیت انجام بشه، به توافق برسین. مثلاً: «تو جلسات بعدی، لطفاً اجازه بده صحبتهای هر فرد تموم بشه، بعد نظر خودت رو بگو».
موقعیت (Situation): اول، موقعیت یا شرایطی که رفتار خوب تو اون رخ داده رو مشخص کنین. مثلاً: «تو جلسه تیم در روز سهشنبه، وقتی که برای انتخاب ابزار جدید بحث میکردیم...».
کار (Task): وظیفهای که فرد تو اون موقعیت به عهده داشته رو توضیح بدید. مثلاً: «کار ما این بود که بهترین گزینه رو برای نیازهای تیم پیدا کنیم».
اقدام (Action): رفتار یا اقدام مشخصی که فرد انجام داد و شما بهش افتخار میکنین رو بیان کنین. مثلاً: «تو با دقت به نظرات همه گوش دادی و یه جدول مقایسهای دقیق از مزایا و معایب هر گزینه آماده کردی».
نتیجه (Result): نتیجه مستقیم و تأثیر مثبت اون کار رو بگید. مثلاً: «این کار باعث شد که همه اعضای تیم با اطلاعات کاملتری تصمیم بگیرن و در نهایت یه تصمیم بهتر و سریعتر گرفته شد».
با دلتون شروع کنید (Start with Heart): قبل از شروع هر گفتگوی حساسی، باید نیت و هدف خودتون رو مشخص کنین. از خودتون بپرسین: «واقعاً چی میخوام برای خودم، برای بقیه و برای تیمم؟» این کار بهتون کمک میکنه تا تو طول مکالمه، از مسیر اصلی منحرف نشید و تو دام بحث و جدلهای بیفایده نیفتید.
فضا رو امن کنین (Make It Safe): وقتی آدما احساس خطر میکنن (چه فیزیکی و چه عاطفی)، سیستم عصبیشون فعال میشه و به جای منطق، از واکنشهای دفاعی مثل سکوت یا پرخاشگری استفاده میکنن. برای مدیریت این وضعیت، باید یه فضای امن بسازین. این کار با نشون دادن احترام متقابل و مشخص کردن هدف مشترک ممکنه. وقتی دو طرف بدونن که بهشون احترام میذارید و هر دو به یه نتیجه مثبت علاقهمندن، آمادگی بیشتری برای حرف زدن پیدا میکنن. با ساختن استخر مفاهیم مشترک میتونین به امنتر کردن فضا کمک کنین.
مفهوم «استخر مفاهیم مشترک» (Pool of Shared Meaning) یکی از ایدههای اصلی کتاب «گفتگوهای حساس» هست که نقش اساسی تو موفقیت یه مکالمه داره. این استخر، فضاییه که تو اون تمام نظرات، باورها، احساسات و دادههای مرتبط با یه موضوع، به صورت آزادانه و محترمانه به اشتراک گذاشته میشن و برای همه قابل دسترسه.
داستان خودتون رو بلد بشید (Master My Stories): آدما اغلب قبل از گفتگو، داستانهایی تو ذهن خودشون میسازن که تو این داستانها، طرف مقابل رو فردی بد یا بیلیاقت تصور میکنن. این داستانها احساسات ما رو تحریک کرده و باعث واکنشهای تهاجمی یا تدافعی میشن. کری پاترسون و همکاراش پیشنهاد میکنن که باید داستانهای خودمون رو بازبینی کنیم و دنبال توضیحات جایگزین باشیم. با پرسیدن سوالاتی مثل «چرا یه آدم منطقی و معقول چنین کاری میکنه؟» میتونیم از قضاوتهای عجولانه جلوگیری کنیم و با دیدی بازتر وارد گفتگو بشیم.
تا اینجا بیشتر در مورد بازخورد دادن حرف زدیم، اما بازخورد گرفتن هم یه مهارت خیلی مهم و کلیدیه. این کار نه تنها به رشد شخصی ما کمک میکنه، بلکه به تیم هم نشون میده که ما به بهبود وضعیت اهمیت میدیم.
آمادگی ذهنی: وقتی کسی بهمون بازخورد میده، اولین کاری که باید بکنیم اینه که گارد نگیریم. بازخورد رو یه فرصت برای رشد ببینین، نه یه حمله شخصی. به جای اینکه به دنبال دفاع از خودتون باشین، سعی کنین با ذهنی باز به حرفهای طرف مقابل گوش بدین.
گوش دادن فعال: گوش دادن فعال (Active Listening) به این معنیه که فقط کلمات رو نشنویم، بلکه به معنای واقعی کلمه به حرفها و احساسات پشتشون توجه کنیم. برای این کار:
توجه کامل بدین: موقع بازخورد گرفتن، تمام حواستون رو به طرف مقابل بدین. موبایل رو کنار بذارین و حواسپرتیها رو کم کنین.
با سؤال کردن شفافسازی کنین: اگه چیزی رو متوجه نشدین، از طرف مقابل بپرسین. مثلاً بگید: «میشه یه مثال بزنی؟» یا «منظورت از این جمله دقیقاً چیه؟». این کار نشون میده که به بازخورد اهمیت میدین و کمک میکنه ابهامات برطرف بشه.
حرفهای طرف مقابل رو تکرار کنین: بعد از اینکه حرفش تموم شد، میتونین خلاصهای از چیزی که گفت رو به زبان خودتون بگید تا مطمئن بشین درست فهمیدین. مثلاً: «پس منظورت اینه که تو جلسه دوشنبه، وقتی من سه بار حرف فلانی رو قطع کردم، باعث شد اون نتونه حرفش رو کامل بزنه؟».
تشکر کردن: بعد از اینکه بازخورد رو گرفتین، از فرد بازخورد دهنده تشکر کنین. حتی اگه بازخورد سخت و ناخوشاینده، تشکر کردن نشون میده که شما برای زمانی که اون فرد گذاشته و شجاعتی که برای گفتن حقیقت داشته، ارزش قائل هستین. این کار فضا رو برای گفتگوهای بعدی باز نگه میداره.
تصمیمگیری در مورد قدمهای بعدی: یادتون باشه که قرار نیست هر بازخوردی رو صددرصد قبول کنین. بعد از جلسه، در مورد بازخورد فکر کنین و تصمیم بگیرین که آیا اقدامی نیاز هست یا نه. میتونید با کسی که بهتون بازخورد داده، در مورد اقدامات بعدی با هم به توافق برسین.
بازخورد دادن و گرفتن فقط یه مهارت مدیریتی نیست، بلکه یه فرهنگه. فرهنگی که اگه تو تیممون ریشه بدوونه، به ما کمک میکنه تا شفافتر، صادقانهتر و مؤثرتر با هم کار کنیم. بازخورد بهمون نشون میده کجا هستیم و برای بهتر شدن به کجا باید بریم.
