زمانی در #انگلستان قانونی تصویب شد که کلینیک‌های #ناباروری را ملزم می کرد تا نرخ #موفقیت فعالیت هایشان را به صورت شفاف گزارش کنند تا #مشتریان بتوانند با چشمان باز تصمیم بگیرند.
🔹در پاسخ به این تغییر قانونی، برخی از کلینیک ها یک فرآیند #پالایش و انتخاب مشتری تعریف کردند که در آن تنها بیمارانی که مشکل آن ها روتین و شناخته شده بود، و با احتمال بالایی درمان می شدند، را پذیرش می کردند. بدین ترتیب این کلینیک های انگلیسی کارنامه ی خود را با پذیرش مورد های سختی که ممکن است درمان نشود لکه دار نمی کردند.
🔸اما نتیجه چه بود؟ آن ها با پذیرش موردهایی که به #درمان آنها اطمینان داشتند نرخ موفقیت درمانی خود را افزایش دادند و کارنامه ی موفق تری برای خود دست و پا کردند و متعاقب آن مشتریان بیشتری به آن ها جذب شدند و نتیجه، موفقیت #مالی آن ها در چند سالِ اولِ پس از تغییر قانون بود.
🔹اما پس از گذشت پنج سال اول، اوضاع برای این کلینیک های زرنگ کم کم تغییر کرد. به دلیلی که آن ها از آن سر در نمی آوردند، وضع کلینیک های دسته ی دوم (آن دسته ای که همه ی بیماران مراجعه کننده را پذیرش می کردند) روز به روز بهتر می شد، اما عملکرد آن ها افت می کرد. کلینیک های زرنگ نهایتاً به اساتید دانشکده ی #مدیریت لندن (LBS#) مراجعه کردند بلکه آن ها بتوانند چشم آن ها را به آنچه اتفاق افتاده بود باز کنند.
🔸وقتی که «فریک ورمیولن»، یکی از اساتید LBS#، شرایط آن ها را بررسی کرد به آن گفت که دوای درد شما «#تئوری_نوآوری» استاد #هاروارد «مایکل توشمن» است:
🔺در احوال سازمان های موفقِ نوآور داریم که آن ها تعادلی بین «#بهره برداری اثربخش از داشته های فعلی» و «#اکتشاف برای خلق توانمندی های آینده» برقرار می کنند. هر چیزی که در بلند مدت تعادل بین «بهره برداری» و «#اکتشاف» را بر هم بزند سازمان را از توسعه توانمندی‌های جدید و #نوآوری باز می دارد.
🔹چیزی که این کلینیک های «زرنگ» متوجه نبودند این بود که #پزشکان از تلاش برای درمان مورد های دشوار درس های زیادی یاد می گیرند. یافته ها «#ورمیولن» نشان داد که یادگیری ها و برکات حاصل از #تلاش برای درمان مورد های دشوار آنقدر زیاد بود که پس از چند سال این کلینیک ها از نظر فرآیند ها و تکنیک های درمانی و #آزمایشگاهی کاملا سرآمد و برتر شدند و توانستند دسته ی اول را که با زرنگی تصمیم گرفته بودند تنها مورد های ساده را پذیرش کنند پشت سر بگذارند.
