از خوب به عالی(قسمت ۱)

حدودا یک ماه پیش شروع به خواندن کتاب از خوب به عالی نوشته‌ی جیم کالینز کردم. اینقدری بهم چسبید که قسمت هاییش رو که خیلی دوست داشتم توییت میکردم. مخصوصا اون قسمت هایی که از رهبران سطح پنجم میگفت. زیر یکی از همین توییت ها،‌ سینا شفیع زاده دوست خوبم، پیشنهاد داد که وقتی کتاب رو تمام کردم یک خلاصه ازش بنویسم توی ویرگول و منتشر کنم.

کتاب از خوب به عالی نوشته جیم کالینز
کتاب از خوب به عالی نوشته جیم کالینز

شاید قلم خوبی نداشته باشم ولی همیشه دوس داشتم نوشتن رو شروع کنم و فکر کردم شاید این بهانه خوبی باشه برای شروع. واسه همین اگر کمی و کاستی هست بزارید پای جونیور بودنم:دی

جیم کالینز در این کتاب درباره اینکه چرا بعضی از شرکت‌ها جهشی پیروزمندانه دارند اما بعضی دیگر نه، اومده و با یک تیم تحقیقاتی ۲۱ نفره شرکت‌هایی رو بررسی کرده که الگوی از خوب به عالی داشتن. منظورش هم از خوب به عالی الگویی هست که در اون یک شرکت ۱۵ سال پیاپی، بازده انباشه سهام در حد معمول بازار یا پایینتر از اون رو داشته ولی به ناگاه تونسته در یک برهه از زمان جهش کنه و ۱۵ سال بعد رو بازده انباشه بیش از ۳ برابر نرخ عادی بازار داشته باشه. خب خیلی میتونه هیجان انگیز باشه اینکه چه عواملی باعث چنین جهش و ثباتی میشه.

خیلی خلاصه سعی میکنم مواردی که بنظرم باحال و جذاب اومد رو در قسمت های ذیل که هسته اصلی کتاب رو تشکیل میدن براتون بگم:

  • رهبری سطح پنجم
  • ابتدا چه کسی سپس چه چیزی
  • رویارویی با حقایق تلخ
  • مفهوم جوجه تیغی
  • فرهنگ انضباط
  • شتابدهنده فناوری

این ۶ مورد ۶ فصل اصلی این کتاب رو تشکیل میده که در مجموع منتج به مفهومی به اسم «چرخه پرواز» یا همون flywheel میشن(شکل زیر) و یک شرکت رو از خوب به عالی میرسونه. خیلی خیلی خیلی خلاصه هر کدومشون رو تعریف میکنم ولی حتما کاملشون رو بخونید چون کلی مثال داره از شرکت ها و آدم ها و این ۶ مورد رو توشون قشنگ موشکافی میکنه.

flywheel
flywheel

رهبران سطح پنجم:

در زندگی به هر آنچه میخواهید، میتوانید دست پیدا کنید به شرط آنکه به این فکر نکنید که اعتبار دستاورد شما را به چه کسی نسبت می‌دهند. (هری اس. ترومن)

همه شرکت‌های از خوب به عالی در زمان گذار و تحولشون، مدیری داشتند که ویژگی های یک رهبر سطح پنجم رو داشته. ولی کیا هستن این رهبران سطح پنجم؟

رهبر سطح پنجم ترکیبی از تواضع و اراده ست. عجیب ترین آدمیه که شاید خیلی هامون ندیدیم. یه آدم افسانه ایه. جاه طلبه اما جاه طلبیش واسه شرکتیه که توش کار میکنه و نه برای خودش! عزمش راسخه و کاری نیست که از پسش بر نیاد! اگه مشکلی پیش بیاد همیشه اونه که به گردن میگیره و اگه موفقیتی شکل بگیره از دیدش یا کار بقیه بوده یا شانسی بوده! خدای مسئولیت پذیریه و به کم قانع نمیشه و خلاصه حاضره خودش رو قربانی کنه و صداش هم درنیاد، بیشتر از اینکه حرف بزنه عمل میکنه و کسی رو جانشین خودش میکنه که از خودش بهتر باشه. نکته خنده دار و به همان اندازه تأمل برانگیز اینه که در رهبران سطح پنجم، انگیزه و جاه طلبی فردی، که بیشتر مردم را به مسند قدرت می‌رساند، به انسانیت و نوع دوستی تبدیل می‌شود؛ به گونه ای که حتی با دشمنان خود رفتاری فروتنانه دارند. در صورتیکه، مدیران و مشاوران اغلب این باور نادرست را دارند که برای متحول کردن سازمان باید مدیری بسیار مقتدر و خودمحور را استخدام کرد.

میشناسید کسی رو با این ویژگی ها؟ چقدر در شرکت ها روی این رهبران سطح پنجم داره سرمایه گذاری میشه؟ رهبرانی که یکی از اصلی ترین عوامل تبدیل شدن یک شرکت از خوب به عالیه!

ابتدا چه کسی ...بعد چه چیزی؟

در زندگی لحظاتی می‌آید که دیگر نمیتوان در انتظار کسی ماند. در این هنگام، یا باید محکم صندلی خود را حفظ کنید یا آنرا به دیگری واگذار کنید. (لکن کی‌سی)

حرف اصلی این قسمت از کتاب اینه که شرکت های از خوب به عالی در ابتدا افراد شایسته رو سوار اتوبوسشون میکردن و افراد ناشایست رو پیاده و بعد تصمیم میگرفتن کجا و کدوم طرفی حرکت کنن و چه استراتژی رو پیش بگیرن! چیزی که بنظر من خیلی از شرکتای ما دارن برعکسش رو عمل میکنن. کاری که شرکتهای همسنگ (و نا موفق در عالی بودن) میکردن،‌ «نابغه ای با هزار معاون» بود که پس از رفتن این نوابغ از شرکت، شکست در انتظارشون بود. یه جورایی این نوابغ شرکت رو به خودشون وابسته میکردن و پس از رفتنشون یک بحران برای شرکت بوجود میومد.

نکته جالبی که در این بخش کتاب بهش اشاره شد و برای من خیلی جذاب بود، نحوه برخورد رهبران سطح پنجم با این موضوع «ابتدا چه کسی...بعد چه چیزی» هست. این رهبران در تصمیمات مربوط به نیروی انسانی سخت گیر بودن؛ اما «ظالم» نبودن. این رهبران هرگز تعدیل نیرو و تجدید سازمان را استراتژی اولیه برای حل مشکلات در نظر نمیگرفتن. در صورتی که شرکت های دیگر(که نتونستن عالی باشن) خیلی راحت تعدیل نیرو می کردن.

در واقع ۳ اصل عملی رو اینجا کتاب معرفی میکنه در رابطه با سخت گیری به نیروی انسانی:

  • وقتی تردید دارید، استخدام نکنید و به بررسی ادامه بدین.
  • وقتی که میدونید باید تغییری در نیروی انسانی بدین،‌اقدام کنین‌(نکته: ابتدا مطمئن بشین که کسی در جایگاه اشتباهی قرار نگرفته بعد این تصمیم رو بگیرین)
  • بهترین افراد خود را در موقعیت بزرگ‌ترین فرصت‌ها قرار بدین، نه اینکه مسئولیت بزرگترین مشکلات را به دوششون بندازین.

یک نکته دیگه ای که در این فصل خیلی توجه ام رو جلب کرد این جمله بود:‌

هدف از پاداش، ایجاد «انگیزه» در افراد ناشایست نیست تا بدین وسیله رفتاری تعهد آمیز داشته باشن، بلکه پیش از هرچیز انتخاب و انتصاب افراد شایسته و حفظ اونهاست. در واقع این شعار که میگه: «نیروی انسانی، مهمترین سرمایه یک شرکت است» نادرست است. «نیروی انسانی مهمترین سرمایه یک سازمان نیست! بلکه نیروی انسانی شایسته مهمترین سرمایه بشمار میره». شایستگی فرد بیش از اینکه به دانش، تخصص، سابقه یا مهارت‌هاش بستگی داشته باشه به ویژگی های شخصیتیش و توانایی های ذاتیش وابسته ست.


این خلاصه خیلی خیلی مختصر از دو فصل رهبران سطح پنجم و ابتدا چه کسی و بعد چه چیزی بود. در واقع قسمت های جالبش بود که به دل من نشسته بود، امیدوارم به شما هم چسبیده باشه.

اگر خوشتون اومد و دوس داشتین فصلای بعدی(رویارویی با حقایق تلخ،‌ مفهوم جوجه تیغی، فرهنگ انضباط و شتابدهنده فناوری) رو هم قسمتاییش رو که دوس داشتم بنویسم توی توییتر، اینستاگرام یا هرجای دیگه که با من در ارتباط هستین فیدبک بدین.

موید باشین‌:)