نگاهی به یکی از واگیردارترین بیماری‌های کسب‌وکارهای ایرانی
معمولا سه دسته‌اند: سوگلی‌ها، باسابقه‌ها و خوش‌شانس‌ها. ویژگی‌های مشترک زیادی هم دارند: بی‌سوادند، اهل شلوغ‌کاری‌اند، علاقه‌ای به پیشرفت اعضای تیمشان ندارند، بدون دلیل با نیروهای مختصص سرلج هستند، جلوی استخدام نیروهای مستقل و خوش‌استعداد را می‌گیرند، از این‌که در کانون توجه باشند و چپ‌وراست بله و چشم بشنوند ذوق می‌کنند، در مقابل بالادستی‌ها سرشان خم است در برابر پایین‌دستی‌ها سینه‌شان ستبر و ادعایشان مناطقی از آسمان را پاره می‌کند: به مدیر کوتوله سلام کنید.
انواع کوتوله‌پروری در سازمان
ساده و شفاف بگویم کوتوله‌پروری در دو حالت در سازمان‌ها اتفاق می‌افتد: آگاهانه و ناآگاهانه.
کوتوله‌پروری آگاهانه
کوتوله‌پروری آگاهانه یعنی مدیران ارشد، مدیران میانی‌ای را انتخاب کنند که از نظر علم و توانایی‌های مدیریتی از خودشان پایین‌تر هستند، مدیران میانی نیز مدیران اجرایی که توانایی‌های محدودی دارند را انتخاب و مدیران اجرایی کارشناسانی را استخدام می‌کنند که کم‌ترین استعداد و استقلال فکری را دارند. در مدل آگاهانه، مدیر ارشد با علم به این موضوع که مدیر پایین‌دستی توان لازم برای مدیریت واحد را ندارد او را انتخاب و صندلی ریاست را به او می‌دهد. این‌جا دو حالت اتفاق می‌افتد:
۱) مدیر کوتوله تازه منصوب‌شده میداند دانش لازم را ندارد، شاید در ظاهر شکل دیگری رفتار کند، اما علم به بی‌علمی باعث می‌شود تا به‌دنبال کسانی باشد که دانش او را زیر سوال نبرند. در این‌جا شاهد یک غربالگری در سازمان خواهیم بود.
پس از غربال معمولا دو دسته از افراد در سازمان باقی می‌مانند: بله‌چشم‌گوها و بی‌سوادها. این دو گروه هیچ‌وقت اقتدار و دانش بی‌حد و حصر، و البته پوشالی، مدیر کوتوله را زیرسوال نمی‌برند و در نتیجه او می‌تواند با کم‌ترین نگرانی به صندلی مدیریتش تکیه دهد.
۲) مدیر کوتوله میداند که انتصاب او در این سمت به‌خاطر خیر و صلاحش نبوده و صرفا ارتقای درجه پیدا کرده تا دستورات مقام مافوق را بدون چون و چرا جلو ببرد.
این نوع مدیر کوتوله سیاست‌باز است و با کادوپیچ کردن دستورات بی‌منطق و بی‌نتیجه مدیر ارشد آن‌ها را جلو می‌برد تا صدای کسی بلند نشود. این مدیران شاید سواد و توانایی خوبی داشته باشند اما از آن در مسیر درستی استفاده نمی‌کنند.
صرف‌نظر از این‌که مدیران کوتوله در کدام دسته جای می‌گیرند، وجود آن‌ها در سازمان چند نشانه واضح و شفاف دارد:
کوتوله‌پروری ناآگاهانه
برخی مواقع مدیران ارشد از کوتوله بودن مدیران زیردست بی‌خبرند. این شکل کوتوله‌پروری معمولا در سازمان‌های بزرگ و عریض و طویل اتفاق می‌افتد. البته از آن‌جایی که این شرکت‌ها معمولا چارچوب بازخوردی درستی دارند، چون اگر نداشتند رشد نمی‌کردند، کوتوله‌ها را به‌خوبی و به‌موقع شناسایی و خنثی می‌کنند. مگر زمانی که مدیر کوتوله راه و چاه را بشناسد یا سازمان بستر مناسبی داشته باشد، مثل سازمان‌های عمومی و دولتی.
در این شرایط مدیر کوتوله میداند که اگر اجازه دهد ارتباط درون سازمانی و درون واحدی به قوت خود باقی باشد دیر یا زود بی‌کفایتی او در سازمان می‌پیچد و تشت رسوایی‌اش به زمین می‌خورد. پس تا جایی که ممکن است سعی می‌کند ارتباط واحد و تیم خودش را با سایر تیم‌های سازمان و به‌خصوص مدیران ارشد محدود کند.
همه ارتباط‌ها و پیام‌ها با مدیران بالادستی باید با تایید او باشد و حتی تماس‌های تلفنی هم در حضور او انجام می‌شود تا مبادا کسی شکایتی کند. این مدیران از نیروهای توانمند تیمشان نهایت استفاده، بخوانید بهره‌کشی، را می‌برند و کارهای آن‌ها را به اسم خودشان می‌زنند و در برابر شکایت‌های اعضای تیم، روی «ما یک تیم هستیم» تاکید موکد دارند.
اگر با این مدیران سروکار دارید: سیاست جواب سیاست است.
چرا کسب‌وکارهای ایرانی به کوتوله‌پروری علاقه دارند؟
بگذارید همین اول بگویم که قطعا تمام شرکت‌های ایرانی کوتوله‌پرور نیستند و تمام کسب‌وکارهای ایرانی هم به این بیماری مبتلا نیستند. تجربه من در این سال‌ها هم با سازمان‌هایی بوده که از نیروهای صفرکیلومتر مدیران فوق‌العاده‌ای ساخته و هم مدیران فوق‌العاده‌ای را فراری داده است. موضوعی که برایم جالب است علاقه شرکت‌های گروه دوم به کاری است که می‌کنند. بله آن‌ها با علاقه این کار را می‌کنند. اما چرا؟ من سه آفت در فرهنگ سازمانی را اثرگذار می‌بینم.
آفت اول: یکی بودن صاحب و مدیر کسبوکار
شکل سنتی مدیریت در کسب‌وکارهای ایرانی باعث شده تا معمولا صاحب و مدیرعامل شرکت‌ها یک نفر باشد. این موضوع ایرادی ندارد اما وقتی مدیر کسبوکار با تفکر سنتی که صاحب آن هم هست به دنبال استخدام نیرو می‌رود چه کسی را انتخاب می‌کند؟ فردی که از او بهتر و بیشتر میداند و ممکن است اقتدار او را در شرکت خودش زیرسوال ببرد؟ یا کسی که می‌تواند دستورات را به‌خوبی فقط اجرا کند و دانش حداقلی درباره کار هم دارد؟ مدیریت سنتی حتما گزینه دوم را انتخاب می‌کند.
آفت دوم: ترس
اصولا ریسک در کسب‌وکارهای ایرانی مقوله‌ای عجیب و بیشتر شبیه یک منطقه ممنوعه است. به هزارویک دلیل که همه می‌دانیم معمولا شرکت‌های ایرانی دست به خلق مسیری تازه نمی‌زنند و منتظرند بقیه راهی بسازند. از همین رو مدیران ترقی‌خواه و ریسک‌طلب از لیست بیشتر سازمان‌ها خط می‌خورند و با مدیران میانه‌رو و محافظه‌کار تعویض می‌شوند.
آفت سوم: ضعف دانش
دوری از منابع دست اول آموزشی و نبود آموزش برای مدیران به‌منظور ایجاد فرهنگ سازمانی درست در شرکت‌های ایرانی باعث می‌شود مدیران ارشد خواسته و ناخواسته به‌جای جانشین‌پروری به سراغ کوتوله‌پروری بروند. این مسیر البته گاهی اوقات ناخواسته رخ می‌دهد اما رخ می‌دهد و مدیران نالایق به جاهایی می‌رسند که... .
در پایان باید بگویم که کوتوله‌پروری ترکیبی از انتخاب و اتفاق است با یک گرایش شدید به سمت انتخاب. حداقل درباره تجربه من که این‌طور است. خوشحال می‌شوم اگر شما هم نظر یا تجربه‌ای دارید آن را در میان بگذارید.
