چطور با عضو جدید سازمان رفتار کنیم

ورودی های جدید، خون های تازه ای هستند که به کالبد یک سازمان تزریق میشوند.

جمله بالا بیان کننده نگرشی ست که ورودی های جدید سازمان را نوزادانی میداند که خالص و شکننده هستند، نیاز به مراقبت دارند، بسیار کنجکاو و در مرحله پذیرش هستند، هر آنچه را که میشنوند میپذیرند، کم رو و بیشتر شنونده های خوبی هستند تا بیننده یا گوینده های خوب. همینطور، مشاهدات اولیه آنها از محیط کاری جدید تا حد زیادی به نتایجی که در آینده به دست می اورند مرتبط خواهد بود. در واقع این نوزادان همانی میشوند که از رفتار ما میبینند. نه آن چیزی که به آنها میگوییم یا طلب میکنیم.

خون جدید با ورود به یک کالبد جدید، دقیقا تمام ویژگی های خون موجود در کالبد را میگیرید.

این نوع نگرش ما رامجاب میکند تا نکات مهمی را در مواجهه با افراد جدید سازمان رعایت کنیم تا در کسب نتیجه مثبت برای سازمان موفق باشیم. هدف ما از تزریق افراد جدید به سازمان بالا بردن ویژگی های مثبت مجموعه و کم کردن ضعف های مربوط به نیروی انسانی در مجموعه است. باید توجه داشت که ورودی جدید هر چیزی را که از ابتدا از ما میبیند تبدیل به فرهنگ سازمانی برای او خواهد شد. فرهنگ سازمانی هر مجموعه ای بیشتر از ظاهر در باطن و رفتار های ریز و زیر هر یک از پرسنل مستتر است. مدیران بیشتر از آنچه که بندانند زیر ذره بین و نگاه تیز بین کارمندان خود هستند، مخصوصا برای ورودی های جدید سازمان که در حال ضبط تمام رویدادهای اطراف خود هستند.

شاید طرح این موضوعات یک سویه و به نفع ورودی های جدید به نظر برسد، اما در حقیقت از رعایت این موارد و دستیابی به راندمان بالا از طریق درگیر کردن مثبت ظرفیت های نیروی کار جدید،تمام مجموعه نفع خواهد برد.

مواردی که میتواند نیروی جدید را به یک اهرم حرکتی جدید برای مجموعه تبدیل کند:

اغلب افراد روز مصاحبه کاری خود را هیچگاه فراموش نمیکنند پس نوع رفتار و گفتار و فضای حاکم در مصاحبه کاری بسیار مهم است. کنجکاو باشید، اجازه دهید بیشتر مصاحبه شونده صحبت کند، سوال های گیج کننده و اصطلاحا مچ گیرانه نپرسید، (وی کارجویی ساده ست. نه متهمی در اختیار شما!) با خنثی بودن اجازه دهید خود را بروز دهد، نه به نفع وی و نه در مقابل وی جبهه ای نگیرید.

صحبت ها و مواردی که در ابتدای شروع کار، مخصوصا در مصاحبه های اولیه به فرد گفته میشود بسیار مهم اند. آن صحبت ها چارچوب ذهنی فرد را میسازند. زیرا اگر به تدریج، عملی نشوند یا متضادشان دیده شود یا بی اهمیت جلوه داده شوند میتوانند تاثیر بسیار منفی بر روی شناخت فرد از مجموعه بگذارند. این شناخت در ابتدا به احتمال خیلی زیاد شفاف و مثبت است.

در برخورد با ورودی های جدید مثبت باشید، از جملات و افعال مثبت استفاده کنید. با این کار هم به نیروی جدید فرهنگ سازمانی مثبت بودن را منتقل کرده اید هم انرژی و حس خوب را.

باید پذیرفت ورودی های جدید سازمان حتی اگر در کار خود خبره هم باشند باز هم در مجموعه تازه وارد هستند و باید با صبوری بیشتری به آنها موارد سازمانی را آموزش داد. آنها تازه کار نیستند، اما تازه وارد هستند. برخورد قهری یا تند برای گوشزد کردن موارد کاری حتی ساده در مجموعه های حرفه ای کاملا منسوخ شده.

عموما افراد در ابتدای کار اعتماد به نفس خوبی دارند. اما میزان آن به تدریج کاسته میشود و این دقیقا به نوع رفتار ما با آنها بستگی دارد. سر زنده نگه داشتن روحیه و اعتماد به نفس نیروی جدید یکی از هنر های مهم هر مدیری باید باشد.

فضا و جو را نباید به واسطه حضور یک تازه وارد سنگین کرد. قوانین نا نوشته ای که خودمان هم زیاد دیده ایم. با وجود اینکه هیچکدامشان خوشایندمان نبوده اما همچنان خودمان نیز انجامشان میدهیم! قوانینی که بیشتر در حوزه های نظامی طرفدار دارند و مختص به همان فضا باید باشند. مثلا: افراد جدید تر حق اظهار نظر ندارند یا اگر داشته باشند هم اظهار نظرشان را کارشناسی تر از قدیمی تر ها نمیدانیم. افراد جدید تر را سربازان جدیدتری میدانیم که باید در سازمان بی چون و چرا مطیع افراد قدیمی تر باشند ، اول بیایند و اخر بروند و .... همه اینها فقط به این دلیل به آنها تحمیل میشود که دیرتر آماده اند. منطقی ست؟ حال در نقطه مقابل این نگرش فضای کاری بشاش و پویایی را تصور کنید که فرهنگ سازمانی در آن کمک به یکدیگر، خون گرمی و حمایت از هم باشد. چقدر نتیجه فعالیت این دو جبهه و نگرش میتواند فرق داشته باشد؟ خیلی از افراد حتی به واسطه سنگینی فضای کار در ابتدا، نسبت به آینده شان در آن شغل جبهه گرفته و دچار تردید میشوند.

افراد جدید نیاز به همراهی ما در تمامی مراحل و فضای کاری جدید دارند. فرض کنید به مهمانی ای رفته اید که هیچ جای آن محیط و هیچ کدام از افراد حاضر در مهمانی را نمیشناسید، چقدر بودن کسی در کنارتان میتواند مفید باشد که فضای کاری، آدمهای حاضر، سالن غذا خوری، سرویس بهداشتی و چیز های لازم دیگر را به شما نشان دهد؟ بهتر نیست اگر برای موارد آموزش سازمانی چک لیست تهیه میکنیم برای موارد و حقوق خود فرد نیز چک لیست تهیه و با تمام آنها آشنایش کنیم؟

ایجاد حس امنیت شغلی در افراد تازه وارد تا حدود بسیاری خیال فرد را بابت به ثمر نشستن زحماتش در آینده راحت میکند. در فرصت 2 تا 3 ماهه فعالیت آزمایشی فرد، ایجاد این حس که شما دارای جایگاهی در آینده سازمان خواهید بود تا حدود بسیاری فرد را برای متعهد شدن به سازمان جدید آماده میکند. اما برعکس تذکر مدام مبنی بر آزمایشی بودن این فرصت و ایجاد حس ترس، نه تنها هیچ تعهدی در فرد ایجاد نمیکند بلکه فرد را هم به سمت درب خروج راهنمایی میکند. هر چیزی را که به فرد بیشتر منتقل کنیم بیشتر در عمل از او خواهیم دید.

از کلی گویی به یک تازه وارد بپرهیزید! کلی گویی نه تنها هیچ کمکی به فرد نمیکند بلکه بیشتر باعث پیچیده تر شدن کار برای فرد میشود. با جزییات درخواستتان را واضح به فرد جدید بگویید. دانش ایشان از کار و شیوه انجام آن در تیم و مجموعه شما به اندازه شما نیست. پس باید دقیقا منظور و انتظارتان را بگویید.

از یک تازه وارد نباید توقع ابر قهرمان شدن در مجموعه را داشت. یک تازه وارد فقط یک تازه وارد ساده است باید به او فرصت داد تا خودش را در فضای کاری جدیدش پیدا کند. قطعا این مهم نیاز به زمان دارد و ممکن است بگویید ما این همه وقت و زمان را هرگز نداریم، اما اجازه دهید شما را با مهارتی به اسم تیک آف در اتوموبیل رانی آشنا کنم: عملی که در آن در ابتدا چرخ ها با سرعت بالا در جا حرکت میکنند و بعد از آزاد شدن با همان سرعت بالا شروع به لانچ میکنند.

ما به عنوان یک گوینده در مذاکره، باید بدانیم از طرح یک موضوع و صحبتمان دقیقا به دنبال چه چیزی هستیم. گاهی حس میکنیم باید برنده بلامنازع یک بحث ما باشیم، ما مدیر جلسه هستیم، دست بالاتر را ما داریم پس ما هم باید برنده و گوینده مطلق باشیم. اما در حقیقت برای پیشبرد اهداف سازمانی در یک بحث و به سرانجام رساندن آن گاهی باید کوتاه آمد، باید شنید، باید ارتباط گرفت و باید با روش های متعدد موجود در مذاکره، مذاکره را مدیریت کرد. مدیریت بحث به معنی پیروزی و ناطق مطلق بودن نیست. ما باید دقیقا بدانیم از صحبت با ورودی جدید سازمان به دنبال چه چیزی هستیم. اثبات برتری خودمان؟ به رخ کشیدن دانشمان؟ به کرسی نشاندن و تحمیل نظرمان؟ یا به دنبال رسیدن به یک نقطه مشترکی هستیم که ارتباطمان را مستحکم تر کند، یا اجازه دهیم فرد خود را بیشتر به ما معرفی کند؟ باید در نظر داشت که جلسات اولیه و مصاحبه اولین و آخرین جلسات ما با فرد جدید نیست که حتما در آن پیروز شویم، فرصت برای اصلاح و تاکید روی مواضمان بسیار خواهد بود، اما در حقیقت به دلیل اینکه فرد جدید هیچ شناختی از ما و نیت ما ندارد هر نوع سر سختی ما میتواند به سادگی سر آغاز کدورت ها و جبهه گیری های فرد باشد.

نزدیک کردن آدم ها به معیار هایی مورد انتظار ما در کار، بسیار ساده تر از این خواهد بود که دنبال فردی بگردیم که دقیقا با معیار های ما مطابق باشد. برای این منظور روش های بسیاری در مدیریت وجود دارد. مثل روش ویل دان( تشویق هدفمند- اشاره به کتاب مدیریت به روش ویل دان یا مدیریت به روش نهنگ ابی). اینکه ما هدفمند کسی را تشویق کنیم تا ویژگی های مثبت را در او تقویت و ویژگی های منفی او را کم کنیم (علاوه بر ایجاد فرهنگ سازمانی مثبت)، بسیار بهتر ازین ست که حس مدیر مچگیر بودن را به افراد بدهیم. قطعا همه میدانیم که مدیر مچگیر بودن چه صدمات جبران ناپذیری را به بدنه سازمان میتواند بزند. افراد سازمان به میزان اعتمادی که به آنها میشود قد خواهند کشید! نه به اندازه حس های منفی ای که از آنها داریم یا به آنها تحمیل میکنیم.

هرچقدر میزان فاصله بین مدیریت و افراد سازمان کمتر باشد میزان تعهد و همبستگی افراد به سازمان بیشتر میشود. یکی از معیار های سنجش این فاصله میتواند این باشد: احترام اشخاص به مدیران سازمان صرفا به جهت عنوان شغلی آنهاست یا به جهت شخصیتی آنها دارند؟ در واقع باید دید میزان محبوبیت مدیران مجموعه صرفا به خاطر جایگاه مدیریت آنهاست یا شخصیتشان است که محبوب است.

هم کاری و هم دلی دو مقوله کاملا متفاوت است که اگر هر دو در تیم تقویت شود میتواند نتایج خارق العاده ای را رقم بزند. اما اگر هم دلی به هر دلیلی از بین برود و فقط همکاری باقی بماند چه؟ حضور اجباری و تحمیلی افراد در محیط کاری بدون حس تهعد نسبت به سازمان، چه عواقبی را در بلند مدت ایجاد خواهد کرد؟ ورودی جدید، خام ترین فردی ست که میتوان هم دلی و هم کاری را تا سطح بالایی در وی ایجاد کرد. دادن حس مثبت، ایراد نگرفتن مکرر مخصوصا مقابل جمع و کور نکردن ذوق، هم صحبتی مدام و جویای روند کاری ورودی جدید شدن، تضمینی برای تبدیل وی به نیروی فعال کاری خواهد بود.

در اکثر مواقع(به هر دلیلی) علاقمند هستیم تا افراد مسئولیت 100% کارهای خود را به دوش بکشند و میزان تعهد خیلی بالایی را نسبت به ما و مجموعه داشته باشند. اما در واقع این ما هستیم که با قبول یک فرد جدید در سازمان مسئول 100% نتایج وی خواهیم بود. گویی که نوزادی را به جهان آورده ایم. در اصل، دادن مسئولیت 100% به فرد نباید 100% مسئولیت ما نسبت به فرد را سلب کند. ما شاید امور را تفویض اختیار کنیم اما هیچگاه مسئولیت را نباید تفویض کنیم.

رعایت تمام موارد بالا به علاوه هر آن چه نوشته نشده، بیشتر از آن که برای فرد جدید در سازمان امتیاز باشد برای سازمان و مدیریت سازمان است که راهگشا خواهد بود. نگرش آخر بینی در مقابل آخور بینی(یعنی دید بلند مدت در مقابل دید کوتاه مدت) یکی از نگرشهای مهم در کسب و کار است که در تصمیم گیری مدیران میتواند نقش کلیدی داشته باشد. در واقع همه چیز از مدیر شروع و به مدیر ختم میشود. مدیر باید علاوه بر توانایی های مهارتی افراد، ویژگی های مثبت افراد را نیز ببینید،تقویت کند و در جهت اهداف سازمان به کار گیرد. اگر بپذیریم که یک زنجیر از ضعیف ترین حلقه پاره میشود، پس بدیهی ست که هوشمندانه تر با آن رفتار کنیم.