افراد عادی یا محصولات، چگونه فوق العاده می شوند؟

فصل اول از 77 فصل کتاب «توانمندسازی» مارتی کاگان | Marty Cagan (متولد 1959م) را در سال 1402ش به نیت ترجمه و نشر کل کتاب انجام دادم اما ادامه ندادم! اکنون همین فصل اول را که پر از حرف های اساسی است در اینجا منتشر می کنم.

گفتنی است در ترجمه نام کتاب (عنوان همین مطلب) و تیترهای آن، معنای مفهوم و قوی در زبان مقصد (فارسی) را در نظر گرفتم. نام کامل و انگلیسی کتاب از این قرار است:

EMPOWERED: ORDINARY PEOPLE, EXTRAORDINARY PRODUCTS

فصل اول: ورود به عمق شرکت های عظیم و قوی

هدفم از این کتاب، ارائه و برجسته سازی تفاوت میان تولید محصول در اکثر شرکت ها با تولید آن در شرکت های موفق و مبتنی بر فناوری است. این تفاوت ها از دو نوع بنیادی و عمیق اند و قطعاً شامل آن چیزی اند که خیلی از مردم آن را «فرهنگ محصول» می نامند اما فراتر از آن است؛ زیرا شرکت های با محصولات عظیم اغلب با یکدیگر تفاوت فرهنگی دارند.

آمازون، گوگل، اپل و نتفلیکس، چهار مثال در خور توجه برای بحث ماست و خواهم گفت که این شرکت های خیلی عظیم که سال های متمادی نوآوری هم داشته اند، هر کدام فرهنگ های متفاوتی دارند. من هنوز بر این باورم که فرهنگ خیلی با اهمیت است اما در این شرکت های بزرگ چیزی اساسی تر از فرهنگ وجود دارد شامل:

1- دیدگاهی که شرکت ها به نقش و کارکرد فناوری دارند.

2- رضایت خاطر کارکنانی که با فناوری سرگرم کارند.

3- انتظاری که از کارکنان برای همکاری در حل مشکلات دارند.

با این حال، به نظرم وجود این عناصر مشترک در این چهار شرکت علی رغم تفاوت فرهنگی شان اتفاقی نیست!

در این کتاب تلاشم این است که فرهنگ سازمانی متأثر از بنیان گذارنشان را از فرهنگ ضروری برای استمرار خلاقیت و نوآوری ها تفکیک کنم و درس مهمی را که آموخته ام انتقال دهم: جداسازی بهترین فرهنگ ها از بقیه آنها!

یکی از مشترکات شگفت انگیز در میان بسیاری از شرکت های با بهترین محصول، مربی افسانه ای، بیل کمپبل (Bill Campbell) است! وی در سال های شکل دادن به کوچینگ اجرایی و مدیریتی، آن را به بنیان گذاران اپل، آمازون، گوگل و چند شرکت دیگر ارائه کرده است. برای درک دیدگاه‌ها و ارزش‌های خلق شده وی، یکی از جملاتش را درباره نقش رهبری در شرکت های عظیم که خودم دوستش دارم می آورم:

رهبری یعنی فهمیدن نیرو عظیم درونی هر شخص و زمینه سازی ظهور آن!

ماهیت این کتاب درباره شناساندن عوامل ایجاد این فضای ظهور نیروی درونی افراد و ترغیب برای در نظر گرفتن این روش ها و الگوهاست؛ اما منظورم این نیست که این شرکت های عظیم الگوی فضیلت اند! چرا که به برخی از اصول و عملکرد این شرکت ها نقدهایی وارد کرده اند. به هرحال وقتی از قدرت مداوم برای نوآوری صحبت می شود این چهار شرکت قابلیت خودشان را نشان داده اند و فکر می کنم می شود از آنها یاد گرفت.

اصل مطلب این است که به نظرم سه تفاوت و تمایز بسیار مهم میان این شرکت های بزرگ و بقیه وجود دارد:

1- دیدگاهی که شرکت ها به نقش و کارکرد فناوری دارند.

2- اثر و نقشی که رهبران این محصولات دارند.

3- نگاهی که شرکت ها به اهداف تیم های محصول دارند؛ اعم از مدیران و طراحان و سازندگان محصول.

در ادامه، نگاه دقیق تری به هر کدام از این موارد می اندازیم.

نقش و بازی کلیدی فناوری

نوع نگاه به نقش و تأثیر فناوری، تفاوت اصلی میان شرکت های موفق و شرکت های پرتعداد دیگر است. نازل ترین نگاه که در اکثر قریب به اتفاق شرکت ها وجود دارد این است که فناوری یک هزینه ضروری است! آنها فناوری را خیلی ضروری و مهم می دانند اما در حد این که هزینه ای برای انجام تجارت است و برون سپاری کار نیروها (اگر ممکن شود) نسبت به آن ترجیح دارد.

این شرکت ها اساساً خودشان را داخل تجارت و بیزینس مبتنی بر فناوری نمی بینند بلکه چون در زمینه بیمه، بانک، حمل و نقل یا هر چیز دیگری فعال هستند برای ادامه فعالیت، به بعضی از فناوری ها نیاز دارند؛ یعنی نگاهی تبعی و درجه دوم به فناوری برای بیزینس.

به همین دلیل در این شرکت ها تیم های فناوری فقط برای خدمت دهی به اصل بیزینس وجود دارند. در اینجا اغلب یک تعبیر دقیقی وجود دارد هرچند که به آن تصریح نمی شود: بخش های مختلف کسب و کار، کمک کننده و محرّک نتیجه و حاصل کار تیم های تولید محصول هستند!

در مقابل، در شرکت‌های موفق، فناوری هزینه نیست بلکه خود بیزینس است! این فناوری است که به ما توان و قدرت تأمین محصول کالایی یا خدماتی را می دهد که مشتریان ما نیاز دارند. فناوری به ما این امکان را می دهد که مشکلات مشتریان خود را به روش امروزی و موجود حل کنیم.

تفاوتی نمی کند این محصول (کالا و خدمات)، صدور بیمه نامه یا خدمات حساب بانکی یا تحویل شبانه مرسوله پستی باشد بلکه مهم این است که اصل و هسته آن روی فناوری ساخته شده است. به همین ترتیب در شرکت های موفق هدف تیم های تولید محصول، خدمت به مشتریان با عرضه محصول رضایت بخش برای آنهاست؛ محصولی که هنوز بیزینس را سرپا نگه می دارد.

همین نکته (اصل بودن فناوری نه تبعی و درجه دوم بودن)، تمایز عمیق میان این شرکت هاست که تقریباً روی کل شرکت و نوع فعالیتش تأثیر می گذارد و نتیجه اش انگیزه و روحیه بسیار زیاد است. نکته خیلی مهم دیگر اینکه باعث سطح خیلی بالاتری از نوآوری و خلق ارزش برای مشتریان و خود بیزینس می شود!

رهبری محصول به شیوه شایسته و قدرتمند

در اکثر شرکت های تولید محصول، نقش واقعی رهبری محصول، عملاً تا حد زیادی نادیده گرفته شده است و عمدتاً تسهیل کننده، مسئول کارکنان بخش داخلی و اصلی شرکت (و در حالت بدتر، مسئول برون سپاری) و مراقبت از حرکت مداوم شرکت دیده می شود! همچنین در اکثر این شرکت ها هیچ استراتژی محصولی وجود ندارد. منظورم وجود یک استراتژی نامناسب نیست بلکه در حقیقت هیچ استراتژی ای وجود ندارد و همه بخش های اصلی صرفاً در خدمت خود بیزینس هستند!

البته هر بیزینسی مطمئناً دلایلی برای افزودن نیازها یا خروجی ها به نقشه راهش دارد اما خیلی به ندرت استراتژی محصول یا حتی ورود مهارت ها یا دیتاهای جدید و موردنیاز را دارند. سهام داران آنها نیز فهرستی از اولویت های سه ماه یا یک ساله به تیم های ساخت محصول می دهند که اگر این را هم استراتژی محصول بدانیم همه اش در خدمت هرچه بیشتر اصل بیزینس است!

زمانی که در ده تا بیست سال گذشته شرکت های محصولات فناورانه به سمت روش های چالاکی و چابکی حرکت می کردند بسیاری از مدیران و رهبران شرکت ها با این مسئله مواجه بودند که آیا این روش ها ضروری است؟! چون آنها از اعضای تیم های کاری انتظار داشتند نقش بسیار فعال‌ تری در نحوه کارشان داشته باشند.

می دانم که خیلی از افراد این موضوع را متناقض می پندارند اما وقتی به سمت تیم های واقعاً موفق می رویم متوجه عبور از شیوه قدیمی مدیریتی «دستور ـ نظارت» می شویم؛ نه به معنای اینکه به رهبران و مدیران کمتری احتیاج است بلکه به این معناست که به رهبران و مدیران بهتری نیاز است.

طبیعتاً سبک قدیمی دستور ـ نظارت برای مدیریت (و غالباً مدیریت های میانی) آسان تر است! چراکه ارائه فهرستی از کارها یا فیچرها و قابلیت ها به تیم ها و خواستن انجام شان در سریع ترین حد ممکن، خیلی سخت نیست! در این سبک، مدیر به راحتی می تواند تیم های کاری دستمزدی را به صف کند اما این روش هیچ توانمندی معنادار و مؤثری ایجاد نمی کند!

و در مقابل، رهبران شرکت های موفق جزو مؤثرترین و کارآمدترین بخش مدیریت شرکت هستند [نه تیم های کاری جدید]؛ چون این رهبران هستند که در برابر کارکنان، هدایت تیم ها، عملیاتی کردن استراتژی و مدیریت نتایج و خروجی ها مسئولیت دارند و پاسخ گو هستند.

عملکرد تیم های توانمند عملیاتی، به مهارت مدیران و طراحان محصول و مهندسان وابسته است و رهبران و مدیران شرکت، مسئول جذب، گزینش و تربیت این افراد هستند. علاوه بر این نقش، تدوین استراتژی کامل و متمرکز محصول بر پایه شاخص های روشن کمی و کیفی، مهم ترین همکاری و کمک این رهبران و مدیران است.

تیم های توانمندساز محصول به جای تیم های فیچرساز

در اکثر شرکت‌ها، تیم‌های فناوری، تیم‌های توانمند برای محصول نیستند و من اسمشان را تیم های فیچرساز می گذارم! این تیم ها ظاهری شبیه تیم های محصول دارند و در نقش متقابل مدیر محصول، طراح محصول و مهندسان دیگر قرار دارند. تفاوت اینجاست که همه این تیم های فیچرساز برای عملی شدن فیچرها و پروژه ها (نتایج خروجی) کار می کنند و به همین دلیل توانمند و قدرتمند نیستند و زیر بار مسئولیت نتایج هم نمی روند! روش تیم های فیچری این است که ابتدا طراحی فیچر را در نقشه قرار می دهند و شاید قبل از آن قابلیت اجرایی اش را تست کنند و سپس شروع به تولید، تست QA و در نهایت استقرار آن می کنند.

تیم های فیچری گاهی مدعی کشف محصولاتی هستند اما به ندرت این کار را انجام می دهند؛ چون قبلاً راه حل به آنها گفته شده است و آنها خودشان توانایی و قدرت یافتن راه حل را ندارند و فقط برای طراحی و کدنویسی وجود دارند! در این تیم ها غالباً فردی در جایگاه مدیر محصولی وجود دارد اما در واقع کارش مدیریت پروژه است و برای اطمینان از انجام طراحی و استقرار فیچر حضور دارد! شاید حضور چنین فرد یا جایگاهی لازم باشد، اما این مدیریت محصول نیست.

به دلیل آماده سازی تیم ها برای نقشه راه های شامل فیچرها و پروژه ها یا تحت فشار بودن برای آمادگی پیدا کردن، تمرکز تیم ها روی تحویل همین فیچرها خواهد بود که همان نتایج و خروجی های [الزامی] کارشان هست. در اینجا اگر از نرسیدن به نتایج شکایت گردد چه کسی پاسخگوی آن است؟

برخلاف این سبک، در شرکت های قدرتمند، به تیم ها به جای ساخت فیچرها، مشکلات داده می شود تا آنها را حل کنند و از این مهم تر اینکه آنها برای حل این مشکلات به بهترین روشی که مناسب می بینند قدرتمند شده اند و به همین دلیل نسبت به نتایج هم پاسخگو و مسئولیت پذیرند.

در مدل تیم محصول توانمند، مدیر محصول مسئولیت روشنی دارد و آن اطمینان از ارزشمندی (قابل خرید یا انتخاب و استفاده توسط مشتریان) و عملی بودن (قابل برطرف کردن نیاز بیزینس) راه‌ حل‌ هاست. مدیر محصول در کنار طراح محصول با مسئولیت اطمینان از کاربردی بودن راه حل ها، و مدیر فنی با مسئولیت اطمینان از شدنی بودن راه حل ها)، تیمی می شوند که قادرند با همکاری یکدیگر طیفی از خطرات (ارزشمندی، عملی، کاربردی و شدنی بودن) را رسیدگی کنند و همگی خود را صاحب مشکلات، مسئول و پاسخگوی نتایج بدانند.

مقایسه کوتاه تیم‌ های فیچری و توانمندسازی

تیم های فیچری محصول با یکدیگر عملکرد متقابل دارند (با داشتن مدیر محصول برای مدیریت پروژه و طراح محصول وتعدادی مهندس) و فیچرها و پروژه ها را به ساخت محصول اختصاص می دهند تا حل مشکلاتی که باید حل شوند و به همین دلیل آنها مسئول نتایج و خروجی ها هستند نه نتایج بیزینس!

تیم‌ های توانمندی محصول نیز با یکدیگر عملکرد متقابل دارند (مدیر محصول در کنار طراح محصول و مهندسان) اما بر خلاف تیم‌ های فیچری، مشکلات را برای حل کردن انتخاب می کنند و به همین دلیل می توانند راه حل هایی پیدا کنند که کار می کنند و قابل اندازه گیری اند و مسئول نتایج هستند.

کشف و ظهور محصول

اگر هنوز کتاب «الهام بخش» من را نخوانده باشد ممکن است بپرسید: چه اشکالی دارد که صاحبان کسب و کار و ذی نفعان تصمیم بگیرند که در نقشه راه چه اتفاقی بیفتد و اگر این طور نباشد مهندسان چه چیزی را باید بسازند؟

اولین و مهم ترین اصل در کشف محصول این است: مشتریان و سهامداران نمی توانند به ما بگویند چه چیزی را بسازیم. این موضوع به این دلیل نیست که مشتریان یا ذی نفعان ما باهوش یا دانا نیستند بلکه در اینجا دو دلیل اساسی وجود دارد:

1- مشتریان و ذی نفعان نمی‌دانند چه چیزی در حال حاضر امکان پذیر [و درست] است؛ زیرا که در به کارگیری فناوری متخصص نیستند و نباید انتظار داشت برای مشکلاتی که روی حل آنها متمرکز هستیم یا حتی برای مشکلاتی که قابل حل هستند بهترین راه حل را بدانند. از همین رو در بیشتر موارد، مشکلات از طریق نواوری هایی برطرف می گردد که مشتریان و ذی نفعان از وجود آنها بی خبر بوده اند!

2- با محصولات فناوری، پیش‌بینی راه‌حل‌هایی که جواب می‌دهند بسیار سخت است. برای اینکه چرا ایده های مربوط به محصول، نتایج دلخواه را در پی ندارند دلایل زیادی وجود دارد. خیلی وقت ها ما درباره [خوبی و کارایی] ایده ها هیجان زده هستیم ولی مشتریان نسبت به آن علاقه و شوقی ندارند و بر خلاف انتظار ما آن را نمی خرند! گاهی هم می فهمیم که ایده ما مشکلات اساسی امنیتی یا نقض حریم خصوصی داشته است یا اینکه متوجه می شویم اجرای ایده بیشتر از حد انتظار طول می کشد.

در حالی که تیم‌های توانمند محصول، این مسائل ذاتی را درک می‌کنند و کشف و ارائه محصول یعنی کشف راه‌ حلی برای محصول که هم مشتریان آن را دوست دارند و هم برای بیزینس کار می‌کند. به این روش [راه حل مشتری پسند و بیزنیس محور] عنوان «کشف محصول» داده ایم تا اذعان کنیم که آنچه را که از قبل نمی دانستیم بفهمیم و تأکید کنیم که:

وظیفه ما کشف راه حلی است که ارزشمند، قابل استفاده، کاربردی و قابل اجرا باشد.

.