در محل کار افراد دردسرآفرین دارید؟ با شریکتان نمی توانید همکاری کنید؟ رئیستان برای شما دردسر ایجاد می کند؟ این مقاله-نوشته آماندا ریپلی در مورد نحوه برخورد با افراد دردسرآفرین است که از مجله کسب و کار هاروارد ترجمه شده است.
خلاصه
اختلاف نظر در تیم و بین همکاران چیز بدی نیست. اما باید نگران و مراقب درگیری های ناسالمی بود که چیزهای با ارزش مانند زمان، اعتماد و انرژی را از بین می برد. اغلب این نوع درگیری ها و اختلافات وقتی ایجاد می شود که در تیم شما یک "دردسرآفرین" وجود داشته باشد - کسی که برای اهداف خود درگیری را دامن می زند. نویسنده اقدامات متعددی را برای شناسایی این افراد و کاهش تأثیر منفی آنها پیش نهاد می کند، از جمله مقاومت در برابر میل به مقابله به مثل، گذراندن وقت بیشتر با آنها ، هدایت مجدد انرژی این افراد و در صورت امکان و تشویق همه افراد سازمان به حل اختلاف نظر و نجابت آشکار در برابر آنها با ایجاد شیوه های تعارض خوب.
تعارض در محل کار، شکل های مختلفی دارد. درگیری خوب، از نوع سالم آن، ما را به عنوان فرد یا گروه به سمت بهتر شدن سوق می دهد. اکثر سازمانها به تعارض خوب نیاز دارند. اما گاهی اوقات، این تعارضات و درگیری ها می تواند بدخیم و ناسالم شود. این درگیرها و تعارضات وقت، اعتماد و انرژی گرانبهای تیم را ربوده و شرکا را در برابر یکدیگر قرارداده و واقعیت را تحریف می کند. این همان چیزی است که به عنوان "درگیری شدید" شناخته می شود، نوعی که به خودی خود جان می گیرد و در نهایت تقریباً همه را در وضعیت بدتری قرار می دهد.
چه چیزی باعث درگیری شدید می شود؟ من با بررسی افرادی که در انواع و اقسام مصائب شخصی و حرفه ای در گیر بودند، چهار سال را صرف بررسی این پرسش کردم. یکی از الگوهای رایج در هر نمونه ای که دیده ام، حضور دردسرآفرینان است. اینها افرادی هستند که درگیری ها و اختلافات را برای اهداف خود شعله ور می کنند. گاهی اوقات این کار را برای سود شخصی انجام می دهند، اما بیشتر اوقات برای جلب توجه یا کسب قدرت. آنها در هر سازمانی وجود ندارند، اما طبق تحقیقات من، به نظر می رسد که آنها در محیط های کاری خاص مانند بیمارستان ها، دانشگاه ها و سازمان های سیاسی یا حمایتی بیشتر به چشم می خورند.
کسی را در نظر بگیرید، که با او همکارید و ایمیل های تهاجمی ارسال می کند که کلمات ایمیل بزرگ و بلد شده است و برای تعداد زیادی از همکاران قدیمی نیز کپی و بازارسال شده باشد،یا کسی که از طریق شبکه های داخلی یا حتی رسانه های اجتماعی شایعات و اخبار بد را در مورد شرکت و مدیران آن منتشر می کنند. معمولاً آنها این کار را نه تنها یک یا دو بار، بلکه بارها و بارها انجام می دهند. یک پاسخ آشکار این است که از دردسرآفرینان در دفتر کار (یا در شبکه های اجتماعی) فاصله بگیرید. با افرادی که از زبان همه یا هیچ استفاده می کنند یا از هر گرفتاری و چالش جدید لذت می برند، فاصله ایمن را حفظ کنید.
اما اگر نتوانید از یک دردسرآفرین فاصله بگیرید چه کار باید کرد؟ مثلا اگر مجبور باشید با این شخص کار کنید چون با او در یک تیم هستید، یا اگر او را مدیریت می کنید یا او رئیس شما است. در این موارد، نادیده گرفتن فرد کارساز نیست. آنها راهی برای جذب دیگران به اهداف و نیات خود دارند. آنها غالباً داستانهای بسیار متقاعد کننده و احساسی در مورد اینکه چگونه توسط یک همکار مورد ظلم قرار گرفته اند، بیان می کنند و همکاران خوب را متقاعد می کنند که شروع به شک در مورد هم و تضعیف یکدیگر کنند و به زودی، مشکل در کل شرکت تکثیر می شود و رشد می کند.
فراخواندن یک دردسرآفرین به همان اندازه غیر عاقلانه است. بیل ادی ، وکیل و میانجی که در برخورد با افراد دارای نزاع بالا تخصص دارد ، می گوید:" با فراخواندن چنین فرد اوضاع بدتر خواهد شد.این کار در فرد انگیزه تغییر را ایجاد نکرده بلکه درگیری را تشدید می کند." اخراج یا فاصله گرفتن از مسیر کارمند می تواند به شما کمک کند - یا حتی اوضاع را بدتر کند.
چند سال پیش مدیری باتجربه در یک شرکت کوچک فناوری برای اولین بار با یک فرد دردسرآفرین برخورد کرد. مشکلات در جلسه ای معمولی شروع شد، زمانی که کارمند شروع به کنجکاوی علت ارتقاء دیگران کرد. این پرسش ها برای رفع ابهامات نبود بلکه بازخواست و محاکمه بود. مدیر گفت من کاملا از کوره در رفتم و هیچ رویکرد مشخص و معقولی نداشتم اوضاع سیاه و سفید مطلق بود.
در ابتدا، مدیر تصور می کرد که کارمند در حال گذراندن دوران سختی در زندگی شخصی است و اوضاع بهتر خواهد شد. اما بعدها کارمند شروع به مطالعه برنامه زمانی همکاران کرد و خواست بداند چرا برخی افراد به جلسات دعوت شده اند و برخی دیگر دعوت نشده اند. سپس این فرد اطلاعات غلطی را در مورد تصمیمات شرکت به کارکنان جوان تر منتشر کرد و دیگران را حتی به شیوه های علنی برای شکایت تشویق کرد.مدیران برای پاسخگویی به سختی تلاش کردند. آنها برنامه های کاری خود را پنهان کردند. آنها سعی کردند شایعات را خنثی کنند. آنها تصمیم گرفتند که کارمند را اخراج کنند اما نگران شکایت رسمی او بودند. مدیر به من گفت: "ما انرژی و میل همکاری با افرادی که این کارها را انجام می دهند نداریم و از دست آنها کاملا خسته شده ایم."
حالا باید چه کار کرد؟ افرادی که در سراسر جهان با شخصیت های دارای مناقشه بالا سروکار دارند، از جمله وکلا، درمانگران و میانجی گران پیشنهاد می کنند،برخی اقدامات سریع و غیرقابل تصور انجام دهید-برعکس غریزه و برداشت اولیه شما- و با احتیاط زیادی از آنها استفاده کنید.
ابتدا، شناسایی دردسرآفرین را بیاموزید. به یاد داشته باشید که مردم می توانند انتقاد کنند، مخالفت کنند، به مدیریت منابع انسانی مراجعه کنند، شکایات خود را مطرح کنند، سازماندهی یک اتحادیه را رهبری کنند و بدون اینکه یک دردسرآفرین باشند. نشانه یک دردسرآفرین بیشتر مربوط به نحوه درگیری افراد در طول زمان است - این در مورد الگوی مکرر نقص عملکرد ، رفتار شدید و سرزنش دائمی است. آنها غالباً سریع متهم می شوند، مشتاق هستند که هر شکایت و نقد غیر موجه را تأیید کنند و اشتباهات جدیدی را رو کنند که هیچکس به آنها توجه نکرده است. آنها در شایعات و نظریه های توطئه کار می کنند و جهان را به صورت پاک (معمولاً بدون اشکال) در برابر شر مطلق تقسیم می کنند.
هنگامی که دردسرآفرین احتمالی را شناسایی کردید، در برابر هوس رفتارهای متقابل تند برعلیه او (حتی در ذهن خود) مقاومت کنید. انجام رفتار مشابه وسوسه انگیز است، اما این همان تفکر ما در مقابل آنهاست که باعث درگیری بالا می شود.
مارشال شلی، در کتاب «اژدهایان خوب تربیت شده »، در مورد مدیریت دردسرآفرینان، اینگونه می گوید: "وقتی اژدها به شما حمله می کند، تبدیل به اژدها نشوید." به خاطر داشته باشید که دردسرآفرینان ممکن است آسیب های حل نشده ای در پیشینه خود داشته باشند، از جمله سابقه و تجربه ی نادیده انگاشته شدن، سوء استفاده و خشونت. سعی کنید مهربانی و گذشت را هرچقدر هم که سخت باشد پرورش دهید. به یاد داشته باشید که همه ما قادر هستیم مانند افراد دردسرآفرین عمل کنیم.
راشل کلاینفیلد، در کتاب خود یک دستور وحشیانه که در مورد درگیری ها و نزاع های جهانی است، توضیح می دهد که چگونه کشورها راهی برای خروج از خشونت بومی و محلی پیدا می کنند. اغلب اولین گامی که دولت ها بر می دارند این است که با سرداران مخالف چانه بزنند و در ازای صلح موقت، به دردسرآفرینان قدرت سیاسی بدهند. هدف این "معاملات کثیف" خرید زمان است - در همان حال، اصلاح طلبان فساد و سایر مشکلات سیستمیک را کاهش می دهند. این برای شرکت ها شبیه قمار است، اما نادیده گرفتن دردسرآفرینان می تواند خطرناک تر باشد. در شرکت ها، این رویکرد، ممکن است به معنای هدایت انرژی یک دردسرآفرین به سمت چیزی مولد باشد که هر دو طرف به آن اهمیت می دهند. به آنها فرصت انتخاب بدهید، نه دستور. به گفته ادی، که یک میانجی است که با شخصیت های دارای تعارض بالا کار می کند، برای این اشخاص اغلب مربیگری حرفه ای گزینه خوبی است. او توصیه می کند: "بر آینده تمرکز کنید." مگان هانتر ده ها دوره آموزشی ، مشارکت مربیگری و میانجیگری با شرکت های دارای نزاع بالا انجام داده است. در یکی از موارد بحرانی مربوط به کسب و کار بزرگ خانوادگی در آستانه ورشکستگی، از اعضای خانواده خواست تا با هم برای ایجاد بیانیه ماموریت کار کنند، کاری که آنها قبلاً هرگز انجام نداده بودند. این تأثیر حتی برای او شگفت انگیز بود. هانتر می گوید: "این برای اولین بار بود که آنها در یک اتاق بودند بدون آنکه به هم ناسزا بگویند و یا کسی را از اتاق به بیرون پرت کنند" "آنها به بیانیه ماموریت خود بسیار مفتخر بودند." او می گوید این روش همیشه کار نمی کند، اما تغییر مسیر ارزش امتحان کردن را دارد. "آنها را وادار به تصمیم گیری - با هم - ،به جای فریاد زدن_ به هم _کنید."
بهترین دفاع، ایجاد فرهنگ درگیری خوب و سازنده است - جایی که پرسش ها مطرح می شود، اختلاف صادقانه تشویق می شود و همه رفتار نجیبانه حداقلی را مراعات می کنند. اما درگیری خوب به طور طبیعی اتفاق نمی افتد. این امر به آیین ها و حدودی نیاز دارد، راه هایی برای کاهش دادن تنش، نه اجتناب از آن. این به معنی ایجاد قوانین مشارکت در کنار کارکنان است که همه می توانند با آن موافقت کنند.
لی بنسون در 25 سال فعالیت خود به عنوان مدیر عامل Able Aerospace در آریزونا دریافته که او و همکارانش می توانند از هر سه فرد دردسرآفرین، دو نفر را با القای روش ساده و متداول برای عملکرد و رفتار قابل قبول اصلاح کنند. او به من می گوید: "وقتی همه قوانین کار را می دانند، نمی توان از شر آنها خلاص شد." "آنها می خواهند بخشی از جامعه باشند، بنابراین معمولاً تغییر می کنند." در اینجا نمونه هایی از شیوه های تعارض خوب وجود دارد که من در سازمان های مختلف پیاده سازی کرده ام:
1- اگر مشکلی دارید، ابتدا به سراغ شخصی بروید که با او مشکل دارید(مگر اینکه مشکل شمادر مورد رفتارهای غیرقانونی، سوء استفاده یا خطرناک باشد). این کار را به صورت حضوری یا تلفنی انجام دهید و هرگز از طریق هیچ نوع ارتباط کتبی انجام ندهید.
2- یک راه حل پیشنهادی ارائه دهید.
3-در صورت عدم توافق، پرسش های زیادی را با کنجکاوی واقعی بپرسید.
4- آنچه را که می شنوید دوباره بازگو کنید و بررسی کنید که آیا درست فهمیده اید، حتی اگر همچنان با آن مخالفت باشید.
5- استفاده از شبکه های اداری و سایر ابزارهایی را که می توانند درگیری ناسالم ایجاد کنند، متوقف کنید. (یا اگر این امر برای جریان کاری شما سخت است، در مورد نحوه استفاده صحیح از این ابزارها به توافق برسید).
6- یک میانجی معتمد پیدا کنید که بتواند در صورت نیاز مکالمات و مشاجرات جدی را تسهیل کند.
7- پاداش دهید و رفتارهای متعارض خوب را به صورت عمومی نشان دهید. هنگام ورود کارکنان جدید، داستانهای واقعی در این باره بگویید - به ویژه داستان هایی درباره کارکنان تازه وارد که بدون سرزنش از سرپرستان، انتقادات سختی را انجام داده اند.
8- مشکلات را هدف بگیرید نه اشخاص را.
9- درگیر شایعات پشت سر یا حملات ناشناس نشوید.
10- حداقل هر سه جلسه مثبت را برای هر یک از موارد منفی ترتیب دهید. این کار را در صورت امکان به صورت حضوری انجام دهید.
هدف نهایی،بدون تعارض بودن نیست؛ همان گونه که قبلا توضیح داده شد برای شرکت های فناورانه، درگیر خوب نافع است. شخص دردرسرآفرین سرانجام به دلخواه خود، کار و شغل خود را ترک کرد. لی بنسون در این مورد می گوید: "با دید گذشته نگر دردسرآفزینی بسیار سخت است و با خود می گوییم ای کاش زودتر با آنها برخورد می کردیم. شرکت ما در حال حاضر به طور فعال در حال ایجاد آیین های درگیری بهتر است. ما هنوز باید درگیری سالم داشته باشیم. این گونه است که ما بهتر می شویم. "
