تحمل ابهام! چه چیزها که آدم از چه کسانی یاد می‌گیرد! ۲۸ ساله بودم؛ سر پرشوری داشتم و به قول دوستانم به دنبال شَر می‌گشتم!
در آن زمان به گواه معدل دوره‌ی کارشناسی ارشدم که ۵/۱۹ شده بود، درس‌های مدیریتی را خوب بلد بودم و عاشق این بودم که آن اصول را در شرکت‌های ایرانی پیاده‌سازی کنم.
به توصیه و معرفی یکی از بزرگترها که به من محبت داشتند، وارد جلسات ارشد مدیریتی شرکت ایران‌خودرو شدم تا یاد بگیرم و اگر پیشنهادی هم دارم بیان کنم. یکی از مدیرانِ رده‌بالا که در آن شرکت همتا نداشت؛ مردی ۵۰ و اندی ساله بود با قدی بلند و هیکلی به غایت درشت. پیراهن مردانه‌ی بسیار گشادی می‌پوشید و آن را روی شلوار می‌انداخت تا شکم برجسته‌اش جلب توجه نکند. دمپایی یا صندل به پا داشت و شلوار جنس فاستونی معمولاً قهوه‌ای. خلاصه با هر تصویری که تا آن روز از یک مدیر موفق داشتم متفاوت بود! آن‌قدر هم قلدر بود که حرف اول و آخر را خودش می‌زد و کسی هم یارای این را نداشت که جلویش درآید. بنیه‌ی مدیریتی خوبی هم داشت. حالا بازی روزگار را ببینید که من دوست ایشان شده بودم! حتی خودم هم باورم نمی‌شد که قرار است یکی از مهم‌ترین نکات زندگی حرفه‌ای‌ام را از او یاد بگیرم.
یک روز به دفترش دعوتم کرد و بی‌مقدمه گفت: «می‌خواهی راز موفقیت در ایران را یاد بگیری؟».
شرکت، در آن زمان بحران شدیدی را تجربه کرده بود و با تدبیر همین آقا زنده مانده بود. بلافاصله و هنوز جمله‌اش تمام نشده بود، گفتم: «بله! البته!».
با همان ادبیات قلدرانه گفت: «یک مهارته که هر کسی در ایران که نه، در خاورمیانه بخواد موفق باشه، باید داشته باشه و اون هم مهارت تحمل ابهامه». پرسیدم: «مگه مهارته آقای دکتر؟» گفت: «بله آقا جون، مهارته! هر کسی یک کاری توی این مملکت کرده از دَم تا دُم، این مهارت رو خوب به کار می‌بره». بعد شروع کرد به بیان تجربیاتش در این زمینه…
پیش از شروع گوشت مطلب هم عرض کنم که در دو جستار گذشته که در نشریه‌ی طرحان ایده به چاپ رسیدند، به دو موضوع پرداختیم؛ اولی «میان‌بُرطلبی» و دومی «واکنش‌های ما به موقعیت‌هایی که در آنیم». این جستار نیز در ادامه‌ی دو موضوع پیشین، قسمتی از مجموعه‌ای بلندتر از نوشته‌های بینارشته‌ای‌ست که حقیر احساس وظیفه می‌کند به نخبگان جامعه تقدیم نماید.
تنها حالتی که می‌توانم لیختن‌اشتاین را توصیف کنم، نمود مادی بهشت است. به لحاظ زیبایی طبیعت و آرامش نظیر ندارد؛ چند سالی‌ست محفلی شده برای روشنفکران اروپایی و صاحبان بانک‌ها و صنایع بزرگ که به دور از مشغله‌ی روزمره‌شان گرد هم آیند و در اندیشکده‌های آن کشور به فردای جهان فکر کنند. بله… جایی که از امروز جهان عبور کرده و می‌خواهد فردای آن را شکل دهد. چه می‌گفتم برایشان؟ چه سوغاتی می‌بردم بهتر از آنکه به‌عنوان یک ایرانی در حال زیستن‌اش هستم؟ القصه، آنچه در این جستار عرض می‌دارم، جمع‌بندی سخنان‌ام برای آن جمع در لیختن‌اشتاین است که جرقه‌اش توسط آن آقایی که پیش‌تر گفتم، خورد.
پیش از شروع گوشت مطلب هم عرض کنم که در دو جستار گذشته که در نشریه‌ی طرحان ایده به چاپ رسیدند، به دو موضوع پرداختیم؛ اولی «میان‌بُرطلبی» و دومی «واکنش‌های ما به موقعیت‌هایی که در آنیم». این جستار نیز در ادامه‌ی دو موضوع پیشین، قسمتی از مجموعه‌ای بلندتر از نوشته‌های بینارشته‌ای‌ست که حقیر احساس وظیفه می‌کند به نخبگان جامعه تقدیم نماید.
به نظر نگارنده، این میل همیشه‌گی ما برای دانستن عاقبت هر چیز، از صفحات آخر یک کتاب رمان گرفته، تا سرانجام یک ماجرای خبری، ریشه در میل ذاتی ما به «امنیت» دارد. امنیت یکی از کلیدی‌ترین نیازهای بشری‌ست که از طبقه‌ي دوم هرم مازلو بگیرید تا ریشه‌ی بیشتر رفتارهای اجدادمان در ۵۰ هزار سال گذشته را به خود اختصاص داده است.
این، نیاز به امنیت بود که در زمان غارنشینی بشر موجب شد تا در گله‌های ۱۵۰ نفره زندگی کنیم. همین موضوع بعدها به مرور ما را به موجوداتی اجتماعی تبدیل کرد. در آن روزها اجدادمان کشف بزرگی کرده بودند. آن‌ها فهمیدند که نمی‌شود وقتی یکی از اهالی غار می‌رود و لاشه‌ی شکارش را به داخل غار می‌آورد، همه به یک‌باره بر سر آن بریزند و غذا بخورند. چرا؟ دلیل آن ساده بود: اعضای خانواده که هیکل درشت‌تری داشتند، حسابی شکم‌چرانی می‌کردند؛ اما هنرمندان خانواده! با آن هیکل‌های نحیف‌شان، پای چشم کبودشده و گرسنه، از کارزار باز می‌گشتند. همیشه قوی‌ترها سیر بودند و ضعیف‌ترها گرسنه.
اما گویی این موضوع مشکل بزرگی ایجاد می‌کرده. حمله‌ی حیوانات وحشی به محل زندگی بشر اولیه که از قضا آن روزها زیاد هم پیش می‌آمده، ورق را به نفع گرسنگان برمی‌گردانده است. از آنجا که شکم‌سیری و خواب نسبت مستقیم با هم دارند، بیشتر شب‌هایی که حمله اتفاق می‌افتاده، قوی‌ترها خواب بودند و ضعیف‌ترها که نمی‌توانستد از گرسنگی بخوابند، پا به فرار می‌گذاشتند. این پدیده‌ی به ظاهر ساده، حقیقت جامعه‌ی آن روزهای اجدادمان را رقم می‌زده. در نتیجه‌ی همین پدیده، همه در خطر بوده‌اند، بعضی از حمله‌ی حیوانات، و برخی از گرسنگی!
به مرور و با فهم اشکالات این سیستم اجتماعی، «احساس نیاز به امنیت» در ما شکل گرفت. پیشروهای جامعه‌ی آن روز‌هایمان، سیستم بهتری را پیشنهاد دادند. مُد شد، که وقتی غذا به غار می‌رسید، ضعیف‌ترها داوطلبانه اجازه دهند تا اول، هیکلی‌ها خود را سیر کنند، و بعد هر چه ماند بخورند. در ضمن از آنجا که در جوامع بشری هیچ امتیاز اجتماعی نیست که بدون همراه داشتن مسئولیت باشد، به‌طور طبیعی وظیفه‌ی حفاظت از گروه بر عهده‌ی همان قوی‌ترها افتاد. و این داستان، نخستین ریشه‌‌های تفکر سلسه‌مراتبی را در ذهن بشر کاشت. موضوعاتی مانند رهبری، مدیریت و نظایر آن هم از همین ریشه، یعنی نیاز ما به «احساس امنیت» و تشکیل روابط اجتماعی برای به دست آوردن آن به وجود آمده است.
مهارت تحمل ابهام، با چنین نیازی (یعنی احساس امنیت) سرشاخ می‌شود! با نیازی که در تمام جان و تن ما وجود دارد و ریشه‌اش در طبیعت ماست. این نیاز، گویی در روح‌مان رخنه کرده. ما به یاد ابهام می‌افتیم، آن زمان که یک موضوع چند تفسیر مختلف و قابل قبول داشته باشد. چیزی که تحلیل قطعی ندارد و قابل پیش‌بینی نیست، مبهم است. این وضعیت برای پیشروان جامعه تشدید شده و آن‌ها را در برزخی نگه می‌دارد. هر چقدر تصمیم‌گیری‌هایشان بزرگ‌تر باشد، ابهام هم برایشان بیشتر می‌شود.
چه می‌شود کرد که در دنیای امروز، برای بدست آوردن امنیت، هر روز باید از آن گذشت. حداقل در این طرف دنیا که این‌گونه است. انسانی که در حاشیه‌ي امن خود باقی بماند، نه می‌تواند چیز تازه‌ای خلق کند، نه می‌تواند پیشرو باشد. باقی ماندن در نقطه‌ای که آن را امن می‌نامیم، نخبه را از تأثیرگذار بودن باز می‌دارد و به تکرار و تقلید آنچه بر او دیکته می‌شود وادار می‌کند. در ادامه، پنج ابزار که می‌تواند در روزگار ابهام به کارمان بیاید را بررسی می‌کنیم؛
یادم می‌آید در دهه‌ی ۷۰ خورشیدی، تازه مد و همه‌گیر شده بود که اتومبیل در بین کالاهای سرمایه‌ای وارد شود. آن روزها بزرگترها خریداران را نصیحت می‌کردند که «ماشین را جزو سرمایه‌ات حساب نکن!» و اگر می‌پرسیدی چرا؟ می‌گفتند چون حوادث رانندگی در کسری از ثانیه می‌تواند از ارزش آن کم کند یا به کلی آن را از بین ببرد. اتومبیل، سرمایه‌ي متحرک است.
یاد‌آوری این جملات، ما را به فکر فرو می‌برد. باید لحظه‌ای جلوی آینه رفت و از خود پرسید؛ آیا بیشتر چیزهایی که ما به‌عنوان سرمایه به آن‌ها نگاه می‌کنیم، چنین ویژگی‌ای ندارند؟ آیا وجه نقدی که در بانک پس‌انداز داریم، نمی‌تواند با ورشکستی بانک کسر شود؟ آیا وجوه ارزی که به‌صورت نقدی پس‌انداز کرده‌ایم، هر روز قیمتشان کم و زیاد نمی‌شود؟ چیست آن دارایی اصلی ما؟ چیست که تا روزی که زنده هستیم می‌توانیم در هر شرایطی روی آن حساب کنیم؟ ما در اصل چه داریم؟
دارایی‌های اصلی ما، آن دسته از داشته‌های ما هستند که برای خلق و تصمیم‌گیری‌های کلیدی به آن‌ها نیازمندیم. برای پی بردن به این دارایی‌ها، کافی‌ست سه سؤال کلیدی از خود بپرسیم (و البته برای آن‌ها پاسخ کارآمد پیدا کنیم):
من که هستم؟
چه می‌دانم؟
و چه کسانی را می‌شناسم؟
این پرسش، که واقعاً «که هستیم»، سؤالی فلسفی‌ست. و فلاسفه، روانشناسان و دیگر متخصصان را سال‌ها درگیر خود کرده است. اما در اینجا منظور، پرداختن به آن است که علایق و سلایق‌مان چیستند؟ چه چیزی ما را سر ذوق می‌آورد؟ چه چیزی در ما رضایت ایجاد می‌کند؟ و…
پرسش دوم اشاره به چیزهایی دارد که شاید خیلی هم جزو ویژگی‌های پایدار شخصیتی ما نیستند و در اثر یادگیری فعالانه بر ما افزوده شده‌اند. مثلاً مدارج تحصیلی که گذرانده‌ایم، و یا مهارت‌هایی که یاد گرفته‌ایم.
پاسخ پرسش سوم هم می‌تواند خانواده، شبکه‌ی دوستان حرفه‌ای و یا حتی منتقدان وفادار ما باشد.
دارایی‌های اصلی ما در زمان ابهام از هر گروه دیگر از دارایی‌هایمان بیشتر به کار می‌آیند. آن‌ها می‌توانند قوای ذهنی ما برای تصمیم‌گیری‌های کلیدی را افزایش دهند. در مورد اینکه چگونه می‌شود این دارایی‌ها را افزایش داد می‌توان مثنوی هفتاد من کاغذ نوشت که از حوصله‌ي این نگارش خارج است. خلاصه هر چقدر میزان دارایی‌های اصلی ما بیشتر باشد، در شرایطی که آینده برایمان مبهم است، بهتر می‌توانیم تصمیم بگیریم، عمل کنیم و راه‌کار خلق نماییم.
در زمان آغاز تصمیم‌گیری و برای حرکت در مسیر فکری، نقطه‌ی شروع ذهن مهم است. نقطه‌ی شروع ذهن در تحمل ابهام تأثیری جدی دارد. یک مکتب فکری این است که ابتدا از اهدافمان شروع کنیم و سپس به فکر منابعی که برای تحقق آن اهداف نیاز داریم بیفتیم. و مکتب فکری دیگر این است که از منابع در دست شروع کنیم و از روی موجودی‌مان هدف‌گذاری نماییم.
بنده در ذهنم این موضوع را زیر عنوان «داستان دمی گوجه‌ی حسین» طبقه‌بندی کرده‌ام!
در زمان دانشجویی به اتفاق دوستان در خانه‌ی یکی از آشنایان اقامت داشتیم. از آن شب‌های امتحان بود که باید گروهی بیدار می‌ماندیم و (به ظاهر هم که شده!) درس می‌خواندیم. ساعت از سه صبح گذشته بود و در اثر آن همه قهوه که نوشیده بودیم تا بیدار بمانیم، آن‌قدر گرسنه شده بودیم که به هر خوراکی راضی بودیم. بعد از جستجوی مفصل آشپزخانه این مواد را یافتیم: مقداری برنج، یکی دو تا سیب‌زمینی و یک عدد گوجه فرنگی! حسین، که یکی از خوش‌ذوق‌ترین دوستانم است، قبول زحمت کرد. او قهرمانانه برخاست و گفت «امشب براتون دمی‌گوجه می‌ذارم…» دلتان نخواهد؛ عجب مزه‌ای هم داشت! بله. او در شرایط بحرانی، از منابع موجود شروع کرد و هدف را بر آن اساس تعریف کرد. در مقابل، شف‌های رستوران‌ها، هر روز سفارش خرید می‌دهند و بر اساس آنچه تعریف کرده‌اند، یعنی منوی رستوران، به منابع‌شان دسترسی پیدا می‌کنند.
کدام مکتب فکری درست است؟ البته هر دو. اما مهم است که هر کدام را در چه فحوایی مورد استفاده قرار می‌دهیم.
«ساراس ساواراتی» محقق علوم مدیریتی که تئوری معروف خود را با عنوان «تفکر عملگرا» منتشر کرده، معتقد است که مکتب فکری اول (از اهداف به منابع برسیم)، برای زمان‌هایی مناسب است که مایلیم یک سیستم – حال می‌خواهد زندگی‌مان باشد یا شرکت‌مان – را مدیریت کنیم. چنین روش تصمیم‌گیری برای زمانی ساخته شده که سیستم از یک ثبات نسبی برخوردار است و مدیر یا تصمیم‌گیرنده، می‌خواهد سیستم را بر مبنای اهدافش گسترش دهد.
در مقابل؛ روش دوم (از منابع شروع کنیم و اهداف را بر اساس آن منابع خلق کنیم)، زمانی کاربرد بیشتری دارد که دانش کمی از وضعیت آینده وجود داشته باشد و یا شاید تصمیم‌گیرنده در آغاز راهی نو باشد.
نگارنده خود به واسطه‌ی ماهیت کارهای اجتماعی، ارتباط زیادی با افرادی دارم که در دهه‌ي بیست زندگی خود هستند. به همین جهت و در اثر تعامل با این افراد متوجه شده‌ام که علت بسیاری از سرخوردگی‌های سنین جوانی آن است که فرد، مکتب فکری مناسبی را برای تصمیم‌گیری در شرایطی که در آن می‌زید، انتخاب نکرده است. به‌عنوان مثال؛ مصرانه در پی نیل به اهدافی‌ست که خودش یا خانواده‌اش سال‌ها پیش به‌عنوان پیشرفت برای او تعریف کرده‌اند. حال آنکه زندگی امروز جوانی که در ایران و خاورمیانه زندگی می‌کند را تعداد بسیار زیادی از عوامل، مدام دست‌خوش تغییر قرار می‌دهند. در مقابل، جوانی را تصور کنید که تا جایی که توانسته تحصیل کرده، مهارت آموخته و روابط اجتماعی برقرار کرده است. این تلاش او نه از حرص رسیدن به موفقیت پوسیده‌ای‌ست که خانواده‌اش برایش تعیین کرده‌اند، بلکه بر ستون حس انجام وظیفه‌ي او سوار است. چنین فردی در میان هزاران ابهام که جلوی راه آینده‌اش قرار می‌گیرد، می‌تواند سریع‌تر، کم‌هزینه‌تر و کم‌دردتر تصمیم بگیرد و اهدافش را بر مبنای داشته‌هایش تغییر دهد.
هر وقت صحبت از اهمیت چطور سؤال پرسیدن می‌شود، یاد داستان دو کشیش سیگاری می‌افتم که قصد داشتند به شکلی رندانه، مجوز سیگار کشیدن را از مقام ارشدشان بگیرند؛
اولی از استاد ارشد می‌پرسد: استاد آیا اگر در هنگام مناجات سیگار بکشیم، اشکال دارد؟ و بلافاصله جواب منفی می‌گیرد!
و دیگری اما پرسش خود را این‌گونه مطرح می‌کند که: استاد آیا اگر در هنگام سیگار کشیدن عبادت کنیم ایرادی دارد؟
و البته که پاسخ، مثبت است!
اینکه چطور از خودمان سؤال می‌پرسیم ما را به پاسخی متناسب می‌رساند. در واقع اینکه به ما می‌گفتند «نیمی از پاسخ در خود سؤال نهفته است»، مبین همین موضوع است.
مکانیزم طبیعی ذهن ما همواره در حال بررسی چیزهایی‌ست که به دست می‌آورد و به همین دلیل در برخورد با تصمیمات کلیدی از خود می‌پرسد «قرار است چه چیزی به دست بیاورم؟». و چون در بسیاری از مواقع، پاسخ مشخصی برای این پرسش یافت نمی‌شود؛ یا راه را شروع نمی‌کند و یا با ابهام وارد راه‌های جدید می‌شود. در چنین شرایطی می‌توان پرسش را تغییر داد؛
می‌توان از خود و اطرافیان پرسید که اگر فلان تصمیم را بگیریم، «چه چیزی را از دست می‌دهیم؟».
در حالی که پرسش اول ما را به دستاورد‌های مشخص می‌رساند که رسیدن یا نرسیدن به آن‌ها همواره ذهن را به خود درگیر می‌کند، پرسش دوم ما را متوجه خسارت‌های قابل جبران‌مان می‌کند.
امروز، حدود ۱۱ سال است که مجموعه‌ی کنفرانس‌های TED، برند خود را به گونه‌ای عمومی‌سازی کرده و با در اختیار دیگران گذاشتن آن (فرانشیز کردن آن)، برند TEDx را ساخته است و از این طریق حدود ۴۵۰ میلیون نفر در جهان تحت تأثیر قرار می‌گیرند.
در گفتگویی که چند ماه پیش با کریس اندرسون، مدیر TED داشتم، علت این نام‌گذاری را پرسیدم؛ چرا TEDx؟
پاسخی که گرفتم مبین استقبال او از موضوع همین جستار، یعنی «ابهام» بود. او گفت: «حرف x که به آخر برند اضافه شده، در ابتدا به دلیل اینکه نماد «ناشناخته» بوده به کار برده شده». اندرسون در واقع در زمان راه‌اندازی این برنامه نمی‌دانسته که قرار است چه چیزهایی به دست بیاورد و این برنامه، بناست که سازمانش را به کدام سو ببرد. در آن روز سؤالی که برایش مطرح بوده، ریسک این تصمیم‌گیری بوده و نه آنچه در اثر موفقیتش به دست می‌آید. از طرفی، چون خسارت‌های احتمالی شکست پروژه را در بضاعت سازمانش می‌دیده، در نتیجه با این تصمیم موافقت کرده است.
در اینجا مجدد به مخاطب آگاه یادآور می‌شوم که هیچ‌کدام از این رویکردها برای تمام فصول ساخته نشده‌اند بلکه مهارت‌هایی هستند که باید هر زمان از گونه‌ای از آن‌ها استفاده کرد. در شرایط ابهام، تمرکز بر روی اهداف پروژه معنای خاصی ندارد. چرا که تعداد متغیرها آن‌قدر زیاد و تأثیر آن‌ها بر هم آن‌قدر زیادتر است، که با فرض اینکه جایی هم باشد که بتواند تمام این موضوعات را محاسبه کند، هزینه‌ی محاسبات آن معمولاً بسیار بالاتر از منافع احتمالی‌ست. در چنین شرایطی می‌توان با توجه به اصل «خسارت قابل جبران»، تصمیمات بهتری گرفت.
همواره می‌خواهیم به نتایجی که قرار بوده به آن‌ها دست پیدا کنیم، برسیم. طنز ماجرا هم اینجاست که خودمان با خودمان بریده‌ایم و دوخته‌ایم و حالا از زمین و زمان طلبکاریم که چرا نقشه‌هایمان را به هم می‌ریزد! آنچه با عنوان سورپرایز یا شرایط غافل‌گیرکننده می‌شناسیم و در روز تولدمان برایمان خوشایند است و در مورد قیمت ارز ما را تا مرز خودکشی می‌کشاند، در واقع واکنش ما نسبت به ناشناخته‌هاست.
زمانی در مورد ماهیت «خبر» از پدرم پرسیدم. ایشان به واسطه‌ی فعالیت حرفه‌ای و آشنایی زیادی که با حوزه‌ی خبر دارند، توصیه‌ای کردند که در من تغییر نگرش ایجاد کرد. در واقع «خبر خوب» و «خبر بد» برچسب‌هایی‌ست که ما یا رسانه‌ها بر روی وقایع می‌چسبانیم. اخبار وقایع فارغ از اینکه خوب یا بد باشند، ممکن است برای گروهی «خوشایند» یا «ناخوشایند» به نظر برسند. اما ماهیت وقایع به این راحتی برای ما قابل کشف نیست. چرا که معمولاً نمی‌توانیم از اثر وضعی و زنجیره‌ای آن‌ها تحلیل درستی به دست بیاوریم. تقسیم‌بندی وقایع به خبر بد و خوب می‌تواند ما را وادار به نگاه‌های متفاوت کند. اینکه پدیده‌ای فرصت است یا تهدید، از همین نگاه نشأت می‌گیرد.
در شرایط ابهام، معمولاًً تعداد اتفاقاتی که توسط ما بوجود نیامده و یا در کنترل ما نیستند افزایش می‌یابد. در چنین شرایطی می‌بایست وقایع را «برچسب‌ها زدایی» کرد تا حقیقت موضوع معلوم شود. بعد می‌شود از خود پرسید چطور پیشرفت خود، سازمان یا گروه‌مان را به این شرایط پیوند بزنیم؟ پاسخ سازنده به این پرسش، ما را به ذهنیت فرصت‌آفرین می‌رساند. آنجا که می‌توانیم ابهام را تحمل کنیم، و به جای دوری از ناشناخته، به دل آن بزنیم.
حرکت از تحلیل رقبا به تحلیل رفقا کمک‌رسان ما در مورد تحمل ابهام خواهد بود. یکی از درس‌هایی که از مطالعه‌ی تاریخ انقلاب ۵۷ می‌توان گرفت، مبین همین موضوع است؛ زمانی که انقلابیون در شرایط ابهام و بحران دست به ساختن سه نهاد کلیدی برای «گرفتن» زدند. جنبش‌های عمومی بسیج و جهاد از یک سو و ستاد اجرایی از سمت دیگر، مکانیزم‌هایی بودند که اگر در آن زمان، افراد دارنده‌ی دانش، مهارت، ثروت یا هر چیزی از این جنس بودند، برای کمک به جنبش‌های عمومی از طریق این مکانیزم‌ها جذب می‌شدند و اتفاقاً یکی از دلایل افزایش مشارکت عمومی، همین مشارکت‌های کوچک و بزرگ بود.
مثال ساده‌ی دیگر که علاقه‌مندان به کوه‌نوردی آن را خوب می‌شناسند، زمانی‌ست که گروه کوه‌نورد در شرایط بوران و مه خود را (و در حقیقت سرنوشت خود را) با طنابی به دیگری می‌بندد و از این طریق شرایط را برای خود و دیگران قابل تحمل‌تر می‌کند.
یکی از دلایل کلیدی آن که «ابهام» ما را می‌ترساند این است که با هم نیستیم. همواره و در نخستین برخوردها به دنبال تفاوت‌هایمان با دیگران می‌گردیم. استفاده از کلماتی مانند «ولی»، «اما»، «مخالفم» بسیار روشنفکرگرایانه‌تر از به کار بردن «درست می‌فرمایید» و «با شما موافقم» است.
سیم‌پیچی ذهن‌مان در تمنای تخریب است! همواره خرابکارانیم، حتی زمانی که جانمان در گرو با هم بودن باشد.
در شرایط ابهام و برای تحمل و شاید گذر از آن، باید دید چطور می‌شود هرچقدر بیشتر دیگران را درگیر موضوع کرد و موفقیت و شکست مسئله را با آن‌ها شریک شد. چطور می‌توان تعداد رفقا را بالا برد؟
و در آخر…
در اسطبل زندگی ما، «آینده» مانند کُره‌اسبی‌ست که اگرچه از آبشخور آمال و آرزوهای ما تغذیه می‌کند، اما ترس از اینکه کجا قرار است قضای حاجت کند، در دل ما لرزه می‌اندازد. به راستی تکلیف ما با آینده چیست؟
چیست این آینده که همواره در مقالات مدیریتی پیش‌بینی یا در بهره‌گیری از فال قهوه، آرزوی داشتن فرمولی برای دانستن آن داریم؟
در شرایط ابهام، آینده نه از پیش ساخته و نه قابل پیش‌بینی‌ست. اما می‌تواند قابل کنترل باشد. این همان کاری‌ست که خلبان‌ها در حال هدایت هواپیما می‌کنند. آن‌ها اگرچه تا حد امکان از پیش‌بینی شرایط جوی و برج مراقبت کمک می‌گیرند، اما به خوبی برایشان روشن است که فقط آنچه در کابین هواپیماست در کنترل واقعی آن‌هاست. آن‌ها با تمرکز بر آنچه واقعاً در اختیار دارند، به مصاف ابهام پیش رویشان می‌روند و به عبارت بهتر، قسمت قابل توجهی از تمرکزشان را متوجه شناسایی و کار کردن چیزهایی می‌کنند که واقعاً در کنترل آن‌هاست.
اجبار ما برای خواندن و نوشتن در مورد موضوع تحمل ابهام، چندان هم‌خوانی با پختگی ناشی از سن و سال و تجربه ندارد. تنها نمود بیرونی‌اش یکی‌ست. به همان دلایل بیولوژیکی و تاریخی که در مورد اجدادمان در ۵۰ هزار سال پیش توضیح دادم، متأسفانه یا خوشبختانه جامعه‌ی بدون طبقه در میان جوامع انسانی وجود ندارد. از طرفی لبه‌ی حرکت هر جامعه و جهت حرکت آن معمولاً بر عهده‌ی نخبگان همان جامعه‌ست.
بخواهیم یا نخواهیم، طبقات دیگری که این مسئولیت در ابتدا بر عهده‌ی آن‌هاست از این بار شانه خالی کرده و آن را ناخواسته بر عهده‌ي نخبگان واقعی کشور گذاشته‌اند. لبه‌ی حرکت جامعه، خودش از جنس ابهام ساخته شده است.
نخبه‌ی امروز جامعه‌ی ایران بدون اینکه حتی از خود در این زمینه اراده‌ای داشته باشد، بیدار بودنش، خوابیدنش، زندگی کردنش، همه و همه دارند جامعه را شکل می‌دهند و به همین دلیل، ممکن است مهارت تحمل ابهام به کارش بیاید. برای اینکه بتواند در این مِه که همه جا را فرا گرفته، نه با قدرت دید در شب – که کمی بیشتر از بقیه دارد – بلکه با اتکا به توان تصمیم‌گیری سریع و مناسبش حرکت کند و جامعه‌اش را متأثر حرکت‌هایش نماید.
