مدیریت استعداد حدود دو دهه پیش (در اواخر دهه 1990) با "جنگ برای استعداد" به عنوان انگیزه اصلی آن در دنیای متخصصان منابع انسانی ظهور کرد. تمرکز مدیریت استعداد منابع انسانی یک تلاش جهانی- محلی بود تا اطمینان حاصل شود که انتخاب های استراتژیک و فعالیت های عملیاتی منابع انسانی در جهت دستیابی به مزیت رقابتی از طریق افراد مورد استفاده قرار می‌گیرند.
مدیریت استعداد به عنوان یک " مجموعه‌ای از استراتژی‌های سازمانی پایدار که از سرمایه انسانی برای مزیت رقابتی سازمان استفاده می‌کنند، و همچنین مجموعه ای از فعالیت‌های منابع انسانی یکپارچه که منجر به قرار دادن افراد مناسب با شایستگی‌های مناسب در سمت مناسب، و با هزینه مناسب می‌شود". مدیریت استعداد شامل عناصر استراتژیک و تاکتیکی است و کاربردهای خود را از مفاهیم و ابزارهای توسعه یافته فراتر از منابع انسانی در سایر رشته های مدیریتی مانند بازاریابی، با تمرکز بر برندسازی کارفرما، ارزش پیشنهادی کارمند و تقسیم بندی کارکنان می گیرد.
مدیریت استعداد با به حداقل رساندن هزینه های فرآیند استخدام تأثیر زیادی بر عملکرد سازمان دارد. همچنین بهره وری، سودآوری و بازده یک شرکت را افزایش می دهد . هنگامی که یک سازمان از مدیریت استعداد استفاده می کند، فرصت های فوق العاده ای برای مزیت های رقابتی ایجاد می کند. در واقع، موقعیت یک سازمان در صنعت خود با توانایی آن در حفظ، مشارکت و توسعه استعدادها تعیین می شود. بنابراین، مدیریت استعداد عاملی است که منجر به شکست یا موفقیت یک سازمان می شود.
مدیریت استعداد از پنج مرحله متوالی تشکیل شده است. مراحل درگیر در آن عبارتند از: برنامه ریزی استعداد، استعدادیابی، توسعه استعداد، به کارگیری استعداد، حفظ استعداد و ارزیابی استعداد. فورمن (2005) بیان می کند که فرآیند مدیریت استعداد به جای خطی بودن، چرخه ای است.
در تمام مراحل یا مراحل ذکر شده در بالا، یک جنبه واحد وجود دارد که این رشته ها را متحد می کند و آن فرهنگ سازمانی است. فرهنگ سازمان فرآیندها، تاکتیک ها و مانتراهای مدیریتی آن را تعریف می کند. اگر این درست باشد، مدیریت استعداد دیگر تبدیل به فرآیندی می شود و شروع به تبدیل شدن به یک استراتژی سیال می کند که متناسب با فرهنگ، بیانیه ماموریت و ارزش های سازمان تنظیم شده است.
هنگامی که از استعداد صحبت می کنیم، از اصطلاح "استخر استعداد" نیز استفاده می کنیم. مقدار قابل توجهی از تلاش ها در مدیریت استعداد به سمت مدیریت مخزن استعداد و توسعه مسیرهای شغلی استعدادهای برتر در شرکت می رود. این ممکن است شامل برنامه ریزی مسیر شغلی، ایجاد خطوط لوله برای جانشینی، برنامه های توسعه، و مجموعه کاملی از استراتژی های قابل اجرا برای کارکنان با پتانسیل بالا و/یا کارایی بالا باشد که سازمان صلاح می داند.
مدیریت منابع انسانی به طور گسترده بر همه کارکنان به عنوان یک دارایی نامشهود، بدون هیچ تفاوتی در مهارتها، شایستگی یا تجربه تمرکز می‌کند. از سوی دیگر، مدیریت استعداد بر روی مجموعه های خاصی از کارکنان با توجه به استعداد و بهره وری آنها تمرکز می کند .مدیریت منابع انسانی چشم انداز و دامنه بهره وری نسبتاً محدودی دارد زیرا بر افراد تمرکز می کند، در حالی که مدیریت استعداد چشم انداز بزرگ تری دارد زیرا بر اهداف سازمانی و نتایج مورد انتظار تمرکز می کند .
تفاوت دیگر از نظر تعیین کارکنان ظاهر می شود. مدیریت استعداد بر کارمندان کلیدی و کارمندان با استعداد برتر تمرکز دارد. طبق نظر مورگان و جردین (2010)، کارکنان کلیدی افرادی هستند که معمولاً مدیران خود را با سطح عملکرد، نشان دادن رفتارهای ترجیحی و پیروی از آیین نامه رفتاری سازمان شگفت زده می کنند. آنها همچنین علاقه زیادی به خودسازی دارند. این کارمندان دلایل اصلی جذب مشتریان بیشتر و انگیزه بیشتر کارکنان برای کار هستند .
مدیریت استعداد ابتدا مهارت های حیاتی برای موفقیت یک سازمان را تجزیه و تحلیل می کند، سپس به توسعه این مهارتها می پردازد. مدیریت استعداد روشی برای بهبود عملکرد کارکنان در محل کار با پیشنهاد افزایش حقوق کارکنان در نظر گرفته می شود که به پیوند روانی کارکنان شرکت کمک می کند . مدیریت استعداد به دلیل نقش بالقوه آن در تمایز بین سازمان های با عملکرد بالا و پایین، به یک موضوع حیاتی برای موفقیت سازمانی تبدیل شده است. همچنین در نتیجه عرضه محدود کارکنان با استعداد، به اولویت اصلی سازمان ها تبدیل شده است. به گفته آنلسنیا و همکاران(2019). طارق و شولر (2012)، رقابت فزاینده‌ای بین شرکت‌ها در سطح جهانی برای جذب و حفظ کارمندان با استعداد کمیاب وجود دارد. در نتیجه، مدیریت استعداد به موضوع مهمی هم برای محققان و هم برای دست اندرکاران تبدیل شده است.
منابع
1- Lisbeth Claus(2019). HR disruption----Time already to reinvent talent management. BRQ Business Research Quarterly, 22 (3), 207-215.
2- Deepika Pandita, Sampurna Ray, (2018) "Talent management and employee engagement – a meta-analysis of their impact on talent retention", Industrial and Commercial Training.
3- Maha Al-Dalahmeh ,Mária Héder-Rima, Krisztina Dajnoki.(2020). The effect of talent management practices on employee turnover intention in the Information and Communication Technologies (ICTs) sector: case of Jordan”, Problems and Perspectives in Management, Volume 18, Issue 4.
4- Alex Anlesinya, Kwesi Amponsah-Tawiah and Kwasi Dartey-Baah.(2019). Talent management research in Africa: towards multilevel model and research agenda, African Journal of Economic and Management Studies,Vol. 10 No. 4, 2019, pp. 440-457.
