رشد در دل بحران

خلاصه مدیریتی

این سند که ترجمه‌ای از متنی با عنوان «Investing in Growth Through Uncertainty» منتشر شده در Harvard Business Review (Spring 2026) نشان می‌دهد که در شرایط بحران و عدم‌قطعیت، صرفاً کاهش هزینه‌ها برای حفظ سودآوری کافی نیست و حتی می‌تواند رویکردی مقطعی باشد. رهبران هوشمند علاوه بر اقدامات دفاعی برای تثبیت وضعیت مالی، به‌دنبال فرصت‌های راهبردی برای رشد نیز هستند و از بحران به‌عنوان سکوی تقویت مزیت رقابتی استفاده می‌کنند.

نمونه آلاسکا ایرلاینز نشان می‌دهد که چگونه یک شرکت می‌تواند هم‌زمان با کاهش هزینه‌ها، سرمایه‌گذاری جسورانه انجام دهد. این شرکت در اوج بحران کرونا، در حالی که رقبا سفارش‌های خود را لغو می‌کردند، ناوگان هواپیمایی خود را توسعه داد و با تکیه بر ترازنامه قوی، زمینه رشد آینده را فراهم کرد. نتیجه این رویکرد، حفظ سودآوری و تقویت جایگاه رقابتی در دوره پساکرونا بود.

پژوهش‌ها نیز تأیید می‌کنند که تنها درصد کمی از شرکت‌ها در دوران رکود، از طریق بهبود بهره‌وری عملیاتی همراه با سرمایه‌گذاری راهبردی در بازارها و دارایی‌های جدید، به رشد پایدار دست می‌یابند. تفاوت اصلی این شرکت‌ها در «ذهنیت» رهبران آن‌هاست. سه ذهنیت کلیدی برای تاب‌آوری پیشرو عبارت‌اند از:

• نخست، «معنابخشی»: یعنی اقدام در شرایط ابهام و یادگیری تدریجی از محیط به‌جای انتظار برای قطعیت کامل.

• دوم، «اخلاق خوداتکایی»: یعنی تمرکز هم‌زمان بر کارایی و اثربخشی؛ سرمایه‌گذاری در فعالیت‌های ارزش‌آفرین و حذف هزینه‌های غیرضروری.

• ·       سوم، «توازن ذی‌نفعان»: یعنی ایجاد تعادل میان منافع کارکنان، مشتریان، سرمایه‌گذاران و جامعه، حتی اگر مستلزم تغییر نگرش کوتاه‌مدت باشد.

نمونه‌هایی مانند Edward Jones، Firefly و Panera Bread نیز نشان می‌دهد شرکت‌هایی که در بحران با حفظ نگاه بلندمدت، سرمایه‌گذاری‌های هدفمند انجام داده و هم‌زمان ساختار هزینه‌ای خود را هوشمندانه مدیریت کرده‌اند، توانسته‌اند نه‌تنها بقا یابند، بلکه سهم بازار و عملکرد خود را نیز بهبود دهند.

در نهایت، پیام اصلی متن این است که تاب‌آوری واقعی به معنای صرفاً دوام آوردن نیست، بلکه به معنای خروج از بحران با قدرتی بیشتر است. رهبران موفق کسانی هستند که به‌جای انفعال ناشی از ترس، هم‌زمان دفاع و حمله را پیش می‌برند، میان منافع کوتاه‌مدت و بلندمدت توازن ایجاد می‌کنند و از دل طوفان، مسیر رشد آینده را ترسیم می‌کنند.

سرمایه‌گذاری برای رشد در زمانی که عدم‌قطعیت وجود دارد

رهبران هوشمند، حتی در زمانی که هزینه‌ها را کاهش می‌دهند، فرصت‌ها را از دست نمی‌دهند و از آن‌ها برای رشد استفاده می‌کنند.

 در اوایل سال ۲۰۲۰، همه‌گیری کرونا صنعت هواپیمایی را به بحرانی عمیق فرو برد؛ به‌طوری‌که میزان جابه‌جایی مسافران در شرکت‌های هواپیمایی آمریکا نسبت به سال قبل ۹۶ درصد کاهش یافت. مانند بسیاری از بازیگران صنعت هواپیمایی، آلاسکا ایرلاینز نیز با سرعت وارد عمل شد تا وضعیت مالی خود را تثبیت کند. این شرکت استخدام‌های جدید را متوقف کرد، حقوق مدیران ارشد را کاهش داد، شرایط پرداخت با تأمین‌کنندگان را بازنگری کرد، بازخرید سهام و پرداخت سود سهام را به حالت تعلیق درآورد و هزینه‌های سرمایه‌ای را کاهش داد.

اما آلاسکا ایرلاینز کاری فراتر از این انجام داد؛ اقدامی که آن را از رقبا متمایز کرد. در حالی که سایر شرکت‌ها سفارش خرید هواپیماهای خود را لغو می‌کردند، مدیران ارشد آلاسکا ایرلاینز فرصتی را شناسایی کردند تا ناوگان خود را با قیمت‌های جذاب نوسازی و توسعه دهند و هم‌زمان با حذف ترکیب هواپیماهای ایرباس و بوئینگ و تمرکز صرف بر بوئینگ، بازنگری در عملیات خود انجام داد و به سمت ساده‌سازی آن حرکت کرد. این شرکت که به توان و دقت ترازنامه خود اطمینان داشت، در دسامبر ۲۰۲۰ اعلام کرد با شرکت بوئینگ برای خرید ۶۸ فروند هواپیما به توافق رسیده و امکان خرید ۵۲ فروند دیگر را نیز دارد. آلاسکا ایرلاینز تنها شرکت هواپیمایی بزرگ آمریکایی بود که در آن سال سفارش عمده هواپیما ثبت کرد.

بن مینی‌کوچی، رئیس وقت و مدیرعامل کنونی شرکت، توضیح می‌دهد: «می‌خواستیم تهاجمی عمل کنیم تا بتوانیم پس از چالش‌های همه‌گیری، روند بازیابی خود را سرعت دهیم. می‌دانستیم مشکلات زنجیره تأمین، تحویل هواپیماها را با تأخیر مواجه می‌کند؛ اما این قرارداد، ما را در صف اول قرار می‌داد و موقعیت مناسبی برای توسعه فراهم می‌کرد». به‌هرحال، «در این صنعت بدون هواپیما نمی‌توان رشد کرد».

با بهبود تدریجی صنعت در سال‌های ۲۰۲۱ و ۲۰۲۲، مینی‌کوچی و تیمش این رویکرد را تقویت کردند؛ آن‌ها امکان خرید ۵۲ هواپیمای دیگر را فعال کردند و برای تأمین نیازهای رشد تا سال ۲۰۳۰، امکان خرید ۱۰۵ فروند دیگر را نیز ایجاد کردند. آلاسکا ایرلاینز همچنین با انعقاد پنج توافق‌نامه کاری در سال ۲۰۲۲، از جمله توافق با اتحادیه خلبانان، منابع انسانی خود را تثبیت کرد.

تا اوایل سال ۲۰۲۳ مشخص شد که این راهبردِ هم‌زمانِ دفاع و حمله در دوران رکود، به ثمر نشسته است. این شرکت که پیش از آن نیز یکی از سودآورترین خطوط هوایی آمریکا بود و در حوزه خدمات مشتریان رتبه بالایی داشت، توانست عملکرد خود را در هر دو شاخص حفظ کند.  در سال ۲۰۲۲، آلاسکا ایرلاینز از نظر سود پیش از کسر مالیات یکی از بالاترین حاشیه‌های سود صنعت را ثبت کرد و مدیران آن پیش‌بینی کردند درآمد شرکت تا سال ۲۰۲۵ سالانه بین ۴ تا ۸ درصد رشد کند؛ که رقمی هم‌سطح یا بالاتر از میانگین صنعت است. این شرکت همچنین عنوان «خط هوایی سال» را از نشریه Air Transport World دریافت کرد و جایزه APEX Passenger Choice برای بهترین خط هوایی را به دست آورد و در فهرست «بهترین خدمات مشتری آمریکا»ی نیوزویک قرار گرفت.

در مواجهه با چالش‌ها و رکودها، بسیاری از رهبران و شرکت‌ها به‌طور غریزی بر کاهش هزینه‌ها برای حفظ سودآوری تمرکز می‌کنند. اما برخی، مانند مینی‌کوچی و آلاسکا ایرلاینز، از دوره‌های عدم‌قطعیت برای شناسایی فرصت‌ها و اقدام سنجیده جهت بهره‌برداری از آن‌ها استفاده می‌کنند.  آن‌ها دریافته‌اند که تاب‌آوری واقعی صرفاً به معنای بازیابی شرایط قبلی یا مقاومت در برابر آثار بحران نیست، بلکه توانایی خروج از بحران با قدرتی بیشتر است. این امر مستلزم آن است که شرکت‌ها سلامت عملیاتی و مالی خود (صورت سود و زیان و ترازنامه) را در سناریوهای بدبینانه به‌دقت محک بزنند و در عین حال، حتی در زمان بحران، به‌دنبال اقداماتی باشند که مزیت رقابتی ایجاد می‌کند.

با این حال، پژوهش‌هایی که در اواخر دهه ۲۰۰۰ انجام شده است نشان می‌دهد تعداد اندکی از رهبران قادرند این شکل بلندپروازانه از تاب‌آوری را پرورش دهند. در مطالعه‌ای که بر استراتژی‌های به‌کارگرفته‌شده توسط نزدیک به ۵ هزار شرکت پیش، حین و پس از رکودهای دهه‌های ۱۹۸۰، ۱۹۹۰ و اوایل ۲۰۰۰ انجام شده است، دریافت شده است تنها ۹ درصد آن‌ها از رکود برای تقویت رشد فروش و سود از طریق بهبود بهره‌وری عملیاتی (نه صرفاً کاهش بودجه و نیروی کار) و سرمایه‌گذاری‌های راهبردی در توسعه بازار و دارایی‌های جدید استفاده کردند. مطالعات بعدی نیز این یافته را تأیید کرده‌اند که شرایط نامطلوب بازار، برندگان را از بازندگان جدا می‌کند و به شرکت‌های تاب‌آور مزیت بلندمدت می‌دهد.  با این حال، بیشتر این تحقیقات بر استراتژی و تاکتیک‌ها تمرکز داشته و کمتر به ذهنیت‌هایی پرداخته‌اند که به رهبران امکان می‌دهد هم‌زمان رویکردهای محافظه‌کارانه و آینده‌نگرانه را دنبال کنند.

روان‌شناسان می‌گویند بیشتر ما به‌طور طبیعی گرایشی یا به حمله داریم یا به دفاع؛ یا برای بردن بازی می‌کنیم یا برای نباختن. شخصیت برخی جسور، پیش‌برنده و «متمرکز بر پیشرفت» است و برخی دیگر محافظه‌کار، محتاط و «متمرکز بر پیشگیری». با این حال، شرایط دشوار همراه با عدم‌قطعیت معمولاً در همه افراد ترس و حالت تدافعی ایجاد می‌کند. مارک ویدمن، مدیر کسب‌وکار جهانی مشتریان در شرکت مدیریت سرمایه بلک‌راک، در اوایل ۲۰۲۳ اشاره کرد که بحران‌ها اغلب مدیران اجرایی را وارد «حالت وحشت» می‌کند و آن‌ها تمایلی به رهبری و حرکت به‌سوی مسیرهای تازه ندارند.

اما پژوهش‌های جدیدتر نشان می‌دهد سازمان‌ها می‌توانند با پرورش سه ذهنیت کلیدی بر این حالت تدافعی غلبه کنند: معنا‌بخشی (sensemaking)، اخلاق اتکا به خود (bootstrap ethic) و تعهد به توازن ذی‌نفعان. هرچند این مطالعه بر شرکت‌های آمریکایی متمرکز بود، درس‌های آن در سراسر جهان کاربرد دارد. رهبرانی که این شیوه‌های تفکر را می‌پذیرند، حتی در تاریک‌ترین چشم‌اندازها نیز می‌توانند مسیر آینده را ترسیم کنند.

معنا‌بخشی در بحران

کارل ویک، روان‌شناس سازمانی، داستان معروفی نقل می‌کند درباره گروهی از سربازان که در طوفان برف چند روزی در کوهستان گم می‌شوند.  سرانجام یکی از آن‌ها نقشه‌ای پیدا می‌کند که روحیه‌شان را بالا می‌برد و به آن‌ها کمک می‌کند راه بازگشت به پایگاه را بیابند. بعدها مشخص می‌شود نقشه مربوط به منطقه‌ای کاملاً متفاوت بوده است. پیام داستان از نظر ویک این است: «وقتی گم شده‌اید، هر نقشه‌ای به کار می‌آید».

آن نقشه نه به این دلیل مفید بود که مسیر دقیقی نشان می‌داد، بلکه چون سربازان را به اقدام جسورانه ترغیب کرد. شرایط دشوار می‌تواند فلج‌کننده باشد، اما لازم نیست تا روشن شدن همه ابهام‌ها صبر کنیم تا حرکت کنیم. در واقع، برداشتن نخستین گام در شرایط نامطمئن، آغاز فرایند معنا‌بخشی است؛ فرایندی که به ما کمک می‌کند مسائل و رویدادهای مبهم یا گیج‌کننده را درک کنیم. همان‌طور که سربازان با حرکت در برف، خود را با محیط تطبیق دادند و مسیرشان را اصلاح کردند، شرکت‌ها و رهبران تاب‌آور نیز چنین می‌کنند: آن‌ها در زمان بحران، اقدام را بر سکون ترجیح می‌دهند، اهداف نهایی خود را تعریف می‌کنند و سپس گام‌های اولیه سنجیده برمی‌دارند و در صورت لزوم، مسیر را اصلاح می‌کنند تا در مسیر درست باقی بمانند.

در میانه دهه ۲۰۱۰، شرکت Edward Jones، یکی از مؤسسات پیشرو خدمات مالی در آمریکا، نشانه‌های بحران را در افق پیشِ رو دید. پایگاه مشتریانش در حال پیر شدن بود و مدل سنتی کسب‌وکارش، یعنی فروش محصولات سرمایه‌گذاری توسط مشاوران به سرمایه‌گذاران جدی و بلندمدت، با تهدید رقبای دیجیتال مواجه شده بود که دسترسی آسان‌تر و کم‌هزینه‌تری به بازارهای مالی فراهم می‌کردند. نظرسنجی‌ها نیز نشان می‌داد در سطح صنعت، مشتریان چندان از مشاوره‌های مالی دریافتی رضایت ندارند؛ زیرا این مشاوره‌ها اغلب محدود به معرفی محصولات بودند و کمتر به مدیریت جامع ثروت می‌پرداختند.

در سال ۲۰۱۹، Edward Jones  یک تحول بنیادین و چندساله را با محوریت «مدیریت جامع ثروت با تمرکز بر انسان» آغاز کرد. قرار بود مشاوران درک عمیق‌تر و گسترده‌تری از مشتریان خود، فراتر از نیازهای صرفاً مالی، پیدا کنند و شرکت نیز در سیستم‌ها، فرایندها، نیروی انسانی و آموزش سرمایه‌گذاری کند تا طیف گسترده‌تری از محصولات، خدمات و تجربه‌ها را ارائه دهد. با این حال، اندکی پس از آغاز این برنامه، همه‌گیری کرونا رخ داد و بازارهای سرمایه را با نوسانات شدید مواجه کرد. با وجود این شرایط، Edward Jones  به مسیر خود ادامه داد و اجازه داد سرمایه‌گذاری در برنامه تحول حتی از رشد درآمد پیشی بگیرد.

در اواخر سال ۲۰۲۲ و اوایل ۲۰۲۳، زمانی که چشم‌انداز اقتصادی تیره‌تر به نظر می‌رسید، رهبران شرکت بار دیگر این پرسش را مطرح کردند که آیا باید اجرای برنامه را متوقف کرده و منابع را به بهبود عملکرد کوتاه‌مدت اختصاص دهند یا خیر.  اما در حالی که بسیاری از رقبا در حال کاهش هزینه‌ها و تعدیل نیرو بودند،  Edward Jones بر افزایش ارزش بلندمدت خود پایبند ماند.  مدیرعامل شرکت، Penny Pennington، توضیح داد که از نظر او، سرمایه‌گذاری نکردن در آینده باعث ایجاد ریسک بزرگ‌تری بود.  البته شرکت این مسیر را با احتیاط و گام‌به‌گام ادامه داد و هم‌زمان شرایط اقتصادی را به‌دقت رصد و تحلیل کرد. رهبران بدون عدول از هدف نهایی، برنامه‌های اجرایی را متناسب با شرایط تعدیل کردند. برای مثال، استخدام هزار نیروی جدید را به تعویق انداختند، اما هم‌زمان توانمندی‌های برنامه‌ریزی و تحلیل مالی را تقویت کردند تا برای هر سرمایه‌گذاری جدید، توجیه کافی و شاخص‌های ارزیابی عملکرد وجود داشته باشد.  همچنین پروژه‌هایی را در اولویت قرار دادند که ارزش بالقوه بیشتری داشتند؛ برای نمونه، به‌روزرسانی سیستم فناوری اطلاعات بخش درآمد ثابت را پیش از بخش سهام انجام دادند.

ترکیب نگاه بلندمدت با روحیه اقدام‌گرایی به رهبران امکان می‌دهد در بحران، به‌جای کنار گذاشتن برنامه‌های سرمایه‌گذاری، آن‌ها را اصلاح، تقویت و تکمیل کنند. پنینگتون می‌گوید: «ما هم در دوران رونق سرمایه‌گذاری می‌کنیم و هم در دوران سخت». در همین راستا، Edward Jones  به سرمایه‌گذاری‌های راهبردی در فناوری ادامه داد تا بیش از ۵۰ هزار کارمندش بتوانند به‌صورت منعطف و مجازی کار کنند، یک برنامه جامع گواهی‌نامه برنامه‌ریزی مالی راه‌اندازی کرد و یک پلتفرم جدید برای امور خیریه مشتریان توسعه داد؛ اقداماتی که در سال‌های آینده به جذب استعداد و ارائه خدمات بهتر کمک خواهد کرد.

اخلاق اتکا به خود (Bootstrapping)

فردریش نیچه، فیلسوف آلمانی، گفته است رایج‌ترین شکل حماقت انسانی این است که انسان فراموش کند در پی انجام چه کاری بوده است. متأسفانه، شرایط دشوار اغلب مدیران هراسان را دقیقاً به همین دام می‌اندازد.  آن‌ها در تلاش برای کاهش هزینه‌ها، چشم‌انداز آینده شرکت را نابود می‌کنند و در چیزی گرفتار می‌شوند که برخی آن را «تله کارایی» یا حتی «مارپیچ مرگ» نامیده‌اند.

رویکرد بهتر در زمان کاهش هزینه‌ها این است که به جای تمرکز صرف بر کارایی (Efficiency)، به اثربخشی (Effectiveness) عملیات توجه شود. این تغییر ذهنیت ظریف اما بسیار مهم است. صرفاً فشرده‌سازی هزینه‌ها و حذف اتلاف کافی نیست؛ باید همچنان محصولات، خدمات و فرایندهایی را خلق کرد که شرکت را به اهداف مطلوب برساند. همان‌گونه که پیتر دراکر گفته است: «کارایی یعنی درست انجام دادن کارها؛ اثربخشی یعنی انجام دادن کارهای درست».

سازمان‌های تاب‌آور با پذیرش ذهنیت «خوداتکایی» که در استارتاپ‌های موفق اولیه دیده می‌شود، کارایی را در کنار اثربخشی دنبال می‌کنند. از یک سو، این شرکت‌ها با وسواس به دنبال خلق ارزش‌های جدید برای مشتری هستند و از سوی دیگر، به دلیل محدودیت منابع، صرفه‌جویی عمیقی در هزینه‌ها دارند. تمرکز شدید بر مشتری به معیاری برای تصمیم‌گیری رهبران تبدیل می‌شود. آن‌ها همواره می‌پرسند: آیا این برنامه، تیم یا خط محصول ما را در خدمت‌رسانی مؤثرتر به مخاطب هدف توانمندتر می‌کند؟ اگر پاسخ مثبت باشد، آن را حفظ کرده و در آن سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ اگر منفی باشد، آن را حذف می‌کنند تا در هزینه‌ها صرفه‌جویی شود.

شرکت رسانه دیجیتال آمریکایی Firefly  که نمایشگرهای تبلیغاتی را روی تاکسی‌ها و خودروهای اشتراکی نصب می‌کند، با آغاز همه‌گیری کرونا تقریباً تمام درآمد خود را از دست داد؛ زیرا محدودیت‌های خانه‌نشینی، اثربخشی تبلیغات محیطی را کاهش داد. در حالی که شرکت به‌سرعت در حال مصرف نقدینگی بود، هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل آن، Kaan Gunay، دو اقدام انجام داد: نخست، کاهش تعداد نیروهای فروش و بازاریابی؛ دوم، اعمال کاهش ۲۰ درصدی حقوق در کل سازمان. او همچنین قراردادها با ناوگان‌های تاکسی و رانندگان شریک را بازنگری کرد و هزینه‌های پشتیبانی را بدون لطمه به ارزش پیشنهادی برای مشتریان کاهش داد. یکی از راهکارها انتقال عملیات و مهندسی به ترکیه بود، جایی که می‌توانست نیروی انسانی باکیفیت اما کم‌هزینه‌تری جذب کند.

با منابع آزادشده، Gunay  توانست یک مدیر ارشد درآمد باتجربه استخدام کند تا در زمان بهبود بازار، رشد شرکت را تسریع کند. او همچنین سرمایه‌گذاری در مهندسی و توسعه محصول را ادامه داد تا فناوری‌های جدید بهینه‌سازی، پیش‌بینی و برنامه‌ریزی تبلیغات را که مشتریان در سال‌های ۲۰۲۱ و ۲۰۲۲ مطالبه می‌کردند، توسعه دهد. افزون بر این، Firefly  با استفاده از کاهش ارزش‌گذاری‌ها در فضای بدبینانه بازار، در سال ۲۰۲۱ در آمریکا و در سال ۲۰۲۲ در بریتانیا خریدهایی انجام داد تا حضور جغرافیایی خود را گسترش دهد و جایگاهش را برای موفقیت تقویت کند.

نمونه‌ای دیگر از این ذهنیت خوداتکایی، در مقیاسی بزرگ‌تر، به مدیرعامل زنجیره رستوران‌های فست‌کژوال Panera Bread، یعنی Niren Chaudhary  بازمی‌گردد. این شرکت طی سال‌های اخیر با کاهش فروش، کمبود نیروی کار و افزایش هزینه‌های تأمین مواجه بوده است. با افزایش نرخ ترک خدمت کارکنان، به‌ویژه مدیران شعب، چودری دریافت که سرمایه‌گذاری در نیروی انسانی، نه کاهش آن، برای حفظ تجربه مشتری ضروری است. او حقوق پایه را به‌طور قابل‌توجهی افزایش داد، فرصت‌های آموزش و توسعه برای مدیران ایجاد کرد و بخشی از حقوق آن‌ها را به عملکرد شعبه وابسته کرد تا بهترین‌ها بتوانند حقوق‌های شش‌رقمی دریافت کنند.

برای تأمین مالی این اقدامات، Panera  قیمت منو را بیش از نرخ تورم افزایش داد و هم‌زمان با معرفی محصولات جدید مانند پیتزاهای فلت‌برد و ارائه پیشنهادهای جذاب برای مشتریان حساس به قیمت، از جمله طرح Sip Club با نوشیدنی نامحدود ماهانه ۱۰. ۹۹ دلار و بسته‌های ترکیبی ارزان، تقاضا را تحریک کرد.  نتیجه آن بود که سال گذشته Panera رشد درآمدی بالاتر از میانگین صنعت را تجربه کرد، سهم بازار خود را افزایش داد و نرخ ترک خدمت کارکنان را ۱۰ درصد کاهش داد.

توازن میان منافع ذی‌نفعان

سومانتره گوشال، بنیان‌گذار و رئیس نخستین  Indian School of Business در حیدرآباد و استاد London Business School، معتقد بود بهترین رهبران شبیه آشپزهای چینی هستند؛ چون می‌دانند چگونه غذای «ترش و شیرین» بپزند، یعنی می‌توانند هم‌زمان به ذی‌نفعانی با خواسته‌های کاملاً متفاوت توجه کنند. دستیابی به چنین تعادلی حتی در روزهای خوب هم دشوار است، اما در زمان بحران می‌تواند به‌مراتب پیچیده‌تر و چالش‌برانگیزتر شود.

وقتی ترس از کمبود منابع شدت می‌گیرد، گروه‌های داخلی و بیرونی حالت قبیله‌ای به خود می‌گیرند، به‌شدت از منافع خود دفاع می‌کنند و در برابر تغییر مقاومت نشان می‌دهند. در چنین فضایی، هم کاهش هزینه‌ها و هم سرمایه‌گذاری برای رشد دشوارتر می‌شود.

اگر این وضعیت مدیریت نشود، به تصمیم‌گیری‌های محتاطانه، غیرخلاقانه و کوتاه‌نگرانه منجر خواهد شد. اما رهبران شرکت‌های تاب‌آور، به‌جای فرار از تنش میان ذی‌نفعان، به استقبال آن می‌روند و تلاش می‌کنند با مصالحه‌های خلاقانه، منافع متعارض را تا حد امکان تأمین کنند، رویکردی که آن را «آرمان‌گرایی عمل‌گرایانه» می‌نامند. این رویکرد به معنای همکاری با کارکنان، تأمین‌کنندگان، شرکاء، سرمایه‌گذاران و جوامع محلی برای یافتن راه‌حل‌هایی است که شاید در کوتاه‌مدت از برخی گروه‌ها امتیاز بگیرد، اما فشار وارده را محدود کرده و در عین حال نیازهای گسترده‌تر و بلندمدت را نیز برآورده سازد.

نمونه‌ای از این رویکرد را می‌توان در عملکرد شرکت پوشاک آمریکاییLevi Strauss & Co.  در سال ۲۰۲۰ مشاهده کرد؛ زمانی که شیوع کووید-۱۹ موجب تعطیلی فروشگاه‌ها و کارخانه‌های آن شد. فروش شرکت نیز کاهش یافت، زیرا بسیاری از مشتریان بالقوه که در خانه مانده بودند، عملاً نیازی به خرید پوشاک بیرونی نداشتند.

شرکت برای تثبیت وضعیت مالی کوتاه‌مدت خود، پرداخت سود سهام را متوقف کرد و ۱۵ درصد از نیروی کارش را کاهش داد که حدود ۱۰۰ میلیون دلار صرفه‌جویی ایجاد کرد. اما هم‌زمان مزایای درمانی کارکنان تعدیل‌شده را تمدید کرد و برای کارکنان باقی‌مانده مزایای بیشتری در نظر گرفت. علاوه بر این، نزدیک به ۲ میلیون دلار کمک بلاعوض به تأمین‌کنندگان خود اختصاص داد و به آن‌ها برای تأمین مالی بیشتر کمک کرد. همچنین برنامه‌های پایداری خود را ادامه داد، زیرا به گفته مدیر مالی شرکت، Harmit Singh، «نمی‌توان گفت امروز به آن متعهد هستم و فردا، چون رکود آمده، آن را فراموش می‌کنم».

البته Levi Strauss می‌توانست با کاهش بیشتر هزینه‌های کارکنان، تأمین‌کنندگان و برنامه‌های پایداری، پول بیشتری ذخیره کند. اما رهبران شرکت درک کردند که این سرمایه‌گذاری‌ها در بلندمدت نتایج بهتری برای همه ذی‌نفعان رقم خواهد زد. به گفته سینگ، حتی سرمایه‌گذاران نیز اکنون بیشتر باور دارند که سازمانی متنوع‌تر، عادلانه‌تر و فراگیرتر، در بلندمدت عملکرد بهتری خواهد داشت  بنابراین، پایبندی به ارزش‌ها و استراتژی در دوران سخت اهمیت حیاتی دارد. او می‌گوید: «پاسخ درست یا فرمول مشخصی وجود ندارد و حتماً می‌توان به تصمیم‌های ما ایراد گرفت. اما اگر شب‌ها با آرامش بخوابم، یعنی مسیر درستی را انتخاب کرده‌ایم».

در  Edward Jones نیز پنی پنینگتون به‌طور مشخص بر «توازن مالی» میان سه گروه اصلی ذی‌نفعان (مشتریان، همکاران و جامعه) تمرکز کرد. امسال، با وجود محدودیت‌های هزینه‌ای، شرکت همچنان در ابزارها و خدمات جدید برای مشتریان سرمایه‌گذاری کرده، به مشاوران خود (هرچند با کاهش نسبی) پاداش پرداخت کرده و ده‌ها میلیون دلار در برنامه‌های «آمادگی مالی» برای دانش‌آموزان دبیرستانی سرمایه‌گذاری کرده است.

بیش از حدِ معمول، برخی رهبران اجازه می‌دهند ترس‌های عمیق، واکنش سازمانشان به بحران را هدایت کند. آن‌ها در گوشه‌ای جمع می‌شوند و جز کاهش هزینه و ممنوعیت سرمایه‌گذاری جدید، اقدامی انجام نمی‌دهند. تمرکزشان صرفاً بر افزایش کارایی عملیات است، بی‌آنکه بررسی کنند آیا این اقدامات واقعاً سازمان را در خلق ارزش برای مشتری اثربخش‌تر می‌کند یا نه. آن‌ها برخی ذی‌نفعان را در اولویت قرار می‌دهند و بر نتایج کوتاه‌مدت تمرکز می‌کنند.

در مقابل، رهبران تاب‌آور با آرامش چالش‌های بحران را ارزیابی می‌کنند؛ هم اقدامات دفاعی انجام می‌دهند و هم حرکت‌های تهاجمی را آغاز می‌کنند. آن‌ها در مسیر اهداف خود باقی می‌مانند، اما با دریافت اطلاعات جدید، سریعاً مسیر را اصلاح می‌کنند. با ذهنیت خوداتکایی عمل می‌کنند، در جایی که منطقی است سرمایه‌گذاری می‌کنند و در سایر حوزه‌ها با انضباط کامل صرفه‌جویی می‌کنند. همچنین نیازهای همه ذی‌نفعان را در کوتاه‌مدت و بلندمدت متعادل می‌سازند تا بهترین نتایج حاصل شود.

همان‌گونه که فیلسوفان باستان می‌دانستند، سختی‌ها صرفاً تهدیدی برای مهار کردن نیستند، بلکه فرصتی منحصربه‌فرد برای رشد فردی و سازمانی‌اند و این ما را با پرسشی اساسی روبه‌رو می‌کند (الهام‌گرفته از جمله معروف نویسنده ویوین گرین): آیا ترجیح می‌دهید در گوشه‌ای پناه بگیرید و منتظر بمانید تا طوفان بگذرد، یا یاد بگیرید در باران برقصید؟