در دنیایی پر از تضاد و چالش، تمایل به دوری از درگیری‌ها امری طبیعی است. اما برخی از موقعیت‌ها اجتناب‌ناپذیرند و مدیران عامل و تیم‌های اجرایی آن‌ها به طور روزانه با چنین شرایطی روبرو می‌شوند. فشارهای داخلی ناشی از عوامل متعددی مانند کمبودهای کلان اقتصادی، درگیری‌های جهانی، و اختلالات تکنولوژی، بیش از پیش بر دوش این افراد سنگینی می‌کند.
در حالت ایده‌آل، مدیران عامل می‌توانند از حمایت کامل هیئت مدیره خود در مواجهه با این چالش‌ها بهره‌مند شوند. با این حال، منافع بالا، شخصیت‌های قوی و جاه‌طلب افراد موفق و با نفوذ، و انبوهی از عدم قطعیت‌ها باعث می‌شود که چالش‌ها در این سطح با درگیری‌های بین فردی همراه شود. حمایت هیئت مدیره می‌تواند به بسیج سازمان برای دستیابی به بلندپروازانه‌ترین اهداف آن کمک کند، اما اختلافات قابل توجه در چشم‌انداز و ارزش‌ها ممکن است باعث شود هیئت مدیره مانع پیشرفت در اولویت‌های اصلی سازمان شود - و حتی مدیرعامل را برکنار کند.
از آنجایی که اختلافات بر مسیر، استراتژی و روحیه کل سازمان تأثیر می‌گذارد، یادگیری نحوه مدیریت اختلاف با هیئت مدیره بسیار مهم است. رهبران باید با درایت و شجاعت، اختلافات پنهان را آشکار کنند و گفتگوی سالمی را بین اعضای هیئت مدیره و خود تقویت نمایند. در غیر این صورت، ممکن است قربانی تصمیماتی شوند که بدون اطلاع و در پشت سر آن‌ها گرفته می‌شود.
در ادامه، پنج استراتژی کلیدی برای هدایت اختلاف با هیئت مدیره ارائه می‌شود:
1. ترموستات باشید: تنظیم لحن و هدایت بحث
سازمان‌ها در مورد نحوه مدیریت اختلافات از مدیرعامل خود الگو می‌گیرند. آیا شما با مطرح کردن موضوعات دشوار راحت هستید؟ آیا برای دیدگاه‌های مختلف باز هستید؟ آیا هیئت مدیره شما به عنوان یک گروه احساس راحتی می‌کنند که شما را به چالش بکشند و از شما حمایت کنند؟ آیا آن‌ها سؤالات تحریک‌آمیزی می‌پرسند که شاید از مواجهه با آن‌ها اجتناب کرده‌اید؟ و آیا پس از آن می‌توانید گفتگوهای سازنده‌ای داشته باشید؟
برای مثال، زمانی که یانیو، یکی از مدیران عامل، جایگزین مدیرعامل مؤسس یک شرکت خدمات میلیارد دلاری با رشد سریع شد، ابتدا تصمیم گرفت لحن تعاملات هیئت مدیره خود را تعیین کند. او به جای ایجاد لیست‌های رسمی از هنجارها، رفتاری را که می‌خواست الگوبرداری کند، به نمایش گذاشت. در اولین جلسه هیئت مدیره، او تمام نگرانی‌هایی را که در گفتگوهای تک به تک با تیم اجرایی و برخی از اعضای هیئت مدیره شنیده بود، بیان کرد. با این اقدام، او فضایی برای بحث‌های صادقانه و شفاف ایجاد کرد و به اعضای هیئت مدیره نشان داد که برای شنیدن نظرات مختلف و یافتن راه‌حل‌های مشترک آماده است.
یانیو با پرسیدن سوالاتی مانند «در چه موردی توافق داریم؟» و «در چه موردی اختلاف نظر داریم؟» گفتگو را به سمت یافتن راه‌حل هدایت کرد. او همچنین از اعضای هیئت مدیره خواست تا دیدگاه‌های خود را به اشتراک بگذارند و به نگرانی‌های آن‌ها با دقت گوش داد. با این رویکرد، یانیو اعتماد هیئت مدیره را جلب کرد و زمینه را برای همکاری‌های سازنده در آینده فراهم کرد.
2. به اشتراک‌گذاری زودهنگام: شفافیت و اطلاع‌رسانی
در هر اختلافی، بهتر است همه طرف‌ها را از وضعیت کامل و وضعیت آن در اسرع وقت مطلع کنید. این امر به ویژه در مورد هیئت مدیره صادق است زیرا منافع بالا است و اگر اوضاع بدتر شود، ممکن است هیئت مدیره نگران شوند یا بدون اطلاع شما عمل کنند.
اگر مشکلی به طور بالقوه در آینده بزرگتر و آکنده از درگیری خواهد شد، آن را به اشتراک بگذارید تا هیئت مدیره بعداً غافلگیر نشوند یا اولین بار از شخص دیگری مطلع نشوند. فهرستی از سوالاتی را که سخت‌ترین منتقدان شما ممکن است بپرسند ایجاد کنید تا نوع نگرانی‌هایی را که ممکن است مطرح شود، پیش‌بینی کنید. اگر مشکلی برای شما پیش آمده است و برای کسب و کار حیاتی است، آن را مطرح کنید.
3. ریشه‌یابی اختلاف: درک ماهیت چالش
اختلاف با هیئت مدیره، مگر اینکه نقض آشکار اخلاقی وجود داشته باشد، به ندرت دودویی یا اتفاقی با آراء یکسان است. اگر زمزمه‌هایی از مخالفت در مورد تصمیمی که اخیراً گرفته‌اید، عدم اعتماد به کسی در تیم‌تان که شما او را تأیید می‌کنید، یا نگرانی در مورد پایین بودن روحیه کارکنان در نظرسنجی اخیر کارکنان وجود دارد، به جای جبهه‌گیری، به دنبال ریشه‌یابی اختلاف باشید. بفهمید چه کسی نگران است، چه کسی بی‌طرف است، چه کسی دیدگاه مخالف دارد و چه کسی با شما موافق است. با ایجاد فضایی باز و صمیمانه، به اعضای هیئت مدیره این امکان را بدهید تا نگرانی‌های خود را به راحتی مطرح کنند.
به عنوان مثال، آناهیتا، مدیرعامل یک زنجیره خرده فروشی، در جریان جلسه هیئت مدیره با سوالات غیرمستقیم اعضای هیئت مدیره متوجه نگرانی آن‌ها در مورد استراتژی محصول شد. او به جای نادیده گرفتن این موضوع، بعد از جلسه به صورت جداگانه با چند عضو کلیدی هیئت مدیره صحبت کرد تا به درک عمیق‌تری از نگرانی‌های آن‌ها برسد. در این گفتگوها مشخص شد که برخی از اعضا نگران تهدید رقابتی جدیدی هستند. آناهیتا با جمع‌آوری داده‌های جدید و به اشتراک گذاشتن اطلاعاتی که در اختیار هیئت مدیره نبود، توانست نگرانی‌های آن‌ها را تا حد زیادی برطرف کند. در جلسه بعدی هیئت مدیره، آناهیتا از اعضای هیئت مدیره که ابراز نگرانی کرده بودند قدردانی کرد و با شفافیت کامل، اطلاعات و راه‌حل‌های پیشنهادی خود را ارائه داد. او همچنین با پرسیدن سوالاتی مانند «چه چیز دیگری می‌دانید که من نمی‌دانم؟» و «به نظر شما منتقدان ما چه نکاتی را مطرح می‌کنند؟» سعی کرد تا دیدگاه‌های مختلف را جمع‌آوری کرده و از آن‌ها برای بهبود استراتژی محصول استفاده کند.
با شناسایی و درک ریشه‌های اختلاف، می‌توانید دیدگاه‌های مختلف را در نظر بگیرید و راه‌حل‌های جامع‌تری برای چالش‌های پیش روی سازمان پیدا کنید.
4. نگاه بلندمدت: تمرکز بر اهداف کلان سازمان
مدیران اجرایی باید دیدگاهی بلندمدت و کلان‌نگر داشته باشند. اگر هیئت مدیره نسبت به یک بحران کوتاه‌مدت (مثلاً چشم‌انداز اقتصادی) واکنش نشان می‌دهد، با ارائه اطلاعات و تحلیل‌های جامع، آن‌ها را ترغیب کنید تا دیدگاه بلندمدت را نیز در نظر بگیرند. بازتعریف چالش‌ها با در نظر گرفتن چشم‌انداز رقابتی گسترده‌تر یا دیدگاه مشتری، گاهی اوقات می‌تواند راه‌حل‌هایی را که پیاده‌سازی می‌کنیم کاملاً تغییر دهد. ما ممکن است با یک حرکت بزرگ به یک چالش کوتاه‌مدت واکنش نشان دهیم که می‌تواند عواقب بلندمدتی داشته باشد. مزایای اقدام قاطع و فوری در بحبوحه بحران آشکار است، اما هزینه اجرای این تصمیم یک سال دیگر چه خواهد بود؟
هنگامی که با بحث‌های کوتاه‌مدت یا بحران‌های فوری مواجه می‌شوید که در آن هیئت مدیره احساس نیاز به اقدام سریع دارد، با آن‌ها سوالاتی با تمرکز بر بلندمدت مطرح کنید. برای مثال، یک سال بعد، از چه چیزی بیشتر پشیمان خواهیم شد؟ چگونه می‌توانیم امور مالی را با استراتژی محصول متعادل کنیم تا در کوتاه‌مدت دوام بیاوریم و در بلندمدت پیشرفت کنیم؟ با چنین سوالاتی، می‌توانید هیئت مدیره را به تفکر استراتژیک و در نظر گرفتن عواقب بلندمدت تصمیمات تشویق کنید.
5. یافتن راه‌حل‌های مشترک: همکاری برای رسیدن به اهداف
میدان نبرد بسیاری از درگیری‌ها در مورد انتخاب A در مقابل انتخاب B است. هر جناحی با شور و حرارت مزایای ترجیح خود را ترویج می‌کند و طرف مقابل بیشتر در عقاید مخالف خود ریشه می‌دواند. با این حال، بسیاری از موقعیت‌های بحرانی بیشتر شبیه "و" به جای "یا" هستند. نویسنده بری جانسون آن‌ها را «قطبیت» می‌نامد، دو قطب متقابل وابسته به هم دو قطب متقابل وابسته به هم که هر دو برای داشتن یک سیستم سالم و کارآمد در طول زمان ضروری هستند. آیا باید بر کوتاه مدت تمرکز کنیم یا بلند مدت؟ در مورد کیفیت یا هزینه چطور؟ فرآیند یا نوآوری؟ پاسخ «هر دو» است! با وجود این، ما انرژی خود را صرف بحث و جدل و چرخش وحشیانه بین گزینه A و B می‌کنیم تا زمانی که هر کدام غیرقابل دفاع شوند.
دفعه بعدی که برای مبارزه طرف خود از دوگانگی غلط آماده می‌شوید، از خود بپرسید: «می‌دانم طرف من ضروری است، اما اگر فقط به این طرف بچرخیم، چه معایبی وجود دارد؟» اجازه دهید هر گروه موقتاً دیدگاه مقابل را در نظر بگیرد. گروه A باید مزایای گزینه B و معایب گزینه A را در نظر بگیرد و بالعکس. به زودی مشخص می‌شود که هر دو گزینه معایب و مزایایی دارند و هر دو گزینه ممکن است ضروری باشند. بنابراین، همانطور که جانسون می‌گوید، به جای بحث در مورد یکی بر دیگری، بر نحوه به حداکثر رساندن مزایا و به حداقل رساندن معایب هر دو تمرکز کنید.
هنگامی که فشار و قدرت در موضوعاتی که معمولاً بین هیئت مدیره و مدیرعامل مورد بحث قرار می‌گیرد، با هم برخورد می‌کنند، یک راه برای حفظ جای پای خود، نام بردن از فشارها، تعیین لحن و سپس برقراری ارتباط نه تنها با کسانی که افکار شما را تایید می‌کنند، بلکه با همه افراد دیگر در دور میز است. با ایجاد فضایی باز و مبتنی بر احترام متقابل، می‌توانید اختلافات را به گفتگوهای سازنده تبدیل کرده و راه‌حل‌های مؤثری برای پیشبرد سازمان خود بیابید.
