یک ویدئویی در لینکدین دیدم از ایلان ماسک، میگفت
من یه درسی گرفتم از اشتباهی که چند بار تکرار کردم، اون اشتباه این بود که در جذب عضو جدید به استعداد بیشتر از شخصیت بها دادم و هر بار با خودم گفتم دیگه این کار رو نمیکنم.
جدای از نظر آقای ایلان ماسک، من خودم تجربه مشابه دارم. یه زمان، میرفتیم توی کوئرا و اونجا المپیادیها رو پیدا میکردیم. یادمه چند مصاحبه هم رفتیم: یکی میگفت کارتون خوبه ولی فروردین باید برم روسیه مسابقات، یکی میگفت کارتون طوری نباشه که پدربزرگم توی قبر بگه این چه کاریه داری میکنی، یکی دیگه میگفت میخوام ارشد برم رشته فلسفه علم و...
در مصاحبه غیر المپیادیها، بعضا خارج رفته هم داشتیم: مصاحبه شونده میگفت کارتون خیلی جذابه و بخشی از نقشه راه شغلی منه ولی تهش دیدیم رفت سمت فریلنسری بلاکچین و فینتک. به عنوان تجربه شکلگیری همکاری هم، تجربهای دیگر داشتیم که فرد به شدت خود را متخصص و دیگران را (حتی در گستره خارج از شرکت) غیرمتخصص و کار نابلد میدانست؛ در وصف این تجربه، این جملات را میتوانم نقل کنم (بخشهایی از کتاب سکوت، قدرت درونگراها، نشر کتابسرای تندیس)
به مرور زمان با مشورتهایی که گرفتم و تجربههایی که بدست آوردم به این باور رسیدم که آنچه مهم است شخصیت کاری حرفهای است.
به اعتقاد بنده شخصیت کاری حرفهای شامل علاقه به پیشرفت، اهل مطالعه بودن، با انگیزه بودن، پر تلاش بودن، توان حل مسئله، تفکر سیستمی داشتن، تفکر الگوریتمی داشتن، چندبعدی مسائل را دیدن و توان انجام کار تیمی، ماندگاری در تیم/شرکت، نقدپذیری، توان انتقاد به صورت حرفهای، یادگیرنده مادامالعمر بودن، تواضع و دقت علمی (پرهیز از اصرار بر روی درست بودن نظر شخصی چرا که در مباحث علمی خیلی وقتها صرفا یک چیز درست وجود ندارد و مزایا معایب مطرح است)، آشنایی با اصول روش تحقیق (research)، خود را به صورت عملی و واقعی محتاج به یادگیری دیدن و پرهیز از خودبرترپنداری و مسخره کردن دیگر همتیمیها (از بزرگترین -یا بزرگترین- آفتهای یک محیط کاری)، کمک به رشد دیگر همتیمیها، مفید بودن برای محیط کار، توان درک و تحلیل شرایط مختلف است. نکته مهم این است که در انتخاب عضو جدید، فردی مستعد یادگیری و دارای پتانسیل اکتساب این ویژگیها، به یک فرد متخصص فاقد این ویژگیها میتواند ارجحیت داشته باشد.
شاید به این دلیل که جمع بخش قابل توجه یا تمامی ویژگیهای بالا در یک فرد در یک شخص سخت باشد، شرکتها سعی میکنند در گذر زمان، برخی همکاران را با نگاه یک همراه در نظر بگیرند و این یعنی سهیم کردن مستقیم یک عضو شرکت در سود و زیان شرکت. البته متاسفانه، تیمهای مدیریتی سطح بالای شرکت، با در نظر نگرفتن این ویژگیهای برجسته در یک همکار (همراه)، انگیزه همراهی را در این همکاران تحت تأثیر قرار میدهند. معمولا مدیرعامل و C-Level ها باید به طور جدی پشتیبان یکدیگر باشند تا زمینه اختلاف و نفوذ و از هم پاشیدگی ساختار مدیریتی و هدایت شرکت پیش نیاید.
در آخر، بنده هم جمله آقای ماسک را تکرار میکنم و به عنوان جمعبندی میگویم: من یه درسی گرفتم از اشتباهی که چند بار تکرار کردم، اون اشتباه این بود که در جذب عضو جدید به استعداد بیشتر از شخصیت بها دادم و هر بار با خودم گفتم دیگه این کار رو نمیکنم.
