داستان شکل‌گیری محصول اکوملک

این مطالعه‌ موردی (Case Study)، روایتی است از تجربه‌ی من به‌عنوان طراح و مدیر محصول در همکاری با «اکوملک»؛ یک استارتاپ فعال در حوزه‌ی فناوری‌های مرتبط با بازار املاک و مستغلات (PropTech). هدف این روایت، ارائه‌ی بینش‌های کاربردی برای علاقه‌مندان، فعالان و تیم‌هایی است که به دنبال ورود به این حوزه‌ هستند.

شروع این همکاری به سال ۱۴۰۱ بازمی‌گردد؛ دوره‌ای که بازار معاملات ملکی ایران با رکود تاریخی و بی‌سابقه‌ای روبرو بود. در چنین شرایطی، نه‌تنها هیچ بازیگر موفقی در بازار وجود نداشت، بلکه نمونه‌های پیشین نیز (مثل آدرس و آی‌هوم) با وجود سرمایه‌گذاری‌های سنگین به دلیل نبود درک درست از نیاز بازار یا مدل اجرایی ناکارآمد، شکست خورده بودند.

در این مطالعه‌ی موردی تلاش کرده‌ام تا فراتر از صرفا شرح یک مسیر طراحی یا توسعه محصول، نگاهی تحلیلی به چالش‌ها، تصمیمات استراتژیک، و آموخته‌ها داشته باشم. امیدوارم این تجربه، برای تیم‌هایی که قصد دارند وارد بازار PropTech ایران شوند، الهام‌بخش باشد و به آن‌ها کمک کند با درک دقیق‌تری از نیازهای بازار و طراحی مدل محصول مناسب‌تر، مسیر هموارتری را طی کنند.

مقدمه

همان‌طور که پیش‌تر اشاره کردم، همکاری من با تیم اکوملک از سال ۱۴۰۱ و با نقش طراح محصول آغاز شد و از اواخر سال ۱۴۰۲، نقش من به مدیر محصول ارتقا یافت تا در توسعه فیچرها، مذاکرات جذب سرمایه، و همکاری با وزارت راه برای توسعه سامانه کشف قیمت املاک نقش موثرتری ایفا کنم. با وجود شرایط پیچیده آن زمان، از جمله رکود تورمی شدید در بازار املاک و نبود حمایت مالی از سوی سرمایه‌گذاران، جذابیت این محصول برای من، در فرصت بکری بود که در بازار معاملات ملکی ایران وجود داشت. بازاری که تا حد زیادی سنتی باقی مانده بود و فضا برای نوآوری و تحول دیجیتال در آن کاملا احساس می‌شد.

در آن مقطع، تنها بازیگر جدی و قابل‌توجه در این حوزه، پلتفرم دیوار بود؛ بستری عمومی برای آگهی‌های طبقه‌بندی‌شده که بیش از ۹۰٪ آگهی‌های املاک آن، توسط مشاورین املاک منتشر می‌شد. البته، در بخش‌های دیگر به‌طور مفصل به نقاط ضعف دیوار در حوزه املاک خواهم پرداخت، اما در همین‌جا لازم است به این نکته اشاره کنم که نگاه من به دیوار همواره این بوده که ماهیت آن به عنوان یک پلتفرم عمومی، پاسخ‌گوی نیازهای تخصصی بازار املاک نیست. حضور مشاورین املاک در دیوار، بیش از آن‌که ناشی از تطابق محصول با نیازهای‌شان باشد، نتیجه‌ی دسترسی گسترده دیوار به کاربران (user base) عمومی است.

همین نگاه، نقطه شروعی شد برای شکل‌گیری یک چشم‌انداز بزرگ‌تر:

اگر پلتفرمی طراحی می‌شد که به‌صورت تخصصی بر حوزه املاک تمرکز می‌کرد، نقاط ضعف ساختاری و تجربه کاربری دیوار را برطرف می‌ساخت، و در عین حال می‌توانست پاسخی منصفانه و مؤثر به نیازهای هر دو گروه اصلی بازار یعنی کاربران نهایی (خریدار، مستأجر، مالک، موجر) و مشاوران املاک ارائه دهد، آنگاه این پلتفرم این پتانسیل را داشت که به مرور به بازیگر اصلی صنعت املاک تبدیل شود؛ بازیگری که برخلاف نمونه‌های قبلی، منافع همه ذی‌نفعان بازار را در نظر می‌گیرد.

طبیعتا این مسیر، سرشار از چالش‌های فنی، طراحی و اجرایی بود که تیم اکوملک با آن روبرو شد؛ چالش‌ها و مشکلاتی که در ادامه‌ی این مطالعه موردی، به شکل دقیق‌تر و تحلیلی‌تر به آن‌ها خواهم پرداخت.

وضعیت بازار املاک ایران در سال های ۱۴۰۱ تا ۱۴۰۴

اهمیت راهبردی بازار معاملات املاک در اقتصاد ایران

بازار معاملات املاک به‌عنوان آخرین حلقه در زنجیره ارزش صنعت ساختمان، نقشی کلیدی در ساختار اقتصادی ایران ایفا می‌کند. صنعت ساختمان یکی از پیشران‌های اصلی اقتصاد ملی است که به‌واسطه ظرفیت بالای اشتغال‌زایی، تولید ثروت، و محرک بودن برای سایر صنایع وابسته، در سطح کلان از اهمیت راهبردی برخوردار است.

از سوی دیگر، ملک و مسکن در ایران به‌عنوان یک دارایی سرمایه‌ای با ریسک پایین، یکی از اجزای اصلی سبد سرمایه‌گذاری خانوارهای ایرانی محسوب می‌شود. این ویژگی باعث شده بازار املاک تاثیر مستقیمی بر تعادل اقتصادی خانوار، امنیت روانی اجتماعی، و سلامت چرخه‌های اقتصادی کلان داشته باشد. در نتیجه، تضمین رونق پایدار در بازار معاملات املاک، نه‌تنها یک هدف اقتصادی، بلکه ضرورتی اجتماعی و سیاسی نیز محسوب می‌شود.

خلأ داده‌های دقیق و پیامدهای آن

یکی از چالش‌های مزمن و ریشه‌ای بازار املاک در ایران، نبود دسترسی به داده‌های شفاف، دقیق و قابل اتکا است. این کمبود، نه‌تنها امکان تحلیل صحیح و پیش‌بینی روندهای بازار را از فعالان حرفه‌ای سلب کرده، بلکه موانع جدی بر سر راه نوآوری و توسعه پلتفرم‌های فناوری‌محور در این حوزه ایجاد کرده است.

در حالی که در بسیاری از کشورهای توسعه‌یافته، داده‌های تراکنشی، اطلاعات ساخت‌وساز، روندهای قیمتی، الگوهای مهاجرت درون‌شهری و... به‌عنوان زیرساختی برای خلق ارزش در اکوسیستم PropTech عمل می‌کنند، در ایران نبود این زیرساخت، خود یکی از دلایل اصلی عقب‌ماندگی این صنعت از تحولات دیجیتال است.

در اینجا لازم می‌دانم از تیم داناملک قدردانی کنم که با تحلیل داده‌های معاملاتی شهر تهران و به‌اشتراک‌گذاری عمومی آن‌ها، نقش موثری در پر کردن بخشی از این خلا ایفا کرده‌اند. چنین اقدامات داوطلبانه‌ای می‌تواند مسیر را برای سایر بازیگران علاقه‌مند به تحول در این صنعت هموارتر کند.

وضعیت موجود بازار املاک: مروری بر مهم‌ترین چالش‌ها

در تحلیل وضعیت کنونی بازار املاک ایران، می‌توان مجموعه‌ای از مشکلات ساختاری و پیامدهای اقتصادی-اجتماعی را فهرست کرد:

۱. رکود تورمی مزمن و ادواری که سبب قفل‌شدن نقدینگی و بی‌ثباتی در تصمیم‌گیری‌های سرمایه‌گذاران می‌شود

۲. بلوکه‌شدن سرمایه‌های کلان در پروژه‌های نیمه‌تمام یا واحدهای خالی بدون بهره‌وری

۳. افزایش شدید سهم هزینه مسکن در سبد خانوار (در تهران ۵۸٪ و میانگین کشوری ۴۱٪، در مقایسه با ۲۰–۳۰٪ در کشورهای هم‌تراز)

۴. تورم ساختاری و شکل‌گیری حباب قیمت در بازار خرید و فروش

۵. فرسایش فرصت‌های شغلی پایدار در بخش ساخت‌وساز و مشاوره املاک

۶. افزایش مهاجرت‌های درون‌شهری به نواحی با کیفیت زندگی پایین‌تر

۷. سقوط شاخص دسترسی به مسکن (Housing Affordability) به پایین‌ترین سطوح در دهه‌های اخیر

۸. افزایش چشمگیر خانوارهای مستأجر با قدرت خرید پایین

۹. طولانی‌شدن دوره انتظار برای خانه‌دار شدن به بیش از یک دهه در کلان‌شهرها

۱۰. فصلی بودن بازار املاک از مهم‌ترین چالش‌ها در مدیریت هزینه و درآمد

وضعیت بازار املاک آنلاین در ایران

با توجه به بررسی‌های انجام‌شده، پلتفرم دیوار طی سال‌های گذشته بیش از ۹۰٪ از سهم بازار آگهی‌های آنلاین املاک را به خود اختصاص داده است. این تمرکز بسیار بالا در سهم بازار، اثرگذاری ابزارهای رایج دیجیتال مارکتینگ همچون SEO را برای بازیگران جدید و رقبای احتمالی، به‌شدت محدود کرده است.

علت اصلی این موضوع، تغییر رفتار کاربران به‌مرور زمان و نهادینه شدن استفاده مستقیم از دیوار در ذهن مخاطبان است؛ به‌گونه‌ای که کاربران فعال در بازار معاملات املاک، برای جستجوی ملک یا انتشار آگهی، به‌صورت مستقیم وارد دیوار می‌شوند و کمتر از مسیرهایی مانند جستجوی گوگل برای دسترسی به آگهی‌ها استفاده می‌کنند. به عبارتی، دیوار موفق شده "عادت رفتاری" کاربران را به نفع خود تثبیت کند.

در چنین شرایطی، نفوذ به ذهن کاربران و تغییر این عادت شکل‌گرفته، نیازمند سرمایه‌گذاری قابل‌توجه در حوزه مارکتینگ و روابط عمومی (PR) است. قدرت برندینگ و اعتبار رسانه‌ای دیوار در این حوزه به‌قدری بالاست که رقبا تنها در صورتی می‌توانند سهمی از توجه بازار را به خود اختصاص دهند که از استراتژی‌های هدفمند و منابع مالی قابل‌توجه برای تضعیف چسبندگی کاربران به دیوار استفاده کنند.

به همین دلیل، ورود به این بازار نه‌تنها نیازمند تمایز محصولی، بلکه مستلزم رویکردی خلاقانه و پرقدرت در Positioning و بازتعریف تجربه کاربری حوزه PropTech است؛ به‌طوری‌که مخاطب نه از روی تبلیغ، بلکه به‌دلیل تجربه متفاوت و ارزش‌افزوده ملموس، تصمیم بگیرد رفتار دیجیتال خود را تغییر دهد.

وضعیت فعلی مشاورین املاک و چالش‌های ساختاری این صنف

در حال حاضر، بازار مشاورین املاک در ایران با ۱۷۲ هزار واحد صنفی رسمی و بیش از ۴۰ هزار دلال غیررسمی، یکی از بزرگ‌ترین اصناف خدماتی کشور به شمار می‌رود. به‌عبارتی، از هر ۴۴۰ نفر ایرانی، یک نفر به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم در بازار معاملات املاک فعال است. برای درک بهتر این عدد، می‌توان آن را با آمار پزشکان عمومی مقایسه کرد؛ طبق گزارش وضعیت اجتماعی مرکز آمار ایران، در سال ۱۴۰۲، نسبت پزشکان عمومی در دانشگاه‌های علوم پزشکی حدود ۲.۰۵ نفر در هر ده هزار نفر بوده است.

با این حال، تراکم بیش‌ از حد فعالان در این صنف، به‌ویژه در بستر سنتی و بدون نظارت‌های فناورانه، باعث بروز چالش‌های متعددی در کیفیت، شفافیت و کارآمدی معاملات ملکی شده است.

در سال‌های اخیر، دولت با اجرای سیاست‌هایی نظیر:

• کاهش دستمزد مشاورین املاک (نیم درصد از ثمن معامله، در مقایسه با ۲ تا ۶ درصد در کشورهای اطراف)

• سخت‌گیری در فرآیند صدور پروانه کسب

• انتقال مسئولیت تنظیم قرارداد به دفاتر اسناد رسمی

• وضع مالیات‌های سنگین بر فعالیت‌های صنف مشاورین املاک

کوشیده است از جذابیت اقتصادی این شغل بکاهد و نقش واسطه‌های غیرمتخصص را در بازار کاهش دهد.

این سیاست‌ها در کنار رکود مزمن بازار مسکن، منجر به کاهش قابل‌توجه درآمد فعالان صنف و خروج تدریجی بسیاری از مشاورین دارای مجوز رسمی از بازار شده است. چنان‌که بیگی‌نژاد نایب‌رئیس اول اتحادیه مشاوران املاک در سال ۱۴۰۳ اعلام کرد:

رکود حاکم بر بازار مسکن،‌ درآمد مشاوران املاک را تحت تاثیر قرار داد و آنها نتوانستند درآمد خوبی حتی در حد و اندازه گذراندن زندگی داشته باشند.

اما تبعات خروج نیروهای قانونمند و گسترش فعالیت واسطه‌های غیررسمی یا فاقد صلاحیت حرفه‌ای، صرفا در کاهش درآمد خلاصه نمی‌شود. بلکه این شرایط منجر به ایجاد معضلات سیستمی در فرآیند معاملات املاک شده است، از جمله:

۱. بازی‌های پنهان و سودجویانه میان واسطه، مالک و خریدار

۲. قیمت‌سازی و نقش‌آفرینی مستقیم در شکل‌گیری حباب‌های قیمتی و رکودهای تورمی

۳. فقدان دانش فنی درباره کیفیت ساخت و ویژگی‌های مهندسی ملک

۴. نبود آگاهی حقوقی کافی در تنظیم قراردادها و رعایت حقوق طرفین

۵. عدم تعهد به شفافیت و سلامت فرآیند معامله

۶. عدم وجود راهکارهای ساختاریافته برای کاهش زمان تصمیم‌گیری مشتریان

۷. نبود مکانیزم‌هایی برای ارائه اطلاعات دقیق، کامل و به‌روز از املاک

۸. پنهان‌کاری در مورد نواقص فنی یا مسائل حقوقی ملک

۹. انتقال اطلاعات نادرست یا ناقص با هدف تسریع فروش یا افزایش کمیسیون

در مجموع، اشباع بازار از واسطه‌های ناکارآمد و نبود زیرساخت‌های فناورانه برای مدیریت این حجم از تعاملات، یکی از اصلی‌ترین گلوگاه‌های صنعت معاملات املاک در ایران است؛ گلوگاهی که ورود PropTechها می‌تواند آن را دگرگون کند.

تجربه گاما؛ نقطه‌ی شروع یادگیری در بازار واقعی

پیش از شکل‌گیری نسخه فعلی اکوملک، فعالیت ما در قالب شرکتی به نام «آتی داده نهاد پارسه» با برند «گاما» از سال ۱۳۹۷ و با سرمایه شخصی آغاز شد. گاما تلاشی اولیه برای اعتبارسنجی ایده‌هایی بود که بعدها هسته اصلی محصول اکوملک را شکل دادند. در این مرحله، تیم با رویکرد بوت‌استرپ وارد بازار شد و بدون وابستگی به سرمایه‌گذار، خدمات خود را در استان‌های گیلان و مازندران ارائه داد.

در آن مقطع، باوجود سهم بالای دیوار در ذهنیت بازار، برندینگ و PR این پلتفرم هنوز به بلوغ نرسیده بود. با این حال، نرخ جذب کاربر از طریق سئو پایین بود و این در شرایطی بود که در دو استان هدف به لحاظ SEO، گاما از رقبای وقت خود یعنی آی‌هوم و دیوار بهتر بود.

خدمات گاما چه بودند؟

در فاز اول، گاما سرویسی ارائه می‌داد که شامل موارد زیر بود:

•  کارشناسی حضوری ملک و تهیه شناسنامه فنی

• مشاوره حقوقی تلفنی

• قیمت‌گذاری دستی

• معرفی مستقیم مالک به دفاتر اسناد رسمی برای معامله بدون واسطه

در بازه ۱۸ ماهه فعالیت، خروجی این خدمات به شرح زیر بود:

• ۱۹۸۳ فقره کارشناسی ملک

• ۱۵۹ مورد قیمت‌گذاری

• ۸۴ مورد مشاوره حقوقی

• ۸ معرفی به دفاتر اسناد

• ۴ معامله موفق مستقیم

یادگیری‌های کلیدی این دوره:

در این دوره بیش از ۶۰۰۰ خریدار، ۴۰۰۰ مالک و ۴۰۰ مشاور املاک با ما در تعامل بودند. همین تعاملات، به‌ویژه در حوزه‌های فنی و حقوقی معاملات، به ما کمک کرد تا فرضیات اولیه خود را اعتبارسنجی کنیم و ورودی ارزشمندی برای طراحی نسخه‌های بعدی محصول داشته باشیم. همچنین، چهار موج نظرسنجی ساخت‌یافته از مشاوران املاک در گیلان و مازندران انجام شد که نقش مهمی در فهم نقاط درد (Pain Point) این ذینفع کلیدی ایفا کرد.

از دیگر اقدامات آزمایشی این فاز می‌توان به تست ۷ مدل اجرایی مختلف و خدمات مکملی چون بازدید با کارشناس، عکاسی ۳۶۰ درجه، تهاتر، همکاری با دفاتر املاک و... اشاره کرد.

ساختار تیم در این مرحله:

در این دوره، گاما متشکل از سه بخش اصلی بود: تیم فنی، تیم مارکتینگ و تیم کارشناسی ساختمان. کارشناسان ما همگی از رشته‌های تخصصی مرتبط با عمران، معماری یا نقشه‌برداری بودند. برخی به صورت تمام‌وقت و برخی دیگر به شکل پروژه‌ای با ما همکاری می‌کردند. این ساختار ترکیبی، انعطاف‌پذیری خوبی برای آزمون‌و‌خطا در فاز اولیه فراهم می‌کرد و در عین حال هزینه‌های جذب منابع انسانی را قابل کنترل نگه می‌داشت.

عدم مقیاس‌پذیری مدل اولیه و تصمیم به Pivot

در نقطه‌ای از مسیر، محصول توانسته بود هزینه‌های عملیاتی خود را پوشش دهد؛ از جمله حقوق نیروها، هزینه‌های مارکتینگ و پشتیبانی فنی. اما با وجود دستیابی به نقطه سر به سری، درآمد حاصل هنوز به حدی نرسیده بود که سودآوری پایدار ایجاد کند یا امکان رشد مقیاس‌پذیر (Scalable Growth) را فراهم سازد. بررسی‌های ما نشان داد که مدل اولیه به دلیل محدود بودن دامنه خدمات و نبود چسبندگی کافی در تجربه کاربر، ظرفیت توسعه به شهرهای بزرگ‌تر را ندارد.

تحلیل شکست در مقیاس‌پذیری

مدل کسب‌و‌کار اولیه مبتنی بر فروش خدمات تکی (مانند کارشناسی ملک، مشاوره حقوقی، یا قیمت‌گذاری) بود. اما رفتار کاربران نشان می‌داد که وقتی تنها یکی از خدمات را دریافت می‌کنند و ادامه مسیر معامله را خارج از سیستم طی می‌کنند، عملاً چرخه درآمدی ما قطع می‌شود. در نتیجه، حتی خدماتی که ارزش تولید می‌کردند، به Monetization پایدار منجر نمی‌شدند. از طرف دیگر، هر خدمت به‌تنهایی بازار کوچکی داشت و جذب کاربر برای هرکدام نیازمند کمپین‌ها و هزینه‌های بالای بازاریابی بود؛ در شرایطی که دسترسی ما به کانال‌های پرنفوذ محدود بود و CAC بالایی را تجربه می‌کردیم.

به‌طور خاص، ضعف در قیمت‌گذاری دستی املاک از دو جهت مشکل‌ساز بود:

۱. هزینه عملیاتی بالا برای هر مورد قیمت‌گذاری

۲. عدم مقیاس‌پذیری در توسعه به سایر شهرها

در نتیجه، واضح بود که رسیدن به مدل پایدار تنها زمانی ممکن است که کل زنجیره ارزش معاملات املاک، از تامین ملک (Supply)، آگهی‌سازی، جذب تقاضا (Demand)، بازدید از ملک، تا انجام معامله و خدمات پس از فروش، به‌صورت یکپارچه و در درون یک سیستم متمرکز ارائه شود. تنها در این صورت می‌توانستیم چسبندگی کاربر را حفظ کنیم، داده‌های رفتاری کامل‌تری جمع‌آوری نماییم، و تجربه‌ای قابل کنترل و استاندارد بسازیم که ارزش قابل دفاع (Defensible Value) در بازار ایجاد کند.

Pivot و آغاز مجدد با برند اکوملک

پس از جمع‌بندی این تحلیل‌ها، تیم تصمیم به یک Pivot کامل گرفت. برند گاما منحل شد و فعالیت با وقفه‌ای یک‌ساله، در سال ۱۴۰۱ با برند جدید «اکوملک» آغاز شد؛ نامی که به شکل اختصاری به «اکوسیستم املاک» اشاره داشت و بیانگر هدف ما در ارائه یک زنجیره کامل خدمات بود.

نقد درونی: چرا Pivot کامل اشتباه بود؟

از نگاه من، این تصمیم به Pivot کامل، اگرچه از نظر استراتژیک در جهت درستی حرکت می‌کرد، در اجرا یک اشتباه جدی داشت: قطع کامل مسیر گذشته و از بین بردن سرمایه‌های ساختاریافته گاما.

ما در گاما هزینه‌های زیادی اعم از بازارسازی، شناخت کاربران، اعتبار محلی، زیرساخت فنی و ارتباطات عملیاتی صرف کرده بودیم که با انحلال برند، بخش زیادی از آن از بین رفت.

درحالی‌که می‌توانستیم فرآیند Pivot را تدریجی طراحی کنیم، نسخه‌های اولیه اکوملک را در بستر گاما تست کنیم و از همان کاربران اولیه بازخورد بگیریم. این تصمیم به قطع ناگهانی مسیر، باعث شد مجددا از نقطه صفر وارد بازار شویم و تمام هزینه‌های مربوط به Product-Market Fit، Awareness، بازاریابی و جذب کاربر را دوباره متحمل شویم؛ آن هم در بازاری که CAC بالایی دارد و رفتار کاربر در آن، تکرار خرید یا مراجعه (Retention) ندارد.

ورود به تیم و چالش‌های آغاز راه در نقش طراح محصول

من از شهریور ۱۴۰۱، در میانه مسیر فعالیت تیم اکوملک به‌عنوان طراح محصول به تیم پیوستم. در آن زمان، تنها سابقه من در حوزه طراحی، محدود به طراحی گرافیک و تجربه/رابط کاربری بود. حالا اما می‌بایست در کوتاه‌ترین زمان ممکن با فضای پیچیده بازار املاک، محصول اکوملک و نیازهای کاربران آن آشنا می‌شدم؛ آن هم در شرایطی که هیچ سند، داکیومنت یا آمار مدونی برای آنبوردینگ وجود نداشت.

واقعیت این بود که طی سال‌های گذشته، در اکوملک هیچ زیرساختی برای مدیریت دانش (Knowledge Management) شکل نگرفته بود. تمام اطلاعات کلیدی محصول، چه در حوزه فنی و چه در حوزه بازار، صرفا در ذهن دو نفر خلاصه می‌شد: مدیرعامل (جناب مهندس حصاری) و مدیر واحد مهندسی (جناب مهندس آقازاده). نبود اسناد مکتوب باعث شده بود که فرآیند یادگیری من کاملا مبتنی بر پرسش و خطا باشد.

از سوی دیگر، تیم در فشار زمانی بالایی قرار داشت. پروژه‌های زیادی باید به‌سرعت پیش می‌رفتند، از جمله:

• طراحی و تکمیل صفحات وبسایت

• طراحی صفحات فرود (Landing Pages) برای مالکان و خریداران

• طراحی اولیه داشبوردهای کاربری برای نقش‌های مختلف (کاربران عادی، کارشناسان ملک، مشاوران حقوقی و پنل مشاوران املاک)
  

اما چالش اصلی من، وضعیت طراحی‌هایی بود که از قبل انجام شده بود. تمام طراحی‌های قبلی در نرم‌افزار Adobe XD ذخیره شده بودند؛ بدون استفاده از هیچ کامپوننت مشترک، بدون مستندات، و بدون رعایت اصول پایه دیزاین سیستم.

محصول اولیه اکوملک در زمان شروع به کار من:

صفحات قبلی:

• کاملا ناسازگار بودند؛ هر صفحه از نظر اندازه، رنگ، و حتی سبک طراحی با صفحات دیگر تفاوت داشت.

• تجربه کاربری ضعیفی داشتند؛ به‌خصوص برای کاربران نهایی که در بازار واقعی فعالیت داشتند.

• از الگوها و اجزای غیرمرسوم استفاده کرده بودند که در هیچ دیزاین سیستم استانداردی جایی نداشتند.

در این شرایط، با هماهنگی و ارائه گزارش وضعیت طراحی به تیم مدیریت، تصمیم گرفتم کل پروژه طراحی را به Figma منتقل کنم. هدف این بود که:

• فرآیند طراحی را ماژولار، مستندسازی‌شده و قابل استفاده مجدد کنم.

• به‌تدریج و با کم‌ترین اختلال در تجربه کاربر، ورژن جدیدی از کامپوننت‌های طراحی را توسعه دهم.

• ضمن حفظ انسجام بصری محصول، ظاهر آن را از یک وضعیت قدیمی و از مد افتاده به یک طراحی مدرن‌تر و نزدیک‌تر به ترندهای UX/UI روز ارتقاء دهم.

به این ترتیب، کار من در اکوملک آغاز شد نه فقط به‌عنوان یک طراح، بلکه به‌عنوان کسی که باید هم‌زمان طراح محصول، تحلیل‌گر تجربه، و حتی بخشی از حافظه سازمان می‌شد تا بتواند در دل یک محصول در حال تحول، معنا و ساختار بیاورد.

مدل کسب‌وکار اکوملک و مسیر خلق ارزش

مقدمه‌ای بر مدل عملیاتی اولیه

در فاز ابتدایی فعالیت اکوملک، مدل کسب‌وکار به‌گونه‌ای طراحی شده بود که از طریق دیجیتال مارکتینگ و با وعده‌ی فروش سریع‌تر، اقدام به جذب ملک از سمت عرضه (Supply) کند. پس از جذب، ملک به‌صورت رایگان کارشناسی می‌شد و در لیستینگ اختصاصی اکوملک منتشر می‌گشت.

از سوی دیگر، برای جذب خریداران، آگهی‌های لیست‌شده از طریق سئو و تبلیغات هدفمند پروموت می‌شد. خریداران پس از بازدید از ملک و دریافت مشاوره‌های فنی، فرآیند مذاکره نهایی را با همکاری کارشناس ساختمان به انجام می‌رساندند. در نهایت، نوشتن قولنامه توسط مشاور حقوقی و ثبت رسمی آن توسط یکی از مشاورین املاک طرف قرارداد اکوملک انجام می‌شد. (در آن زمان، سامانه خودنویس برای تنظیم قرارداد هنوز توسعه نیافته بود و این مرحله، هزینه‌بر و متکی به منابع بیرونی بود.)

خدمات ارائه‌شده در این مدل:

• کارشناسی و تولید شناسنامه فنی ملک:

ثبت ملک توسط مالک و پس از آن هماهنگی کارشناس با مالک برای ثبت قرار کارشناسی صورت میگیرد و کارشناس ملک به صورت حضوری برای بازدید ملک اعزام می‌شود. از طریق داشبورد کارشناس و پلتفرم محک که سامانه مخصوص ثبت دیتاهای کارشناسی و تولید شناسنامه فنی ملک است، نزدیک به ۴۸۰ آیتم از ملک طی زمان تقریبی نیم ساعت تا ۴۵ دقیقه توسط کارشناس استخراج می‌شود و به این ترتیب کارشناسی ملک به اتمام می‌رسد و پس از آن شناسنامه فنی ملک تولید می‌شود.

• قیمت گذاری ملک:

این اطلاعات وارد سامانه قیمت‌گذاری ملک با نام تجاری اکوفی میشود. این سامانه متشکل از ۲ بخش است: BPA, LPA

بخش BPA: این محصول در ابتدا با هدف برآورد زمان و هزینه پروژه‌های ساخت مسکونی طراحی و توسعه داده شده بود و سرمایه گذاران حوزه مسکن می‌توانستند با وارد کردن مشخصات و متراژ و متریال‌ها و سیستم‌های ساختمانی مد نظر خود، برآوردی اولیه از زمان و هزینه لازم برای ساخت پروژه را به دست آورند.
در ادامه مسیر توسعه فنی بر پوشش انواع مصالح و سیستم های ساختمانی استوار شده و طیف گسترده ای از امکانات و تاسیسات نیز به سامانه های محک و BPA اضافه گردید.
در مرحله بعدی سامانه های محک و BPA که ابتدا تنها قادر به تولید شناسنامه فنی و برآورد اولیه هزینه ساخت برای ملک های ویلایی بود، برای ارائه خدمات در انواع دیگر ملک نظیر ملک‌های آپارتمانی مسکونی، تجاری، اداری و زمین توسعه داده شدند.
همچنین سیستم امتیازدهی محک در ۵ دسته قانونی، سرمایه گذاری، کیفیت، زیرساخت و آسایش، طراحی و توسعه داده شد؛ و تمامی مصالح، سیستم‌های ساختمانی، تاسیسات، امکانات، مشاعات و زیرساخت‌ها در دسته‌های مذکور، حساس به نوع ملک، امتیاز بندی و فرموله شدند. برای اولین بار سامانه های محک و BPA به یکدیگر متصل شده و این توانایی ایجاد شد که نقش امتیازات ۵ گانه ملک در قیمت آن به درستی تاثیر داده شود.

بخش LPA: این بخش تمرکز خود را بر ارزش‌گذاری قدرالسهم زمین ملک قرار داده بود. این سامانه قادر است با استفاده از دیتاهای معاملاتی و موثق وزارت راه و شهرسازی، شهرداری‌ها و اتحادیه مشاوران املاک ارزش روز زمین ملک را محاسبه کند و به این ترتیب ارزش قدر السهم زمین در می‌آید.

با ترکیب خروجی‌های دو سامانه‌ی BPA و LPA، ما قادر بودیم بازه‌ای منصفانه و واقع‌گرایانه از قیمت روز ملک ارائه کنیم.

با اجرای تست‌های مختلف روی بیش از ۸۰۰ ملک گوناگون، دقت این سامانه‌ها از ۷۰ درصد اولیه، به بیش از ۸۵ درصد رسید. در ادامه، با افزودن ماژولی برای تحلیل شاخص‌های اقتصادی و بررسی تأثیر عرضه و تقاضا بر قیمت‌ها، دقت نهایی به حدود ۹۴ درصد ارتقا یافت. این سامانه‌ها در فاز نهایی تست، در شهرهایی مانند تهران (مناطق ۵ و ۱۰)، رشت و مشهد نیز اجرا شدند و توانستند با نزدیک به ۵۰ هزار محاسبه، شناسنامه فنی، امتیازات، بازه منصفانه قیمت و حتی دو نوع قیمت‌گذاری متفاوت (معاملاتی و ذاتی) را با دقتی نزدیک به ۹۶ درصد ارائه دهند. همچنین، امکان تخمین رشد قیمت در آینده نیز با دقت نسبتاً مناسبی به سامانه‌ها افزوده شد.

• سامانه توصیه‌های حقوقی:

سامانه توصیه‌های حقوقی نیز برای ارائه هشدارها و راهنمایی‌های عمومی حقوقی به خریداران و مالکان توسعه داده شد تا پیش از هرگونه معامله، از نظر حقوقی آگاهی کافی داشته باشند. این راهنمایی‌ها مختص همان ملک بود و بر اساس شناسنامه فنی ملک و امتیازات قانونی آن شکل می‌گرفت. اگر کاربر نیاز به مشاوره تخصصی‌تری داشت، می‌توانست از طریق سامانه درخواست کمک حقوقی ثبت کند.

• کل پروسه معامله ملک:

در نهایت، کل مسیر معامله ملک به شکلی طراحی شده بود که بازدید از ملک با همراهی کارشناس فنی انجام می‌شد و پس از ارائه مشاوره، مذاکرات نهایی و عقد قرارداد نیز در فضایی امن و مطمئن صورت می‌گرفت. این فرآیند به‌ویژه با در نظر گرفتن این واقعیت طراحی شده بود که درصد قابل توجه‌ای از پرونده‌های قضایی کشور مربوط به حوزه املاک هستند؛ ما تلاش کردیم با طراحی یک مسیر حرفه‌ای و امن، تا حد امکان از بروز این مشکلات پیشگیری کنیم.

آزمون مدل اولیه و چالش در تأمین لید

پس از طراحی مدل اولیه، چندین ماه آن را در مقیاس کوچک تست کردیم. با وجود تلاش‌های تیم، با چالش جدی در تأمین لید مناسب برای املاک مواجه شدیم. روش‌های جذب کاربر از جمله تبلیغات در پلتفرم‌هایی نظیر یکتانت، کمپین‌های تلگرامی و اینستاگرامی، و همچنین بهینه‌سازی موتورهای جستجو (SEO)، کارایی لازم را نداشتند.

از طرفی، با توجه به محدودیت بودجه، امکان سرمایه‌گذاری موثر در کمپین‌های برندینگ، روابط عمومی و تولید محتوای هدفمند برای سگمنت‌های مختلف بازار وجود نداشت. در نتیجه، نیازمند طراحی راهکاری بودیم که از یک‌سو هزینه جذب مشتری (CAC) را به‌شدت کاهش دهد و از سوی دیگر، ما را مستقیماً به فروشندگان ملک متصل کند تا بتوانیم در همان نقطه تماس اولیه، ارزش پیشنهادی محصول را ارائه کنیم.

تجربه گذشته با بازار سنتی و ریسک تکرار شکست

تجربه‌ قبلی ما با پروژه «گاما» و تعامل با بیش از ۴۰۰ مشاور املاک، بینش عمیقی نسبت به رفتار بازار سنتی املاک در ایران ایجاد کرده بود. این تجربه به‌وضوح نشان می‌داد که مشاورین املاک در برابر تغییر و پذیرش ابزارهای دیجیتال مقاومت بالایی دارند. چسبندگی ذهنی و عملیاتی بالای آن‌ها به فرایندهای سنتی، مانعی جدی در مسیر نفوذ ما به این لایه از بازار بود. 

در آن مقطع، سیاست‌های حاکمیتی برای بازتنظیم نقش مشاورین املاک یا الزامات قانونی برای دیجیتالی‌سازی معاملات هنوز پیاده‌سازی نشده بودند؛ در نتیجه، مشاورین احساس تهدید نمی‌کردند و تمایلی به مهاجرت به پلتفرم‌های فناور نداشتند. ما نیز از نظر زمانی تحت فشار بودیم و می‌دانستیم که تکرار استراتژی همکاری با مشاورین می‌تواند منجر به اتلاف منابع و در نهایت، شکست کامل پروژه شود.

تحلیل بازار و شناسایی گلوگاه‌های دیوار

در بررسی دقیق‌تر اکوسیستم آنلاین املاک، به این نتیجه رسیدیم که بیش از ۹۰٪ از ترافیک فعال کاربران در این حوزه متعلق به پلتفرم دیوار است. این نکته، به ما دو سیگنال کلیدی می‌داد:
نخست، دیوار همچنان نقطه کانونی رفتار کاربر ایرانی در جستجوی ملک است؛ دوم، با وجود این حجم از یوزربیس، دیوار در ارائه تجربه‌ای تخصصی و قابل‌اعتماد با مشکلات جدی روبه‌رو است.

ما به‌واسطه تحلیل و تجربه کاربری، مجموعه‌ای از گلوگاه‌های کلیدی در دیوار شناسایی کرده بودیم که شامل موارد زیر بود:

• قیمت‌گذاری غیرواقعی توسط مشاورین برای جهت‌دهی به بازار

• انتشار آگهی‌های جعلی یا تکراری توسط دلالان متعدد برای یک ملک و با قیمت متفاوت در جهت خراب کردن و بدفروش کردن ملک.

• عدم شفافیت اطلاعاتی و نقص در جزییات ملک

• استفاده از تصاویر بی‌کیفیت و غیرقابل‌اتکا

• عدم وجود فیلترهای قابل اعتماد برای اعتبارسنجی آگهی‌ها

این چالش‌ها، نه‌تنها تجربه کاربر را تضعیف می‌کرد، بلکه اعتماد به بازار آنلاین را نیز کاهش می‌داد. ما مطمئن بودیم که توان فنی، طراحی و تحلیل تیم ما می‌تواند این خلاها را پر کرده و ارزش افزوده‌ای ملموس برای کاربران خلق کند.

تدوین استراتژی همکاری با دیوار

بر این اساس، تصمیم گرفتیم به‌جای رقابت مستقیم با دیوار یا تکرار مدل‌های کم‌بازده پیشین، رویکردی مشارکتی را با دیوار دنبال کنیم. استراتژی ما بر پایه ارزش‌افزایی مکمل شکل گرفت:
یوزربیس از سمت دیوار، سرویس‌های تخصصی از سمت ما.

در تدوین این پیشنهاد، به مسیر رشد دیوار نیز توجه کردیم. دیوار ابتدا با تمرکز بر آگهی‌های دانشجویی وارد بازار شد، سپس با افزودن دسته‌بندی‌های متنوع نظیر لوازم دست دوم، رشد قابل‌توجهی پیدا کرد. برای توسعه عمقی در بازار خودرو، پلتفرم تخصصی «کارنامه» را ایجاد کرد و برای بازار املاک نیز مالکیت «آی‌هوم» را به دست گرفت.

ما باور داشتیم که می‌توانیم در دسته‌بندی املاک همان نقشی را ایفا کنیم که کارنامه در بازار خودرو ایفا کرده بود: یک شریک متخصص، با رویکرد داده‌محور و تجربه کاربری بهینه، که بتواند ارزش عملیاتی، تجاری و اعتباری دیوار را در بازار املاک ارتقاء دهد. (البته این ایدئولوژی با صرف نظر کردن از این مورد بود که آیا واقعا کارنامه توانست که وظیفه خود را به درستی انجام دهد یا نه.)

جالب است اینجا به داستان آی‌هوم از زبان بنیان‌گذار آن اشاره کنم: لینک

ورود به فاز همکاری پلتفرمی با دیوار

بن‌بست مذاکرات سرمایه‌گذاری مستقیم

پس از برگزاری جلسات متعدد با مدیران وقت پلتفرم دیوار، مشخص شد که دیوار از مسیر توسعه ورتیکال در دسته‌بندی املاک خارج شده است. تیم دیوار در حال پیاده‌سازی استراتژی جدیدی با عنوان «کنار دیوار» بود که به‌جای ایجاد یا تملک سرویس‌های تخصصی، نقش یک بستر پلتفرمی را ایفا می‌کرد تا سرویس‌دهندگان شخص ثالث بتوانند از طریق API به اکوسیستم دیوار متصل شوند. این تغییر مسیر به این معنا بود که عملا امکان جذب سرمایه از سوی دیوار یا تبدیل‌شدن به شریک رسمی آن‌ها در حوزه املاک از بین رفته بود.

معرفی پلتفرم «کنار دیوار» به عنوان راهبرد جدید دیوار

پلتفرم «کنار دیوار» در واقع یک محیط باز (Open Platform) برای ارائه خدمات مکمل توسط سرویس‌دهندگان خارج از پلتفرم دیوار است. این فضا به شرکت‌ها و استارتاپ‌ها اجازه می‌دهد تا از طریق APIهای رسمی دیوار، خدمات خود را مستقیماً در بستر دیوار، و به‌ویژه در دو نقطه تماس اصلی یعنی صفحه آگهی و چت کاربران ارائه دهند. هدف دیوار از راه‌اندازی این پلتفرم، ارتقای تجربه کاربری در خرید و فروش با افزودن لایه‌هایی از خدمات تخصصی بود.

تغییر استراتژی اکوملک

با روشن‌شدن فضای استراتژیک جدید دیوار، تیم ما در اکوملک تصمیم گرفت به جای پیگیری سرمایه‌گذاری مستقیم یا ادغام ساختاری، وارد مدل همکاری پلتفرمی شود. مسئولیت کنار دیوار در آن زمان با جناب آقای کاظمی بود. ما بلافاصله در جلساتی با ایشان، مجموعه خدمات قابل ارائه‌ی اکوملک را در قالب سرویس‌های API محور معرفی کردیم. این خدمات شامل کارشناسی ملک، تولید شناسنامه فنی و قیمت‌گذاری هوشمند بودند.

استقرار MVP روی بستر دیوار در سریع‌ترین زمان ممکن

در کوتاه‌ترین زمان ممکن، اولین Add-on اکوملک برای کاربران مالک در شهر رشت توسعه و روی بستر «کنار دیوار» عرضه شد. به گفته آقای خدایی (مدیر محصول ارشد دیوار)، اکوملک نخستین سرویسی بود که به‌صورت جدی تست قابلیت‌های Add-on در این بستر را آغاز کرد. این همکاری نقطه عطفی در تعامل میان یک پلتفرم بزرگ با یک سرویس‌دهنده تخصصی در حوزه PropTech محسوب می‌شد.

بازطراحی (Redesign) رابط کاربری شناسنامه فنی ملک در فاز MVP

در فاز اولیه استقرار MVP روی بستر دیوار، یکی از اولویت‌های کلیدی ما در مدیریت محصول، بازنگری و بازطراحی صفحات حیاتی محصول بود؛ مخصوصا صفحاتی که نقش مستقیمی در تصمیم‌سازی کاربران نهایی داشتند. به‌عنوان طراح محصول، تلاش من از ابتدای ورود به اکوملک این بود که در کنار برنامه‌ریزی برای لانچ‌های مرحله‌ای (Feature Rollout)، همواره بازطراحی صفحات پیشین را نیز در اولویت حفظ کنم؛ چراکه می‌دانستم با رشد تدریجی کاربران، اشکالات موجود در نسخه اولیه از منظر UI و UX به‌سرعت مانع تعامل مؤثر کاربران با محصول خواهد شد.

یکی از شاخص‌ترین موارد، شناسنامه فنی ملک بود؛ فیچری که در ظاهر با هدف ارتقای شفافیت اطلاعاتی طراحی شده بود، اما در عمل فاقد تطابق با نیاز کاربر نهایی بود. نسخه اولیه شناسنامه، رویکردی صرفا دیتامحور و فنی داشت و به‌نظر می‌رسید بیشتر برای استفاده‌ی مهندسان ساختمان طراحی شده است تا خریداران ملک. در این ساختار، ۴۸۰ آیتم فنی در ۷ دسته‌بندی مختلف، با تخصیص ۵ نوع امتیاز، ارائه شده بود؛ اما فاقد لایه‌ای از تحلیل و تفسیر کاربردی برای کاربر نهایی بود.

در بررسی‌های ما، مشخص شد که این نوع ارائه، باعث ایجاد شکاف عمیق بین اطلاعات فنی و تجربه واقعی کاربر می‌شود. در واقع، کاربر نه تنها نمی‌تواند از میان حجم بالای اطلاعات استخراج‌شده نتیجه‌گیری مناسبی برای تصمیم خرید خود بگیرد، بلکه به دلیل سردرگمی در مواجهه با اطلاعات خام، احتمال ریزش از قیف تبدیل نیز افزایش می‌یابد.

در ایده‌آل‌ترین حالت، این فیچر باید تبدیل به یک ابزار تحلیلی و مشاوره‌محور می‌شد که با تجمیع اطلاعات و ارائه نتایج قابل فهم، به کاربر کمک می‌کرد تا تصمیم آگاهانه‌تری بگیرد. این تحلیل‌ها می‌توانستند به‌صورت Insight های طبقه‌بندی‌شده بر اساس اولویت‌ها و دغدغه‌های خرید کاربر نمایش داده شوند. همچنین، ایده توسعه یک دستیار هوشمند مبتنی بر اطلاعات فنی ملک نیز مطرح شد؛ دستیار دیجیتالی‌ای که با استفاده از داده‌های شناسنامه، به‌صورت چت‌محور به سوالات کاربر پاسخ دهد و نقش یک مشاور شخصی را ایفا کند. این رویکرد هم ارزش پیشنهادی محصول را افزایش می‌داد و هم در تعاملات سرمایه‌گذاری به‌عنوان یک مزیت رقابتی (Strategic Differentiator) مطرح می‌شد.

با این حال، محدودیت زمانی و منابع توسعه‌ای، مانع از بازطراحی کامل ساختار اطلاعاتی این فیچر شد. به همین دلیل، تصمیم گرفتیم که در این فاز، با حفظ ساختار داده‌ای فعلی، روی بهبود رابط کاربری و تجربه کاربری تمرکز کنیم. هدف این بود که حداقل از منظر ظاهری و Flow تعامل، کاربران تجربه بهتری نسبت به نسخه قبلی داشته باشند. این تصمیم، نمونه‌ای از توازن بین محدودیت‌های فنی و خلق ارزش در چارچوب MVP بود که به‌خوبی با رویکرد Lean Product Development هم‌راستا می‌شد.

گسترش تدریجی خدمات در «کنار دیوار» با تمرکز بر آزمون مدل عملیاتی

از زمان استقرار نخستین Add-on تا خرداد ۱۴۰۳، فعالیت ما در بستر «کنار دیوار» به‌صورت مستمر و در قالب تست خدمات متنوع ادامه یافت. هدف اصلی از این دوره، بررسی میزان اثربخشی هر سرویس و تطبیق آن با رفتار کاربران در شرایط واقعی بود. به‌مرور، دامنه فعالیت‌ها از شهر رشت فراتر رفت و شهرهای مشهد، کرج، اصفهان و همدان نیز به نقشه‌ی عملیاتی ما اضافه شدند. در هر شهر، تلاش کردیم متناسب با بافت بازار محلی، فرایندها و مدل تعامل با کاربران را بومی‌سازی کنیم.

تعمد در عدم ورود به بازار تهران در مرحله‌ی تست

تصمیم آگاهانه‌ای گرفتیم که در این مرحله وارد بازار تهران نشویم. دلیل اصلی این تصمیم، عدم دستیابی به یک مدل عملیاتی پایدار و مقیاس‌پذیر (Stable & Scalable Model) بود. تهران به‌عنوان بزرگ‌ترین و حساس‌ترین بازار کشور، نیازمند ورود با یک مدل دقیق، قابل اتکا و دارای انسجام برند بود. ما نمی‌خواستیم با یک برند ناقص یا مدل ناپایدار وارد فضای رسانه‌ای و تبلیغاتی تهران شویم که در آینده مجبور به بازتعریف جایگاه برند یا تغییر پیام‌های کلیدی شویم.

این رویکرد به ما کمک کرد تا:

• ابتدا میزان کشش بازار را در شهرهای کوچک‌تر بسنجیم،

• الگوهای رفتاری کاربران را در تعامل با سرویس‌ تحلیل کنیم،

• و سپس در زمان مناسب، با یک مدل تثبیت‌شده و پیام برند شفاف، وارد بازار تهران شویم.

آغاز تلاش‌های گسترده برای جذب سرمایه در میانه‌ی بحران نقدینگی

از اواسط سال ۱۴۰۲، با کاهش منابع مالی و نزدیک شدن به انتهای ظرفیت نقدینگی مجموعه، فرایند جذب سرمایه برای ما به اولویت استراتژیک تبدیل شد. ما در نقطه‌ای قرار گرفته بودیم که تداوم فعالیت‌ها بدون سرمایه‌گذاری بیرونی ممکن نبود، و زمان محدودی برای یافتن سرمایه‌گذار مناسب در اختیار داشتیم. در پاسخ به این چالش، کمپین هدفمندی برای ارسال Pitch Deck و معرفی فرصت سرمایه‌گذاری در اکوملک به تعدادی از صندوق‌ها و سرمایه‌گذاران خطرپذیر (VC)‌های شناخته‌شده کشور آغاز کردیم.

واکنش سرد بازار سرمایه به حوزه‌ی Proptech

با این حال، واکنش اکوسیستم سرمایه‌گذاری به حوزه‌ی Proptech بسیار محافظه‌کارانه بود. بسیاری از VCها و هولدینگ‌ها در همان مرحله‌ی اولیه درخواست را رد می‌کردند. این برخورد عموما ناشی از ۳ عامل اصلی بود:

• رکود عمیق و طولانی‌مدت بازار معاملات املاک در کشور

• سنتی بودن رفتار و ساختار بازار که ریسک‌پذیری نوآوری در آن را کاهش می‌داد

• تجربه بد رقبای پیشین با وجود سرمایه‌گذاری‌های سنگین (آدرس با حرکت اول و آی‌هوم با سرآوا و …)
  

شکل‌گیری جلسات اولیه با هولدینگ‌های هدفمند

با وجود فضای سرد حاکم بر سرمایه‌گذاری در این حوزه، ما موفق شدیم چند مسیر امیدوارکننده ایجاد کنیم. جلسات موثری با هولدینگ‌های بزرگی نظیر شناسا و مکس برگزار شد و مذاکرات اولیه با اسنوا ونچرز نیز در دستور کار قرار گرفت. در هر یک از این جلسات، تلاش کردیم با ارائه تصویری شفاف از پتانسیل بازار املاک، تجربه‌ی عملیاتی تیم، و مسیر توسعه محصول، ذهنیت ریسک‌گریز سرمایه‌گذاران را نسبت به این دسته از استارتاپ‌ها تغییر دهیم.

ارتقاء به سمت مدیر محصول در شرایط بحرانی

در واپسین ماه‌های سال ۱۴۰۲، با درخواست مدیریت اکوملک و اشتیاق شخصی‌ام برای ایفای نقشی مؤثرتر در تصمیم‌سازی‌های کلیدی، به سمت مدیر محصول منصوب شدم. این ارتقاء در مقطعی صورت گرفت که شرکت در یکی از بحرانی‌ترین دوره‌های خود قرار داشت: منابع مالی در حال اتمام بود، اعضای تیم به‌شدت تحت فشار روحی و روانی قرار داشتند، و چشم‌انداز آینده مبهم به نظر می‌رسید.

در نخستین گام، تصمیم گرفتم با برگزاری جلسات one-on-one با اعضای تیم، نگرانی‌ها، دغدغه‌ها و میزان تعهدشان به ادامه مسیر را شفاف‌سازی کنم. هدف این گفتگوها، ایجاد هم‌راستایی ذهنی میان تیم در خصوص مسیر پیش‌رو تا جذب سرمایه بود. ما می‌دانستیم هر عملکرد عملیاتی و هر داده‌ای که در بستر «کنار دیوار» ثبت می‌کنیم، مستقیما بر ارزیابی سرمایه‌گذاران اثرگذار خواهد بود. بنابراین نیاز بود روحیه و انگیزه تیم را احیا و پایدار کنم.

تدوین نقشه رقابتی و تحلیل تطبیقی بازار

گام دوم، نهادینه‌سازی فرآیند Competitive & Market Analysis در سازمان بود. پیش‌تر، چنین تحلیلی به‌صورت مقطعی و محدود انجام شده بود؛ اما اکنون نیاز به یک رویکرد منسجم، دقیق و مستند وجود داشت.

تحلیل رقبا را در دو سطح داخلی و بین‌المللی آغاز کردیم. در سطح داخلی، پلتفرم‌هایی مانند دیوار، آقای املاک، الو‌ملک، پراپیژن و کیلید بررسی شدند. در سطح بین‌المللی نیز مجموعه‌ای از بازیگران کلیدی و متفاوت همچون:

Compass, Redfin, Remax, Dubizzle, Bayout, Property Finder, Purplebricks, Zillow

مورد ارزیابی قرار گرفتند. این تحلیل‌ها شامل بررسی عملکرد محصول، قابلیت‌های کلیدی، سطح localization و میزان تطابق آن‌ها با فرهنگ بازار سنتی ایران بود.

تمامی این تحلیل‌ها همراه با اسکرین‌شات‌های مسیر کاربر، ساختار صفحات و ویژگی‌های عملکردی به‌صورت منظم در یک فایل FigJam مستندسازی شد. هدف از این کار، ایجاد knowledge base برای تصمیم‌گیری‌های محصولی، طراحی فیچرها و تنظیم استراتژی‌های رقابتی برای ماه‌های پیش رو بود.

چالش‌های مدل ارزش پیشنهادی در پلتفرم دیوار

با ورود به بستر «کنار دیوار»، هدف اصلی ما دستیابی به لیدهای واجد شرایط (qualified leads) و اتصال به سگمنت‌های کلیدی بازار، به‌ویژه مالکان ملک، بود. اما خیلی زود با یک واقعیت مهم روبرو شدیم: کمتر از ۱۵٪ از آگهی‌های ملکی در دیوار توسط مالکین واقعی منتشر می‌شد. این بدان معنا بود که نقطه اتصال ما با بازار هدف به شدت محدود و از مسیر اصلی منحرف شده بود.

در نتیجه، ارزش پیشنهادی (value proposition) ما برای سرویس‌های «کارشناسی حضوری» و «قیمت‌گذاری دقیق ملک» به دلیل نبودن مخاطب صحیح، اثربخشی کافی نداشت. از طرف دیگر، بررسی رفتارشناسی فروشندگان و خریداران ملک نشان داد که این خدمات به تنهایی برای هیچ‌کدام از طرفین ارزش خلق نمی‌کرد:

• مالکین (فروشندگان) غالبا به دنبال فروش سریع‌تر (لید بیشتر) و با قیمت بالاتر بودند و کارشناسی ملک می‌توانست نقاط ضعف ملک‌شان را نمایان کند؛ در نتیجه تمایل کمی به استفاده از این سرویس نشان می‌دادند.

• خریداران این خدمت برای آن‌ها صرفا در صورتی معنادار بود که بتوانند چند ملک را به صورت هم‌زمان کارشناسی کنند؛ تا بتوانند از مزایای مقایسه فنی و دقیق میان چند ملک بالقوه بهره ببرند. کاری که در عمل با مقاومت مالکین یا واسطه‌ها (مشاورین املاک) روبرو می‌شد.
  

داده‌های عملیاتی و تحلیل اثربخشی خدمات

در مجموع، طی دوره فعالیت ما در بستر کنار دیوار، ۴۱۰ مورد فروش خدمات کارشناسی حضوری و قیمت‌گذاری ملک به ثبت رسید که عمدتا در شهرهای کرج و مشهد اتفاق افتاد. اما این حجم از فروش با اهداف اولیه ما برای مقیاس‌پذیری و دسترسی به بازار قابل اتکا، فاصله زیادی داشت.

با ورود سایر بازیگران بازار همچون الوملک، پراپیژن و داناملک به «کنار دیوار»، فضای رقابتی نیز تغییر یافت. این رقبا با یک مدل ارزش پیشنهادی متفاوت وارد میدان شدند؛ آن‌ها تمرکز خود را بر فروش سرویس کارشناسی به خریداران ملک گذاشته بودند، و روش قیمت‌گذاری‌شان مبتنی بر میانگین‌گیری منطقه‌ای (Regional Averaging) بود؛ روشی که هر مشاور املاک سنتی نیز به‌صورت رایگان و تخمینی آن را ارائه می‌دهد. این مدل، عملاً مزیت رقابتی خاصی در بازار ایجاد نمی‌کرد.

در مقابل، متدولوژی قیمت‌گذاری اکوملک مبتنی بر تحلیل میکرو‌لوکیشن بود. ما توانستیم قیمت هر واحد را به‌صورت مستقل و دقیق بر اساس ویژگی‌های منحصر به فرد آن تخمین بزنیم. این الگوریتم اختصاصی، مزیت رقابتی مهمی برای ما محسوب می‌شد، اما همچنان در فضایی که حجم تقاضا برای این سرویس محدود بود، نتوانست به شکل گسترده‌تری نفوذ کند.

بازنگری در استراتژی و محدودیت منابع زمانی

با مرور عملکرد و تحلیل داده‌های بازار، مشخص شد که بازار هدف برای خدمات قیمت‌گذاری و کارشناسی ملک به‌شدت محدود و ناپایدار است. این بخش از بازار نه تنها ظرفیت رشد قابل ملاحظه‌ای نداشت، بلکه در اولویت‌های تصمیم‌گیری و رفتار کاربران نهایی نیز جایگاه پایینی داشت.

با توجه به کاهش سریع منابع مالی و کوچک شدن پنجره زمانی برای بستن قرارداد با یک هلدینگ سرمایه‌گذار، به این جمع‌بندی رسیدیم که سرمایه‌گذاری زمانی و منابع بر این بخش خاص از بازار (valuation services) منطقی نیست. در نتیجه، تمرکز استراتژیک ما به سمت تغییر مدل ارزش پیشنهادی و بازتعریف مسیر جذب سرمایه سوق پیدا کرد.

چالش‌های ارتباط با سرمایه‌گذار در بازار املاک

از نگاه من در آن زمان با توجه به جلسات مذاکره‌ای که شکل گرفته بود، هلدینگ مکس می‌توانست بهترین شریک استراتژیک برای اکوملک باشد. ترکیب سرمایه مالی، تجربه در استقرار استارتاپ‌ها، شبکه‌های تجاری و دید Smart Money آن‌ها، می‌توانست شتاب قابل توجهی به مسیر رشد ما بدهد. آن‌ها نه تنها از منظر منابع مالی قابل اتکا بودند، بلکه با انسجام، نظم و دقت در بررسی مستندات بیزنسی، مالی و آماری ما، سطحی از حرفه‌ای‌گری را نشان دادند که در دیگر جلسات سرمایه‌گذاری کمتر مشاهده کرده بودم.

با وجود اینکه سابقه مشخصی در حوزه PropTech یا بازار معاملات املاک نداشتند، اما نحوه تعامل و تحلیل آن‌ها به مراتب دقیق‌تر و اصولی‌تر از دیگر هلدینگ‌ها بود. این موضوع، اعتماد من را به آن‌ها به‌عنوان یک شریک جدی و آینده‌دار افزایش می‌داد.

با این حال، یکی از موانع کلیدی در تعامل با هلدینگ مکس و دیگر سرمایه‌گذاران، فقدان زبان مشترک درباره ماهیت پیچیده بازار املاک در ایران بود.
بازار املاک، برخلاف بازارهای دیگر، ویژگی‌های خاص، غیرقابل تعمیم و عمدتا سنتی دارد که درک صحیح آن نیازمند تجربه‌ عمیق و ملموس از فضای میدانی این صنعت است.

تجربه قبلی هلدینگ مکس با پروژه‌ای مانند خودرو۴۵ کمک می‌کرد تا درک بهتری نسبت به بسترهای غیرآنلاین سنتی ایجاد شود، اما همچنان این تجربه برای درک پیچیدگی‌های خاص PropTech و مدل‌های معاملاتی املاک کافی نبود. ما نیاز داشتیم تا از رویکردهای داده‌محور (Data-Driven) استفاده کنیم تا اعتماد تحلیل‌گران آن‌ها را جلب کنیم، ولی همان‌طور که پیش‌تر اشاره شد، محدودیت در آمارهای به‌دست‌آمده از پلتفرم دیوار مانع بزرگی در این مسیر بود.

بازتعریف دارایی‌های قابل اتکا برای جذب سرمایه

در آن شرایط، من به این جمع‌بندی رسیدم که مهم‌ترین دارایی ما که می‌تواند بدون وابستگی به آمار فروش یا شاخص‌های عملیاتی سخت‌افزاری برای سرمایه‌گذار جذاب باشد، سامانه قیمت‌گذاری ملک ما، یعنی «اکوفی» بود.

اکوفی نه‌تنها از منظر فنی و دقت محاسبات مزیت رقابتی جدی نسبت به رقبا داشت، بلکه قابلیت‌هایی را ارائه می‌داد که در بازار ایران کم‌نظیر بود؛ از جمله:

• قیمت‌گذاری دقیق همراه با شناسنامه فنی ملک

• محاسبه قیمت ساخت‌وساز بر مبنای موقعیت و پارامترهای فنی

• ارائه پیشنهاد ساخت‌وساز روی زمین با استفاده از اطلاعات ثبتی و ضوابط شهری
  

شناسایی پنجره‌ی قانونی و هدف‌گذاری بر وزارت راه

در ۱۰ اردیبهشت ۱۴۰۳، تصویب قانون ساماندهی بازار زمین، مسکن و اجاره‌بها توسط مجلس شورای اسلامی و ابلاغ آن به وزارت راه و شهرسازی، یک نقطه عطف مهم در برنامه‌ریزی ما ایجاد کرد.

مطابق ماده هشتم این قانون، وزارت راه مکلف شد ظرف شش ماه اقدام به کشف بازه قیمت و اجاره‌بها در کلان‌شهرها به تفکیک کاربری مسکونی و به‌صورت منطقه‌ای نماید و این اطلاعات را به‌صورت برخط و رایگان در اختیار عموم قرار دهد.

این اتفاق نشان می‌داد که مسیر داده‌محور ما در قیمت‌گذاری ملک، نه‌تنها از نظر بازار جذابیت دارد، بلکه در راستای سیاست‌گذاری کلان نیز معنا پیدا می‌کند.
این موضوع باعث شد بتوانیم اکوفی را نه فقط به‌عنوان یک ابزار داخلی بلکه به‌عنوان یک راه‌حل ملی با ظرفیت همکاری با دولت و شهرداری‌ها معرفی کنیم؛ موضوعی که می‌توانست در مذاکرات سرمایه‌گذاری، برگ برنده مهمی برای ما باشد.

فرصت طلایی ناشی از تغییرات قانون‌گذاری

تصویب قانون «ساماندهی بازار زمین، مسکن و اجاره‌بها» و الزام وزارت راه به انتشار عمومی بازه‌ی قیمت و اجاره، دقیقا همان اهرمی بود که می‌توانستیم با آن «اکوفی» را به‌عنوان راه‌حل داده‌محور ملی مطرح کنیم. اگر موفق می‌شدیم قرارداد یا حتی یک «نامه‌ی تفاهم» اولیه با وزارت راه بگیریم، این دارایی جلوِ میزِ هر هلدینگی به‌ویژه مکس قدرت چانه‌زنی ما را چند برابر می‌کرد و مسیر جذب سرمایه را کوتاه می‌ساخت.

رایزنی‌ها و پیش‌برد مذاکرات با وزارت راه

از طریق فراخوان رسمی وزارت راه برای سامانه‌ی کشف قیمت، و نیز شبکه‌ی واسطه‌هایمان در معاونت علمی ریاست جمهوری، توانستیم جلسات متعددی با کارشناسان مشاورِ وزارت برگزار کنیم. در این نشست‌ها روش میکرولوکیشن و الگوریتم امتیازدهی اکوفی را در قیاس با میانگین‌گیری منطقه‌ای رقبای داخلی تشریح کردیم.
به‌دنبال همین رایزنی‌ها، با دکتر سیدجواد سادات (مدیرکل حوزهٔ ریاست وزارت راه و دبیر ستاد توسعه اقتصاد دانش بنیان عمران و ساختمان) آشنا شدیم و از ایشان توانستیم وعده های تسهیلات حمایتی مبنی بر تسهیل‌گری در ثبت رسمی شرکت آتی داده نهاد پارسه به عنوان شرکت دانش بنیان و همچنین تسهیلات مالی را بگیریم. این دو وعده باعث می‌شد که ما جلسات و پیگیری‌هایمان در وزارت راه را مصمم تر از قبل ادامه دهیم.

شوک سیاسی و انجماد فرایندها

مذاکرات در حال اوج گرفتن بود که حادثهٔ سقوط هلیکوپتر حامل رئیس‌جمهور وقت رخ داد. پس از آن، تا ماه‌ها و تا تثبیت کابینه‌ی جدید دولت، عملا چرخ‌دنده‌های وزارت راه متوقف شد. مدیرانی که با آن‌ها تعامل کرده بودیم کنار رفتند؛ حتی ستاد توسعه اقتصاد دانش‌بنیان عمران و ساختمان منحل شد. نتیجه: همه مدارکی که آماده کرده بودیم و تمامی مسیرهای پشت پرده برای اخذ اعتبارِ دانش‌بنیان، بی‌اثر شد و ما ناچار شدیم دوباره از نقطهٔ صفر وارد روابط سازمانی شویم.

جلسه سرنوشت‌ساز با دفتر اقتصاد مسکن

نهایتا، ۳ مهر ۱۴۰۳ (حدود سه ماه دیرتر از برنامه ایده‌آل)، به جلسه رسمی با خانم دکتر رزبان در دفتر اقتصاد مسکن رسیدیم و داکیومنت فنی‌-مالی اکوفی را ارائه کردیم. هرچند پذیرش اولیه‌ای نسبت به رویکرد داده‌محور ما وجود داشت، اما فضای وزارت‌خانه هنوز تحت بازچینی نیروها و اولویت‌های جدید بود؛ بنابراین مصوبه یا پیش‌نویس تفاهم‌نامه‌ای که بتواند نقش «asset» برای جذب سرمایه بازی کند، صادر نشد.

جمع‌بندی اثرات و بازتاب بر استراتژی سرمایه‌گذاری

اگر سقوط هلیکوپتر و جابه‌جایی مدیریتی رخ نمی‌داد، طبق زمان‌بندی اولیه احتمالش بود تا اوایل خرداد ۱۴۰۳ تفاهم‌نامه‌ای قطعی در دست داشته باشیم؛ مدرکی که اعتماد هلدینگ مکس را نسبت به آینده اکوفی تثبیت می‌کرد. وقفه چندماهه و تغییر کامل بدنه تصمیم‌گیر، دستاورد مذاکرات ما را عملا به تعلیق درآورد و دوباره ما را به نقطه‌ی «فروش صرفِ توان فنی» بازگرداند. این تجربه نشان داد که در صنایع وابسته به سیاست عمومی، ریسک سیاسی و چرخه تصمیم‌گیری دولتی باید به‌عنوان پارامتر حیاتی در ارزیابی مسیر جذب سرمایه و زمان‌بندی فیچرهای داده‌محور لحاظ شود.

بازنگری در استراتژی جذب سرمایه: عبور از موانع نهادی و تمرکز بر سرمایه‌گذار با تخصص صنعتی

در مقطعی از مسیر رشد اکوملک، به‌واسطه نبود زیرساخت‌های آماری قابل اتکا و عدم شفافیت داده‌های بازار، به این جمع‌بندی رسیدیم که ورود به تعامل با سرمایه‌گذاران عمومی یا نهادهای دولتی بدون پارتنری با دسترسی حکمرانی، استراتژی بهینه‌ای برای ما نخواهد بود. تعامل با این نهادها نیازمند ارتباطات ساختاریافته در لایه‌های تصمیم‌گیر و تسلط بر فرآیندهای بوروکراتیک است. در نبود چنین ظرفیتی، زمان و منابع محدود ما درگیر فرایندهایی فرسایشی و غیرسازنده می‌شد.

در همین راستا، تصمیم گرفتیم تمرکز خود را معطوف به جذب سرمایه از یک Corporate Venture Capital (CVC) کنیم که نه‌تنها به بازار معاملات املاک و ساخت‌وساز اشراف عملیاتی داشته باشد، بلکه توانایی درک مدل کسب‌وکار، پتانسیل‌های مقیاس‌پذیری، و اهداف کلان اکوملک را نیز دارا باشد.

تعامل با اسنوا ونچرز و فرصت همکاری با گروه انتخاب

در تاریخ ۱۱ خرداد ۱۴۰۳، طی تماسی از سوی مدیرعامل اکوملک، جناب مهندس حصاری، مطلع شدم که مجموعه اسنوا ونچرز تمایل دارد مذاکرات سرمایه‌گذاری را مجدداً آغاز کند. آن‌ها از طریق شرکت زیرمجموعه‌ای به‌نام «هلدینگ سبحان» که بازوی تخصصی ساخت‌وساز گروه انتخاب محسوب می‌شود، امکان ورود به همکاری عملیاتی را بررسی می‌کردند. از سوی دیگر، مهندس دیانی، مدیرعامل گروه انتخاب، علاقه‌مند به بازطراحی اکوسیستم معاملات املاک ایران با الگوگیری از مدل‌های پیاده‌سازی‌شده در عربستان و دبی بودند.

در طی شش ماه مذاکرات فشرده شامل جلسات حضوری در تهران و اصفهان و همچنین نشست‌های آنلاین، به فضای مشترکی در چشم‌انداز رسیدیم. مزیت کلیدی این همکاری بالقوه، توان نفوذ اجرایی مهندس دیانی در نهادهای دولتی بود که می‌توانست اکوملک را از گلوگاه‌های بوروکراتیک عبور داده و تمرکز تیم را بر توسعه محصول و بهبود فرآیندهای عملیاتی حفظ کند.

عدم هم‌راستایی در درک بیزنس مدل و چالش در ارزش‌گذاری

با وجود هم‌افق بودن چشم‌انداز در سطح مدیریتی، تعامل با تیم ارزیابی اسنوا ونچرز چالش‌برانگیز بود. درک محدودی از ساختار بازار معاملات املاک، باعث می‌شد مدل کسب‌وکار اکوملک و تحلیل‌های مالی و عملیاتی آن‌ها از سوی این تیم به‌درستی بررسی نشود. هر جلسه مذاکره به‌جای ایجاد پیشرفت، ما را مجددا به نقطه شروع بازمی‌گرداند و اثربخشی جلسات به‌شدت کاهش یافته بود.

در فرآیند ارزش‌گذاری نیز پیشنهاد ما استفاده از مدل (Discounted Cash Flow (DCF بود، اما با توجه به عدم قطعیت‌های بازار و ابهام در افق درآمدی، این روش از سوی سرمایه‌گذار رد شد. به‌جای آن، مدل Cost to Duplicate مطرح شد که برای یک استارتاپ در مرحله Seed و با هدف ورود به فاز Product-Market Fit و مقیاس‌پذیری در کلان‌شهرها، ناکارآمد و گمراه‌کننده بود. پیشنهاد ما برای عبور از این بن‌بست، ارائه یک ساختار KPI-Based Valuation بود تا یک بازه ارزش‌گذاری تعریف شود که در آن حداقل مطابق دیدگاه سرمایه‌گذار و حداکثر بر اساس تحلیل DCF ما باشد.

بازدید از دفتر رشت و پیشنهاد ناعادلانه انتقال سهام

پس از توافقات اولیه، در تاریخ ۱۵ شهریور ۱۴۰۳، دو تن از نمایندگان سرمایه‌گذار، آقایان دکتر الحاجی (مدیرعامل اسنوا ونچرز) و دکتر تیموری، جهت بازدید میدانی از فضای کاری تیم اکوملک به دفتر ما در مرکز رشد واحدهای فناور رشت مراجعه کردند. این بازدید منجر به شناخت عمیق‌تری از ظرفیت تیم و چالش‌های جاری شد. با این حال، مدتی بعد پیشنهادی ارائه شد که به‌وضوح با انتظارات اولیه ما فاصله زیادی داشت؛ هم از نظر میزان سهامی که برای تیم در نظر گرفته شده بود و هم از نظر ارزش‌گذاری و منابع مالی وعده داده‌شده.

این پیشنهاد که عملاً منجر به واگذاری کنترل کامل شرکت و محصول می‌شد، نه تنها ارزش واقعی دارایی‌های نامشهود و ظرفیت رشد اکوملک را نادیده می‌گرفت، بلکه مسیر جذب سرمایه‌گذار آتی و امکان ورود به مراحل بعدی رشد را نیز مسدود می‌کرد. در شرایطی که حتی رقم پیشنهادی نه صرفاً پاسخگوی توسعه فنی محصول (اکوفی) بود و نه ورود عملیاتی به بازار؛ چنین توافقی نوعی value extraction و نه value creation به‌شمار می‌رفت.

افزون بر این، خواست سرمایه‌گذار برای تملک سایر خطوط درآمدی آتی اکوملک نیز نشان از نگاه تصاحب‌گرانه و عدم باور به رشد مشترک داشت. مشخص نبود که عدم شناخت‌شان از مسیر رشد استارتاپ‌های PropTech باعث این پیشنهاد شده یا استراتژی بلندمدت‌شان ادغام کامل محصول در ساختار خودشان بود.

در هر صورت، ما این قرارداد را نپذیرفتیم و مسیر بررسی سایر گزینه‌های سرمایه‌گذاری را در پیش گرفتیم.

جستجوی فرصت‌های جدید سرمایه‌گذاری: ورود به مذاکرات با صندوق مدیریت ثروت ستارگان

در ادامه مسیر مذاکرات تأمین مالی برای اکوملک، یکی از نقاط عطف مهم ما ارتباط با دکتر سادات، رئیس هیئت‌مدیره وقت صندوق مدیریت ثروت ستارگان بود. ایشان پیش‌تر در دولت سیزدهم به‌عنوان مدیرکل حوزه ریاست وزارت راه و شهرسازی فعالیت می‌کردند و پیگیر جدی ساماندهی حوزه معاملات املاک در کشور بودند. با وجود پیش‌فرض‌های منفی رایج نسبت به مدیران دولتی، تجربه شخصی ما از تعامل با دکتر سادات مثبت بود؛ چرا که دغدغه توسعه فناورمحور و اصلاح ساختاری بازار ملک را به‌وضوح در گفتار و رفتار ایشان مشاهده می‌کردیم.

در مرداد ۱۴۰۲ پس از جلب توجه ایشان نسبت به اکوملک به سبب رایزنی‌ها و تلاش تیم از بابت پرزنت مناسب محصول، به ما اعلام شد که صندوق ستارگان در حال توسعه سبد سرمایه‌گذاری خود از حوزه فین‌تک به پرآپ‌تک است. این خبر امید تازه‌ای به ما داد. به‌زودی جلسات اولیه برگزار شد و ما وارد فرآیند ارائه دک پیچ به ارزیابان صندوق شدیم.

تجربه مثبت در روند ارزیابی و مذاکرات

فرآیند ارزیابی با دقت، نظم و عمق بررسی قابل توجهی پیش رفت. تیم ارزیاب نه‌تنها نقاط ضعف مستندات ما را به‌صورت شفاف مشخص کرد، بلکه در مسیر اصلاح آن‌ها نیز به ما کمک نمود. این رویکرد حمایتی ـ برخلاف برخوردهای مرسوم فشار حداکثری در اکوسیستم سرمایه‌گذاری ایران، امیدواری ما را نسبت به شکل‌گیری یک همکاری اثربخش افزایش داد. حتی زمانی که پیشنهاد سرمایه‌گذاری اولیه یکی از دیگر نهادهای حاضر (اسنوا ونچرز) مطرح شد، میزان جدیت و بلوغ حرفه‌ای صندوق ستارگان در مقایسه، بیشتر به چشم آمد.

فرصت‌های استراتژیک با بانک کارآفرین و هلدینگ نگاه

در ادامه مذاکرات، این فرصت فراهم شد که جلساتی با مدیران هلدینگ نگاه و بانک کارآفرین نیز برگزار کنیم. این مجموعه‌ها به‌عنوان سرمایه‌گذاران راهبردی صندوق ستارگان شناخته می‌شدند. شناخت ما از ظرفیت‌های این دو نهاد منجر به تحلیل دقیق‌تری از سناریوهای همکاری شد.

بانک کارآفرین به‌صورت بالقوه از دو جهت می‌توانست شریک استراتژیک اکوملک باشد:

۱. تامین مالی کاربران نهایی: اعطای تسهیلات مالی به مستأجران و خریداران برای تسهیل معاملات.

۲. همکاری با نئوبانک «های‌بانک»: ارائه خدمات هوشمند مبتنی بر مدل بیزنس موفق آمریکایی Bilt.com.

بررسی مدل کسب‌وکار Bilt و ایرانیزه‌کردن آن

پس از مطرح‌شدن امکان همکاری با «های‌بانک»، توجه من به مدل Bilt Rewards جلب شد. این استارتاپ موفق آمریکایی با بیش از ۲.۵ میلیون واحد اجاره‌ای، توانسته است با ارائه یک برنامه وفاداری خاص به مستأجران، بدون دریافت کارمزد، امتیازاتی برای پرداخت اجاره فراهم کند که در نهایت برای خرید خانه، سفر، خدمات ورزشی و... قابل استفاده است.

بررسی این مدل به من نشان داد که نسخه‌ای بومی‌شده از این سرویس می‌تواند در ایران نیز موفق باشد. بر همین اساس، به‌سرعت دست به تحلیل بازار، طراحی پرسونای مشتری و تدوین نقشه ارزش پیشنهادی زدم تا بتوانیم مدلی کاربردی، متناسب با شرایط کاربران ایرانی و منطبق با فرهنگ مالی آن‌ها ارائه دهیم.

چنانچه موفق می‌شدیم این دو سرویس را در بازار عرضه کنیم، می‌توانستیم با ارائه آن به مشاوران املاک، یک تمایز رقابتی جدی ایجاد کنیم. این دو سرویس در کنار سایر ارزش‌های پیشنهادی ما، به ابزاری استراتژیک برای ایجاد یک اقیانوس آبی در بازار املاک تبدیل می‌شد.

نقطه پایان یا نقطه شروع؟

مذاکراتی که از آبان ۱۴۰۳ آغاز شده بود، با امید، باور و اشتیاق جلو می‌رفت. اما هرچقدر به جلو حرکت کردیم، رسیدن به یک توافق مکتوب، بیشتر شبیه افق دوردستی شد که با هر قدم، از ما فاصله می‌گرفت. حالا که در خرداد ۱۴۰۴ ایستاده‌ام، می‌بینم که این مسیر نه به بن‌بست، بلکه به یک درنگ عمیق رسیده است؛ درنگی برای بازنگری، برای تصمیم‌گیری.

در سه سال گذشته، من تمام توانم را از دانش تخصصی در طراحی محصول گرفته تا عواطف انسانی‌ام نسبت به تیم، کاربر و آینده در اکوملک گذاشتم. برایم فقط ساخت یک محصول نبود؛ تلاشی بود برای اصلاح یک بازار سنتی، خلق یک تجربه انسانی‌تر از خرید و فروش ملک، و طراحی ساختاری که به مردم اطمینان، شفافیت و انتخاب بهتر بدهد.

اما آنچه در جلسات مکرر با بازیگران مختلف اکوسیستم دیدم، از ارزیابان صندوق‌ها تا مدیران هلدینگ‌ها، این واقعیت را روشن‌تر کرد: اکوسیستم سرمایه‌گذاری جسورانه در ایران، هنوز با مفهوم واقعی «خلق ارزش» فاصله دارد. ارزش‌هایی مثل صبر برای رشد، احترام به تخصص، شفافیت در فرآیندها، و حمایت از تیم‌هایی که آینده را می‌سازند.

در نقطه‌ای ایستاده‌ام که باید بین ادامه دادن در این مسیر پر ابهام و انتخاب مسیری جدید که با باورهای شخصی و حرفه‌ای‌ام هم‌راستا باشد، یکی را انتخاب کنم. و من تصمیمم را گرفته‌ام.

تصمیم گرفتم از تیم اکوملک جدا شوم. (not out of defeat, but out of clarity)
می‌خواهم باقی‌مانده انرژی‌ام را در فضایی خرج کنم که نه فقط به سرمایه مالی، که به سرمایه انسانی، نوآوری، محصول و تأثیر اجتماعی باور دارد. جایی که «ساختن» هنوز معنا دارد.

برای من، این پایان یک فصل است. اما شاید مهم‌تر از آن، آغاز فصلی باشد که در آن تجربه‌های گذشته‌ام تبدیل به بینشی عمیق‌تر برای ساخت آینده‌ای روشن‌تر خواهد شد.

در نهایت، دلم می‌خواهد قدردانی ویژه‌ای داشته باشم از فاندر و مدیرعامل اکوملک، که در تمام لحظات بحرانی این مسیر، کنار ما ایستاد. جناب مهندس حامد حصاری، کسی که فرصت همراهی در جلسات کلیدی جذب سرمایه، تصمیم‌سازی‌های استراتژیک، و درک لایه‌های عمیق‌تر بیزنس را در اختیارم گذاشت؛ فرصتی که نه‌فقط تجربه، بلکه باور به رشد را در من ساخت.

و تشکر از تیم اکوملک هم‌تیمی‌هایی که هیچ‌کس جز خودمان نمی‌داند در پشت این مسیر چه روزهای طاقت‌فرسا، چه شب‌هایی با چشمان قرمز و بی‌خواب، چه فشارهای روحی و چه بی‌پناهی‌هایی را تاب آوردیم، تا فقط اکوملک زنده بماند.
نه برای نمایش، نه برای غرور، بلکه برای رؤیایی که به آن ایمان داشتیم.

اگر این روایت برای شما قابل تأمل بود یا در مسیر حرفه‌ای‌تان تجربه‌ای مشابه داشته‌اید، خوشحال می‌شوم دیدگاه‌تان را در بخش نظرات بخوانم.
بازخورد شما می‌تواند به غنای این گفتگو کمک کند و شاید آغاز تعاملات تازه‌ای میان افرادی باشد که دغدغه‌های مشترک در مسیر ساخت و توسعه کسب‌وکارهای ایرانی دارند.

با احترام،
منتظر خواندن نظرات ارزشمندتان هستم.

برای ارتباط با من: https://redl.ink/mahdinazari