مدیران افرادی هستند که مسئول مستقیم موفقیت یا شکست می باشند. آنها بایستی مسئولیت خود را پذیرفته و برای موفقیت از اشتباهات رایج در مدیریت اجتناب کنند. آقای دکتر دمینگ که به عنوان پدر مدیریت کیفی معروف است و تعلیمات او باعث رشد فزاینده در اقتصاد ژاپن شد با نگاهی انتقادی، 7 بیماری و اشتباه که مدیران مرتکب می شوند را نام برده است که در ادامه به آنها پرداخته می شود. در این نوشته دکتر دمینگ نگاهی انتقادی به مدیران آن زمان امریکایی داشته است.
چون مدیر از طریق افرادش کار می کند نیاز به تعیین جهت و هدف برای آنها دارد. وظیفه مدیر مشخص کردن سمت و سوی آینده است. همه افراد سازمان باید چشم انداز آینده را ببینند و بفهمند. باید بدانیم که به کجا میرویم، اولویت ما چیست و مدیریت در این ماه به چه چیزی اهمیت می دهد. مدیران همواره با دو نوع چالش روبرو هستند یکی مشکلات امروز (مثل فروش، تولید، بودجه، ایمنی و ... ) و دیگری مشکلات فردا (خدمات جدید، شیوه های جدید تولید، سطوح جدید عملکرد در دست مصرف کننده). البته مشکلات امروز همان موضوعاتی هستند که در گذشته به آنها پرداخته نشده است و امروز به مشکل تبدیل شده اند. علت عمده شکست مدیران فقدان برنامه ریزی و عمل به آن است. شرکت ها معمولا برنامه های 5 ساله با مستندات کامل دارند اما در نهایت این برنامه ها تنها بایگانی می شوند و عملا به آنها اعتنایی نمی شود. بیشتر این برنامه ها، خواسته های مالی و بازاریابی هستند و به شیوه های لازم برای دستیابی به آنها توجهی نشده است.
معمولا هیچ کس به سودهای بلند مدت توجه نمی کند و وقتی به پایان هر فصل می رسیم هر کاری می کنیم تا رقم بسازیم. یادم می آید یک بار محصولی را به اصرار به یک مشتری فروختیم که منجر شد که آن مشتری را از دست بدهیم ولی چه کسی اهمیت می دهد ما به پاداش پایان سال خود رسیدیم. آنچه که باید یاد گرفت: سیستم شناخت عمیق، تفکر سیستمی، شناخت نوسان، نظریه روانشناسی در مورد انگیزه درونی است. آیا هر وقت که سود پایین آمد باید سرمایه گذاری را کم کنیم خیر این موضوع نیاز به درک عمیق دارد. مثلا ژاپنی ها از طریق حذف پاداش ها بازار را قبضه کردند. باید به مسائل به طور عمیق نگاه کرد و سیستم را به طور جامع بررسی نمود و نوسانات در سیستم را امری عادی تلقی نمود و برای رسیدن به بهترین نتیجه، انگیزه درونی افراد را شکوفا نمود.
برای 40 سال امریکایی ها شیفته درجه بندی عملکرد سالانه شدند. هر شش یا دوازده ماه زیردستان را بر اساس معیارهایی درجه بندی میکردند. در عمل این درجه بندی آفتی برای برنامه ریزی بلند مدت شد، کار گروهی را از بین برد، چشم و هم چشمی و سیاسی بازی را تقویت کرد و افراد را کینه توز، سرکوب شده، تحقیر شده، منزوی و مایوس کرد. من ارزیابی را بی ارزش می دانم و از قضاوت شدن توسط دیگران و یا قضاوت کردن دیگران متنفرم زیرا این کار غیرمنصفانه و دلبخواهی است. یادم می آید من در اوایل کار در یکی از کارهایم درجه قابل قبول گرفتم و برای دو سال اعتماد به نفس خود را از دست داده بودم. درجه بندی نه تنها آسیب دهنده است که نابود کننده است. زیرا عملکرد فرد و عملکرد سیستم بر هم تاثیر می گذارد و نمی توان این معادله دو مجهولی را حل نمود.
برخی استدلال می کنند که درجه بندی عیب های ما را یادآوری می کند اما نمی توان از این طریق مشکل را حل نمود و این روش جانشین رهبری نیست. هدف ما نباید نفر اول شدن باشد بلکه باید هدف همواره بهبود یافتن باشد. افراد خوب را انتخاب کنید آموزش دهید برای بهبود عملکرد به آنها کمک کنید.
در ژاپن مدیران از یک شرکت به شرکت دیگر و یا از یک صنعت به صنعت دیگر نمی پرند، در جلسه که بودیم نماینده ژاپن 15 سال در آن شرکت سابقه داشت. ما امریکایی ها بسیار جابه جایی داریم و به آن افتخار هم می کنیم. شکارچیان مغزها استدلال می کنند که افراد جدید با خود دانش جدید، شیوه های جدید و خون تازه به همراه می آورند. آیا آسان تر نیست به جای جا به جایی مدیریتی از طریق تجزیه و تحلیل رقابتی، مهندسی و تحقیقات عملی به این موارد دست یابیم. یک بیماری معمول در مدیریت سندروم شوالیه سفید است.
سندروم شوالیه سفید: یک ناحیه پر مشکل پیدا کنید. مثل یک منجی وارد شوید. همه چی را زیر و زبر کنید (دستکاری). نتایج را نشان دهید (سودهای کوتاه مدت). جوایز را دریافت کنید. قبل از بروز مشکلات بلند مدت صحنه را ترک کنید.
البته که ارقام دیدنی مانند حقوق، مالیت و ... مهم هستند اما ارقام نادیدنی مهم تر هستند. ارقام مالی کمک به عملیات نمی کند. دماسنجی که روی دیوار نصب است تنها دما را نشان می دهد ولی آن را بهبود نمی دهد. بدون شناخت عمیق و آگاهی از نوسان نمی توان آینده را بر اساس داده های گذشته به درستی پیش بینی کرد. گاهی بخش مالی به دلیل تنها استفاده از ارقام مشهود مشتری های خوب را بیرون می اندازد. ارزیابی تنها بر اساس داده های مالی نه تنها یک مشکل بلکه یک آفت است و باید آن را معالجه کنیم. اکثر مواقع هزینه های غیرقابل شناخت مثل روحیه کارکنان، نشاط را اندازه گیری نمی کنیم. برای دیدن این ارقام که به سادگی قابل دیدن نیستند باید وقت بگذارید. ژاپنی ها برای یک تصمیم خیلی وقت می گذارند. نباید سریع دست به تصمیم زد.
یکی از مهمترین اشتباهات این است که ما فقط نتایج را بررسی می کنیم و بر اساس نتایج مدیریت می کنیم و می گوییم حاصل کار را نشان بده اهمیت نمی دهم چگونه به آن دست یافته ای. این اشتباه است مدیران باید یاد بگیرند که نگران فرایندها باشند. تمرکز یک مدیر باید روی بهتر و بهتر کردن فرایندها باشد. حتی برای تشویق شرکتها به بالابردن کیفیت هم جوایزی طراحی می شود که همگی بر اساس نتایج هستند. جای تعجب ندارد اگر عملکرد برخی برندگان جوایز پس از بردن جایزه به نسبت قبل آن که در پی شهرت بودند بدتر شود.
هزینه های درمانی را می توان کاهش داد. این هزینه ها شامل هزینه مستقیم پزشکی و هزینه های پزشکی غیر مستقیم برای روزهای مفید (پرداخت دستمزد و حقوق به افراد تحت درمان برای جراحت در محل کار) می شود. همچنین برای مشاوره به افراد افسرده از رتبه پایین در عملکرد سالانه ، به علاوه مشاوره و درمان کارکنانی که عملکرد آنها توسط الکل یا مواد مخدر مختل شده است.
آنچه آشکارا برای یک قسمت بهبود محسوب می شود ممکن است کل سیستم را بدتر کند. مثلا وقتی استانداردی برای بیمارستان تعیین می شود که باید به طور متوسط هر بیمار سه روز بستری شود. آنگاه بخش اداری به دکترها فشار می آورد که در عرض کمتر از سه روز بیماران را مرخص کنند. فرض بر آن است که هدف یک بیمارستان تنها بازگرداندن سلامتی به بیمار بوده است در حالی که در ژاپن فردی که نیاز به فیزیوتراپی برای راه رفتن داشت، بعد از عمل جراحی، در طی چندین تلاش به جایی می رساندند که مشکل راه رفتن او مرتفع شود نه اینکه به دلیل وجود شاخص متوسط سه روز بستری شدن یک بیمار آن را قبل از رفع کامل مشکل مرخص کنیم .
در ژاپن لوحی بر دیوار بود که نوشته بود یک میلیون قطعه بدون عیب ارسال شد و یا دو میلیون قطعه بدون عیب ارسال شد اما در امریکا قراردادی می بندیم پر از مجازات و تنبیه برای قطعات معیوب اما باز هم با مشکلات متعددی روبرو هستیم. در رابطه ای که به معنای واقعی شراکت است، اصل رابطه بر مبنای غرور و افتخار است. این رابطه یک رابطه بلند مدت و مبتنی بر اعتماد است که به سختی قطع می شود اما در رابطه مبتنی بر قرارداد که یک رابطه مشتری و تامین کننده است برای فسخ قرارداد کافی است که یک وکیل گرفته شود. این رابطه بسیار ساده تر فسخ می شود. بر رابطه بر مبنای غرور و افتخار و اعتماد تمرکز کنید و نه قراردادی پر از بندهایی برای روزهای اختلاف و دعوا.
یک شرکت امریکایی به یک شرکت ژاپنی قطعه سفارش داد که بر اساس استاندارد می توانست 4 قطعه معیوب در 10000 قطعه در آن وجود داشته باشد. او فکر می کرد که شرکت ژاپنی نمی توان 10000 قطعه فقط با 4 معیوب بسازد اما وقتی بسته ها ارسال شد هیچ معیوبی در آن نبود و در کنار آن بسته ای شکیل قرار داشت که عنوان شده بود ما رویه های شرکت های امریکایی را به درستی درک نمی کنیم به همین دلیل 4 قطعه معیوب را در کنار بسته اصلی ارسال می کنیم.
