![این [جنگ] یک گنج است. آیا ما خواهیم توانست این گنج را استخراج کنیم، یا نه؟](https://files.virgool.io/upload/users/47054/posts/wfdf4nkogoyr/x3zbkcdxd9ks.png)
در شرایط غافلگیری کشور در جنگ کسی از ترتیب نیروی یگان متجاوز آگاهی نداشت. شهید باقری در بدو ورود دریافت که ضعف بزرگ و مهلک جبهه ها، فقدان واحد اطلاعات از ماهیت، رفتار و اهداف دشمن است. او با این درک درست بلافاصله واحد اطلاعات خوزستان را تشکیل داد، شروع به شناسائی دقیق دشمن کرد و گروه‌های شناسایی متشکل از نیروهای محلی را به همه محورها فرستاد. او کسانی نظیر شهید محمد حسین نامدار محمدی، احمد فروزنده، احمد امیری، حمید تقوی و... را به عنوان مسئولان واحد اطلاعات محورها تعیین کرد و از آنها گزارش روزانه می خواست. وی که بنیان‌گذار و معمار اصلی واحد اطلاعات به شکل پویا و نوین آن بود، توانست با به کارگیری دقیق این ابزار - که رکن اساسی سازمان رزم است - نقاط عطف زیادی در جنگ ایجاد کند.
شهید باقری با تلاش مخلصانه توانست سپاه را از وجود کارآمدترین رکن نظامی که همان واحد آرشیو و بایگانی است برخوردار کند. اقدامات او، دشمنان را وادار کرد که به دقت، سرعت و جامعیت اطلاعات نظامی نیروهای سپاه اعتراف کنند. تاکید بر گزارش نویسی، نگهداری سوابق بررسی‌های اطلاعاتی، نگارش اطلاعات دشمن، جمع بندی و تحلیل مکتوب از وقایع و حوادث، که اینها پس از تحلیل و بررسی و رمز گشایی بصورت طبقه بندی شده بایگانی می‌شد.
یکی از مهم ترین منابع اطلاعاتی، اسیران و اسناد دشمن بود. شهید باقری شروع به راه اندازی تشکیلاتی برای استفاده از این منابع کرد. به طوری که به تدریج بسیاری از اطلاعات درباره سازماندهی و اهداف دشمن از این منابع استخراج شد. در مورد استفاده از اسناد دشمن، شهید مهدی صابونی چنین می‌گوید: « زمانی که هیچکس به مدارک عراقی‌ها اهمیت نمی داد. شهید باقری از ما میخواست که تمامی اسناد آنها را جمع آوری کنیم. از همان اوایل جنگ به ما می گفت که این مطالب یک روزی به درد می‌خورد. ساعت یک نیمه شب که همه خسته می شدند و در نهایت ساعت 2 به خواب می رفتند، او ساعت 2 نیمه شب بلند می شد و به سراغ مدارک می رفت...»
شهید باقری به مسئله شنود اطلاعات دشمن اهمیت زیادی قائل بود.یک بخش مهمی که ایشان پایه گذار آن بود مسئله شنود بود که به آن خیلی بها می داد و می گفت با یک بی سیم کوچک هم که شده این بخش راه اندازی گردد. باید این بخش را راه انداخت و فهمید که عراقی ها چه می‌گویند؟ و چه اطلاعات مفیدی در این زمینه می‌شود به دست آورد؟ و از همین جا بود که تصمیم گرفته شد که این بخش نیز تشکیل شده و راه بیفتد.
تا به حال به درس‌هایی که می‌توانیم از سازمان‌های نظامی و یا اصلا خود جنگ بگیریم فکر کرده‌اید؟ منظورم دقیقا درس‌های مدیریتی و کسب و کاری است. در فضای کسب و کار که باشید، به خصوص فضای استارتاپی، از این و آن تعابیر متفاوتی در باب گرگ بودن و خورده نشدن و دوام آوردن و رقابت می‌شنوید.
از طرفی با نظریه بازی‌های راهبردی (Game Theory) که آشنا باشید می‌بینید که اصلا انگار واقعا فرقی بین جنگ(نظامی) و اقتصاد وجود ندارد. ریاضیات، خداوندگار تجرید، کاری با محیط پیرامون ما میکند که گویی تفاوت‌ها از بین می‌روند و تنها و تنها یک جوهره از آنها باقی میماند که این جوهره نیز یکسان است.
و شاید برایتان جالب باشد، ۲۶ قرن پیش(حدود ۶۰۰ سال پیش از میلاد مسیح علیه السلام)، کتابی با نام هنر رزم(The Art of War) در زمینه نظامی‌گری نوشته شده است برای آنکه آقای سون تزو(Sun Tzu)، ارتش‌دار چینی هم عصر کنفوسیوس، میخواست به فرماندهان نظامی هم عصر خود و فرماندهان آینده سرزمینش، شیوه‌های جنگی و روش به کارگیری نیروها را بیاموزد. بعید میدانم به ذهن ایشان خطور کرده باشد که با گذشت ۲۶۰۰ سال، انسان‌هایی متولد خواهند شد که از کتابش در دانشگاه‌ها، مدارس و محافل کسب و کاری استفاده کنند. کتابی که انتظار میرفت توسط نظامیان استفاده شود، امروزه مورد مطالعه کارآفرینان و صاحبان کسب و کار است. و چه کتاب خوبی‌است.
با این مقدمه، پرداختن به هشت سال دفاع مقدس برای استخراج دروس مدیریتی، به ویژه از این نظر که آن فضا در فرهنگ همین ملت شکل گرفته بود، برایم بی‌اندازه جذاب است. البته علم من اندک است و در حد و اندازه خویش توانایی استخراج دارم.
ایشان را نابغه اطلاعات عملیات می‌خوانند، در یک فضای پرشتاب و پر استرس، توانست ساختاری بیافریند که آگاهی افراد را با تغییرات جهان پیرامونشان همگام سازد. این گونه بود که کیفیت تمام عملیات‌ها را دگرگون کرد.
به دنبال پاسخی برای این سوال بودم که تصمیم گرفتم این مطلب را بنویسم:
یک کسب و کار چگونه می‌تواند با راه‌اندازی این ارکان، تصمیم‌گیری‌ها، استراتژی‌ها و برنامه‌ریزی‌های خود را بهبود ببخشد؟
وظیفه اطلاعات عملیات در جنگ با اطلاعات امنیتی در پشت جبهه‌ها متفاوت است:
کار اطلاعات عمليات بررسي وضعيت دشمن، شناسایی زميني، پيدا کردن راهکار، فرستادن اکيپ هاي گشتي و راهنمايي بود و نيروهاي اين واحد قبل از عمليات، زمان عمليات و بعد از عمليات درگير بودند و به دليل حجم بالا و طاقت فرساي کار، بيشتر نيروهاي واحد اطلاعات عمليات را قشر جوان و دانشجويان که حس کنجکاوي و پويايي داشتند، تشکيل مي دادند.
یک سازمان نیاز دارد اطلاعاتی از رقبایش داشته باشد، قوانین حکومتی و نظارتی را بداند و از تغییراتش آگاه باشد، بازار کارش را بشناسد، بداند مخاطب کیست و چگونه زندگی میکند، برای اهدافی که دارد راهکار بیابد، برای انجام کارها برنامه‌ریزی کند، احیانا برنامه را در ابعاد کوچکتر آزمایش کند، نیروهای مربوطه را توجیه کند، در کنار نیروها باشد تا در تصمیم‌گیری‌های لحظه‌ای کمک کند و در نهایت پس از اتمام کار بهره‌وری را بسنجد و گزارشی تهیه کند و درس‌آموخته‌ها را جمع‌آوری کند. طی تمام مراحل نیز چیزهایی هست که می‌تواند مستند و مکتوب شود و از ارزششان نباید غافل بود.
خب! همه اینها اکنون هم در سازمان‌ها هست... در قالب مجموعه مدیریت دانش، مجموعه تحقیقات بازار و بازاریابی و احیانا مجموعه برنامه‌ریزی و امور اجرایی. چه فرقی قرار است حاصل شود؟
حرف این است که تمام اینها باید در یک مجموعه اتفاق بیفتد. ساختار سازمانی این‌گونه خواهد بود که یک مجموعه مدیریت مرکزی داریم، مرامنامه کلی و اولیه را مشخص میکند:
جنگ: باید در این جبهه عمل کنیم و دشمن را به عقب برانیم تا به مرزهای اصلی برسیم.
سازمان: باید محصول جدیدی وارد بازار کنیم تا سهم بازارمان افزایش یابد.
سپس یکی از واحدهای اطلاعات(دوست دارم در سازمان نیز از همین نام استفاده کنم) وظیفه کار را بر عهده میگیرد:
جنگ: منطقه را شناسایی میکند، اطلاعات را با فرماندهان در میان میگذارد، برنامه‌ای میریزند، نیروها را به محل برده و توجیه میکنند، نیروها عملیات میکنند.
سازمان: تحقیقات بازار انجام میدهد، فرصت‌ها و تهدیدها را می‌سنجد، اعضای تیم شروع به ایده‌پردازی و تحلیل راه‌حل‌ها میکنند، یک راه حل را برای اجرا عرضه کرده و تیم لازم برای عملیات را با توجه به ویژگی‌های افراد تشکیل می‌دهند.
حال ممکن است در هر یک نتیجه نهایی این باشد که این کار ممکن نیست...
خب! این شباهت زیادی به ساختار سازمانی تیم‌محصولی دارد، فرقش چیست؟
نکته اینجاست که این تیم‌های اطلاعات در خیلی از ساختارهایی که به ذهنم میرسد، می‌تواند استفاده شود. اما از آن رو که تنها تجربه کار در شرکت‌های IT را داشتم، آن هم ساختار تیم محصولی، به بیان شیوه استفاده در همین ساختار میپردازم.
نکته مهم و قابل توجه در شرکت‌های IT آن است که یک محصول در اکثر مواقع نیاز به توسعه و پشتیبانی دراز مدت و گاهی تمام مدت(در طول عمر شرکت) دارد. پس تیم‌های توسعه نمی‌توانند به سرعت تغییر کار بدهند. همچنین اهمیت دانش انباشته درون تیم محصول به قدری بالاست که پیشنهاد می‌شود تیم‌های محصول را جابه‌جا نکنند.
خوبی تیم‌های اطلاعات سازمانی این است که در جاهای مختلف می‌توانند مورد استفاده قرار بگیرند، مثلا برای تعریف یک محصول جدید، تیم اطلاعات کارهای اولیه را انجام میدهد و سپس یک تیم محصول تشکیل میدهد و تا زمانی که تیم محصول پایه و اساس درستی بگیرد در کنار تیم میماند، سپس در صورت لزوم از تیم محصول جدا شده و به کارهای دیگر میپردازد. تیم اطلاعات وظیفه جذب و آموزش افراد مورد نیاز را نیز بر عهده دارد.
یا مثلا تیم عملیات، یک تیم چریکی بازاریابی محسوب می‌شود، می‌تواند فرصت‌ها را شناسایی و بعد برنامه ریزی کند. سپس به کمک تیم تولید محتوا، شبکه‌های اجتماعی و... کارش را انجام دهد.
یا مثلا یک تیم تنها کارش بررسی رقبا، زیست بوم و تغییرات قوانین باشد.
یا حتی به کارهای جذب نیرو و منابع انسانی بپردازد.(مصاحبه‌های فنی و...) طبیعی است که تیم‌های اطلاعات حوزه‌های تخصصی متفاوتی داشته باشند، چرا که از هر متخصص نمیتوان در هر تیم داشت. مثلا یک تیم ممکن است مهارت و تخصص بیشتری در زمینه توسعه محصول داشته باشد و در مقابل تیم دیگری کارهای منابع انسانی را بهتر انجام میدهد.
در واقع تیم عملیات نوعی مغز کوچک است که می‌تواند هر زمان لازم بود دست و پا بیابد(همکاری با تیم‌های دیگر) و کاری مشخص را به انجام برساند. و یک شرکت متشکل از یک مغز مرکزی، تعداد زیادی مغز کوچک و یک عالمه دست و پا با مهارت‌های متفاوت است.
چیزی که در اینجا اهمیت دارد، مهارت‌های اعضای این تیم‌ها و شیوه و مرام ارتباطی آن‌هاست. افراد این تیم باید با مفاهیم مدیریت دانش آشنا باشند و خود مسئولیت مدیریت دانش را به عهده بگیرند. از طرفی مهارت‌های بازاریابی، طراحی محصول، و حتی تجربه و یا دید فنی در تیم بسیار لازم است. بهترین کار این است که تیم از چند ارتش یک نفره(Generalist) تشکیل شده باشد. نه به این معنی که هر کدام بر همه مباحث تسلط داشته باشند، بلکه به این معنی که هر کدام بر بیش از یک مبحث مسلط هستند.
در نهایت شیوه‌های ارتباطی درون تیم، روش‌های مدیریتی، محصولات کمکی و... را خود تیم می‌توانند تشخیص دهند و کار خود را پیش ببرند. اینکه تیم‌های تصمیم گیرنده خود مختار بتوانند نیروی پیشران شرکت باشند، مزیت این مدل است. تنها نکته آن است که توسط یک مغز مرکزی باید تنظیم شوند تا در کوریدور اهداف بلند مدت شرکت حرکت کنند.
خلاصه که از خون جوانان وطن لاله دمیده... سعی کنیم از این لاله‌ها نهایت استفاده رو ببریم...
و ما توفیقی الا باللّه
منابع:
مرکز اسناد انقلاب اسلامی
