هنگامی که تصمیم به مدیریت افراد می گیرید، چه به عنوان سرپرست خط مقدم و چه به عنوان مدیر اجرایی که چندین بخش را رهبری می کند، یک نیاز ضمنی در شرح وظایف شما وجود دارد: تغییر از طرز فکر خودمدار به طرز فکری که به خدمت و ارتقای پتانسیل افراد تحت امر شما اختصاص دارد.
البته همیشه افرادی هستند که به جای خدمت، به خاطر منافع شخصی نقش های رهبری را بر عهده می گیرند. اما برای اکثریت قریب به اتفاق مدیران، مسئولیت یک افتخار و امتیاز تلقی می شود - و از این حس وظیفه، سعی می کنند تا حد امکان به تیم های خود کمک کنند. اما چه اتفاقی می افتد که تمایل یک مدیر به کمک کردن به افرادش آسیب برساند؟
به عنوان یک کوچ اجرایی برای رهبران در برترین شرکت‌های جهان، بارها شاهد چنین سناریویی بوده‌ام. برخلاف تصور، این اتفاق بسیار بیشتر از آنچه فکر می‌کنید رخ می‌دهد. اکثر افراد می‌توانند یک رهبر سمی را شناسایی کنند و دلایل و نحوه آسیب رساندن او را درک کنند. اما تشخیص اینکه رهبران خوش‌نیت ناخواسته به تیم‌های خود آسیب می‌زنند، بسیار دشوارتر است، زیرا آنها از تأثیر منفی خود آگاه نیستند و اعضای تیم همیشه برای مخالفت راحت نیستند. در واقع، یک مطالعه اخیر نشان داد که در زمان بحران، برخی از رفتارهای مدیران که با هدف کاهش فشار کار کارکنان انجام می‌گیرد، در واقع توسط کارمندان کاملاً غیرمفید تلقی می‌شود.اگر مدیری هستید که تمایل شدیدی به کمک به تیم خود دارید، مراقب این پنج روش رایج باشید که ممکن است علی‌رغم نیت خیرتان، ناخواسته به آنها آسیب برسانید.
جستجوی توافق دائمی
در هر تیمی، درگیری اجتناب ناپذیر است. با این حال، بسیاری از مدیران آن را مخل انسجام تیمی و تهدیدی برای توانایی رهبری خود می دانند. این رهبران با مخالفت ها به دو روش مقابله می کنند: یا آنها را سرکوب می کنند یا آنها را نادیده می گیرند. اما آنها با تمایل ظاهراً مفیدشان برای اینکه همه "فقط کنار بیایند" ، در نهایت می توانند به روحیه تیم خود آسیب برسانند .
من یک بار یک مدیر اجرایی را کوچ کردم که ناراحتی او از درگیری، ریشه در بزرگ شدن در یک خانه پر از تنش و عصبانیت داشت. او با وانمود کردن اینکه همه چیز خوب است با این تنش برخورد کرد و تصمیم گرفت بی وقفه مثبت اندیش باشد و اگر این امکان پذیر نبود، فقط از مصائب دیگران دوری کند.
به عنوان مدیر، او با روشی مشابه عمل می کرد و می خواست همه با هم توافق داشته باشند، که در نهایت انگیزه و تفکر مستقل را خفه می کرد . به عنوان مثال، هر زمان که کسی پروژه خلاقانه ای را پیشنهاد می کرد که وضع موجود را به چالش می کشید، او یا آن را به عنوان یک اختلال غیر ضروری رد می کرد یا فقط پس از اجماع تیم آن را در نظر می گرفت. نتیجه وابستگی بیش از حد به تفکر گروهی بود که به زودی بخش او را به عنوان بخشی تبدیل کرد که اکثر کارمندان از پیوستن به آن برای رشد شغلی وحشت داشتند و شهرتی در رکود پیشرفت کسب و کار داشت.
رهبرانی مانند موکل من به طور کلی خیرخواه هستند اما تمایل آنها برای اینکه افراد احساس خوبی در حین کار برای آنها داشته باشند، بر اساس منطقی بسیار مغرورانه بنا شده است: اینکه همه افراد از راحتی ها و ناراحتی های مشابهی مانند آنها برخوردارند. اما رهبری موثر تیم مستلزم پذیرش این است که ارزش‌ها، نقاط قوت و آرزوهای فردی ممکن است با یکدیگر در تضاد باشند و به جای سرکوب کردن آرزوی آنها، از تفاوت‌های افراد برای پیشرفت کار اهرم بسازد.
حمایت بیش از حد از تیم
علاوه بر اجتناب از درگیری درون تیمی به دلیل تمایل به کمک، بسیاری از رهبران خوش‌نیت، افراد خود را از مسائل درون شرکتی که به عقیده آنها می‌تواند انگیزه آنها را از بین ببرد، محافظت می‌کنند. چنین رهبرانی ممکن است خود را حامی افراد خود و مدافعان مفیدی بدانند، اما در واقع ممکن است به تیم‌های خود آسیب برسانند.
یکی از مراجعان کوچینگ من در مورد تیمش صحبت می‌کرد، گویی او مدافع آنها در شرکت است و از آنها در برخورد با بخش‌های دیگر و خواسته‌های شرکتی حمایت می‌کند. او به آنها یادآوری می‌کرد که هنگام مبارزه برای منابع مشترک یا دستیابی به نقاط عطف با سایر بخش‌ها، هوای آنها را دارد، اما او همچنین تیم خود را از بازخورد مهم در سراسر شرکت دور نگه می‌داشت و فکر می‌کرد بهتر است آنها چیزی ندانند. او در مواجهه با هر ورودی منفی بیش از حد خوش‌بین به نظر می‌رسید، در مربیگری اعضای تیم با بازخورد انتقادی شکست می‌خورد و به جای اینکه به تیمش کمک کند از آن بیاموزند، انتقادات را رد می‌کرد . در نتیجه‌ی طرز فکر جمع صفر این رهبر در برابر تیم‌های دیگر، او نه تنها در سراسر شرکت شهرت منفی پیدا کرد، بلکه گزارش‌های او نیز همین‌طور شد.
وقتی مسئول هستید، با ظهور سیاست‌های سازمانی و جنگ‌های قلمرو ، خواستن بهترین‌ها برای تیمتان امری شریف است. اما افراد شما برای رشد به مربیگری صادقانه و شفاف نیاز دارند، نه اینکه شما آنها را نجات دهید. مراقب باشید که کار خود را بیش از حد اخلاقی جلوه دهید و خود را قهرمان کارکنانتان ببینید. چنین رویکردی ممکن است بزرگوارانه به نظر برسد، اما در عوض یادگیری آنها را از چگونگی همکاری و تأثیرگذاری خوب خفه می‌کند . ذکر این نکته نیز لازم است که به احتمال زیاد شما برای همیشه رهبری این تیم را بر عهده نخواهید داشت؛ حتی ممکن است روزی برای رهبری همکارانتان فراخوانده شوید، بنابراین بهتر است پل‌ها را بسازید، نه اینکه آنها را آتش بزنید.
به دست آوردن نتایج بدون یادگیری
در دنیای تجارت پرشتاب امروزی، مدیرانی که به نتایج دست پیدا می‌کنند، به طور معمول افرادی با علاقه به عمل و تصمیم‌گیری سریع هستند. افراد کمی می‌خواهند برای یک رهبر کند و راضی کار کنند، بنابراین یکی از راه‌هایی که مدیران خود را در جهت کمک به تیم می‌بینند، ایجاد انگیزه در تیم برای دستیابی به نتایج سریع است تا بتوانند به طور مداوم پیشرفت را جشن بگیرند.
اما با تمایل به حفظِ انگیزه در سطح بالا و دستیابی مداوم به دستاوردهای بیشتر، رهبران ممکن است زمان کمی برای تفکر، بینش و همسو سازی هدف باقی بگذارند و هنگامی که مدیران این فعالیت‌ها را به بهانه‌ی پیروزی رد می‌کنند، ریسک از ریل خارج شدن نهایی تیم را به جان می‌خرند.
باید توجه داشته باشیم که کارمندان و رهبران همگی انسان‌هایی با نیازهای خاص خود برای معنا و یادگیری در محل کار هستند، نه صرفاً منابع مکانیکی که باید برای رسیدن به اهداف جدید با قدرت بیشتری پیش بروند یا تغییر جهت دهند. حتی انسان‌محورترین رهبران نیز گاهی فراموش می‌کنند که به اندازه‌ی «چه کاری» باید انجام شود، در مورد «چرا» و «چگونه» انجام آن نیز با تیم خود صحبت کنند.
در جلسات تک‌به‌تک بعدی خود، یادگیری، تفکر و هدف را در هر بحث مرتبط با اجرا بگنجانید. می‌توانید از آنها بپرسید: «مهم‌ترین اقدامی که منجر به این نتایج شد چه بود و آیا کاری وجود دارد که بتوانیم به طور متفاوتی انجام دهیم؟» یا در مورد حس معناجویی آنها عمیق‌تر شوید و بپرسید: «این پروژه برای شما چرا مهم است و چگونه می‌توانیم آن را بیشتر با اهداف شما همسو کنیم؟»
فقط زمان خود را صرف ردیابی نتایج پس از وقوع آن نکنید؛ به آنها کمک کنید تا روش‌هایی برای یادگیری و آمادگی از پیش پیدا کنند. این کار نه تنها آنها را از لغزش‌های آینده محافظت می‌کند، بلکه به آنها حس مالکیت و افتخار نسبت به نتیجه‌ی مورد نظر می‌دهد.
دخالت بیش از حد یا عدم دخالت به کل
ریزمدیریت یکی از رایج‌ترین رفتارهای رهبران سمی است. اما حتی خیرخواهانه‌ترین رهبران نیز زمانی که از تفویض اختیار کامل و دادن خودمختاری به اعضای تیم خودداری می‌کنند، در نهایت به ریزمدیریت افرادشان روی می‌آورند. این مدیران با هدف کاهش فشار کاری کارکنان، سعی می‌کنند به عنوان یک منبع مفید عمل کنند، غافل از اینکه کمک آنها در این فرآیند، در واقع کار ناخوشایند بیشتری ایجاد می‌کند.
یک بار مدیر مالی خوش‌نیتی را کوچینگ می‌کردم که در این تله افتاده بود. او نیاز سیری‌ناپذیری به پیگیری اعضای تیم پس از هر اقدامی که انجام می‌دادند داشت، از روی کنجکاوی سوالات پیشینه می‌پرسید و پیشنهادات جدیدی ارائه می‌داد تا «چیزی را از دست ندهند». از نظر او، چنین تعاملاتی خوش‌خیم بودند و مداخله‌کننده محسوب نمی‌شدند. او می‌گفت: ما با هم هستیم، اما از نظر تیم او، پیگیری‌های وی وقت‌گیر بود و انرژی باارزشی را مصرف می‌کرد که باعث کاهش بهره‌وری می‌شد. و از آنجایی که هیچکس به دلیل ارشدیت او نمی‌خواست مخالفت کند، آنها فقط با همراهی با او برای خوشحال کردنش سر می‌کردند، در حالی که در خفا احساس دلسردی می‌کردند.
در سوی دیگر افراط، برخی مدیران با کاملاً توانمند کردن تیم خود، حتی تا حدی که به ندرت در دسترس باشند، خود را فردی مفید می‌دانند. مسئله این نیست که آنها به کارکنان خود اهمیت نمی‌دهند، بلکه ترجیح می‌دهند توجه خود را بخش‌بندی کنند. برای مثال، یک مدیر ممکن است به جای تمرکز بر عملیات، روی استراتژی کار کند یا به جای تیم‌سازی داخلی، روی تعامل با مشتریان خارجی تمرکز کند.
اما در این تمایل به کمک با دادن خودمختاری به تیم، چنین رهبرانی می‌توانند با غیبت یا دوری به افراد خود آسیب برسانند. موفقیت همه رهبران به پرورش جانشینان و استعدادهای آینده، و همچنین اطمینان از اثربخشی عملیاتی در کل تیم بستگی دارد. این فعالیت‌ها نیازمند دسترسی و حضور فعال است. بنابراین، اگر می‌خواهید از راه دور توانمندسازی و تفویض اختیار کنید، مطمئن شوید که در صورت نیاز همچنان به تیم خود نزدیک شوید، آنها را راهنمایی کنید، بازخورد ارائه دهید و زمانی که عملکرد ضعیف است در کنارشان باشید.
دوست بودن با همه
بسیاری از مدیران بر این باورند که رفتار با تیم به عنوان اعضای خانواده یا دوستان، بهترین راه برای کمک و حمایت است. اما وابستگی شخصی با کار گروهی موثر یکسان نیست. تلاش برای دوست شدن با کارمندان می‌تواند منجر به سردرگمی و درگیری بی‌مورد شود. و در بدترین حالت، می‌تواند منجر به برداشت‌هایی از جانب‌داری، وفاداری اجباری و حتی عبور غیراخلاقی از مرزها شود.
تحقیقات نشان می‌دهد که چیزی که واقعاً باعث افزایش مشارکت کارکنان می‌شود، فرصت‌های توسعه و حس هدفمندی است. مدیران می‌توانند به جای اینکه روی خوش‌گذرانی با کارمندان تمرکز کنند، بیشتر روی منبع یادگیری بودن، ارائه بینش عملی و رفع موانع پیشرفت کار کنند.
قطعاً رهبرانی که می‌خواهند از تیم‌های خود حمایت کنند، دارایی باارزش‌تری برای سازمان و کارکنان آن هستند. اما کمک آنها می‌تواند به طور غیرمنتظره‌ای به تیمشان آسیب برساند. برای اطمینان از اینکه حمایت شما نتیجه‌ی عکس نمی‌دهد، از این گرایش‌های خاص آگاه باشید.
