به تجربه ثابت شده است که شرکتهایی که دارای استراتژی و فرهنگ همسو و هماهنگ هستند نسبت به شرکت هایی که در این مسیر قرار ندارند موفق تر عمل میکنند و اگر این همراستایی وجود نداشته باشد سازمان باید به فکر تغییر فرهنگ خود باشد.
تغییر فرهنگ اگرچه در کلام بسیار آسان است اما در عمل بسیار دشوار خواهد بود!
فرهنگ که مجموعهای از ارزشها، باورها و هنجارهای سازمانی را در بر دارد به دلیل ناملموس بودن و فراگیری در سراسر سازمان، کنترل و تغییر آن بسیار دشوار است. به طور کلی اگر افراد سازمان در مقابل هرنوع تغییری مقاومت کنند در مقابله با تغییرات فرهنگی از مقاومت گذشته و به دشمنی روی خواهند آورد چون این نوع تغییر رفتارهای تثبیت شده و جاری سازمانی را تهدید میکند.
در این گزارش برای پی بردن به راز تغییر فرهنگی، با بیش از 60 رهبر کسب و کار در سراسر دنیا مصاحبه هایی انجام شده است. در این بین، رهبرانی بوده اند که برای تغییر فرهنگ در شرکت خود هیچ تلاشی نکرده بودند و برخی نیز علیرغم تلاش بسیار با شکست مواجه شده بودند و در نهایت رهبرانی که تلاش هایشان برای نتیجه گیری موفقیت آمیز بوده است و به دستاوردهای خوبی برای آنچه که باید انجام شود و یا نشود رسیده اند.
آنچه در این مطالعه در خصوص اقدامات موفق تغییر فرهنگی در همان مراحل ابتدایی مشخص گردید را میتوان به شرح زیر توصیف نمود:
1- هیچ یک از اقدامات موفق بر اساس فهرستی از ارزش های مطلوب و اصلی سازمان برای شکلگیری یک فرهنگ جدید آغاز نشده بود.
2- هیچ یک از اقدامات موفق بر اساس مطالعات دقیق فرهنگ فعلی و رابطه آن با اجرای استراتژی آغاز نشده بود. و
3- هیچ یک از اقدامات موفق با بازنگری در سیاست‌های منابع انسانی- از جمله سیاست‌های ارزیابی و جبران خدمت کارکنان- شروع نشده بود.
مطمئناً، چنین اقداماتی در مراحل بعدی شکلگیری فرهنگ مفید بوده است، اما در ابتدای این فرآیند اگرچه همه آنها حرکت هایی بودند که می توانستند با هزینه کم اجرایی شوند اما تعیین کننده نبودند زیرا کارکنان به سرعت آنها را تشخیص داده و در نتیجه از تعهد کامل خود به تغییر فرهنگی سرباز میزدند. به عبارت دیگر اگرچه آنها در جلسات آموزشی شرکت کرده، با پیروی از ارزش‌های جدید شرکت موافقت کرده و به اجرای یک فرهنگ جدید متعهد میشدند، اما در نهایت می‌دانستند که روزی فعالیت های عادی در همان بستر فرهنگی جاری از سر گرفته خواهد شد.
پس رهبران موفق چه کردند؟ آنها داستانهایی را تعریف کردند که اقداماتی را برجسته میکردند که با فرهنگ تثبیت‌شده شرکت ناسازگار بود ولی فرهنگ جدیدی را تقویت میکرد که با استراتژی همسو بود. به عنوان مثال، داستانهایی درباره کارکنان قهرمان که فراتر از انتظار مشتریان اقدام میکردند و به تقویت استراتژی‌های مشتریمحور کمک کردند. داستانهایی در مورد ریسک‌پذیری و تداوم در خلاقیت که به ترویج استراتژی های نوآورانه کمک کردند. و داستان هایی در مورد توجه به جزئیات و بهبود چشمگیر فرآیندهایی که به حمایت از استراتژی هایی کمک کرد که بر تولید با کیفیت بالا و کم هزینه تأکید داشتند.
ایجاد داستانهای جدید، رهبران کسب‌وکار را مجبور میکند تا به تغییرات فرهنگی متعهد شوند، به گونه‌ای که ایجاد سیاست‌های جدید سرمایه انسانی یا منشورهای فرهنگی نمیتوانند این کار را انجام دهند. هنگامی که داستان ها در یک سازمان پخش می شوند، رد کردن یا حذف آنها دشوار است. و از آنجایی که داستانهای جدید جایگزین روایت‌هایی میشوند که فرهنگ قدیمی را تقویت میکنند، کارمندان شروع به ارائه داستانهای خود میکنند و در نهایت داستان جدیدی را با هم خلق میکنند.
کلید کارکرد این داستانهای جدید چیست؟ تحقیقات ما شش قانون را شناسایی کرده است که رهبران کسب و کار باید از آنها پیروی کنند.
1- اصیل و معتبر باشید.
داستان های معتبر و اصیل منعکس کننده ارزش ها و باورهای عمیق شما هستند.
اگر داستانهای شما با ارزش ها و باورهای شما ناسازگار باشند، دیر یا زود کارکنان شما تعهد و صداقت به تغییر را زیر سوال می برند. از سوی دیگر ساختن داستانهای معتبر و اصیل نیز میتواند مخاطره‌آمیز باشد زیرا از یک سو ابراز خالصانه باورها و ارزش ها میتواند کاملا دست شما را در مقابل کارکنان باز کند و از سوی دیگر درک و آگاهی از چگونگی واکنش افراد به میزان صداقت و شفافیت شما نیز بسیار سخت و دشوار است.
زمانی که استفانو رتور [1]رئیس بزرگترین بخش آرچر دنیلز میدلند [2]شد، از نظر مالی عملکرد ضعیفی داشت. وی در بازار آمریکای شمالی نسبتاً تازه کار بود و دانش محدودی از تیم خود داشت ولی متوجه شد که برای بهبود کسب و کار باید به سرعت اعتماد را در گزارش‌های خود ایجاد کند.
او فوراً برای گفتگو در خصوص استراتژی و جریان عملیاتی شرکت جلسه ای دو روزه در فضایی خارج از شرکت را برنامه ریزی کرد. او جلسه را با گفتن این جمله آغاز کرد: «تو من را نمی‌شناسی. من هم واقعا شما را نمی شناسم. اما قرار است با هم کار کنیم. ما مرتکب اشتباه خواهیم شد و باید نسبت به اعتراف آنها احساس امنیت کنیم. بنابراین میخواهم در مورد اینکه چه کسی هستم، چگونه رهبری هستم و انتظاراتم از هر یک از شما شفاف باشم. وقتی 19 ساله بودم پدرم را از دست دادم. این اتفاق ناگهانی افتاد و 10 سال بعد خواهرم و پسر متولد نشده اش را از دست دادم. ببینید، ما نمی دانیم چه زمانی قرار است وقتمان تمام شود. من نمی‌خواهم وقت خود را برای انجام کارهایی که به آنها اعتقاد ندارم تلف کنم. ما برای موفقیت نیاز به شفافیت داریم، بنابراین فکر کردم با شفاف بودن شروع کنم.»
البته این یک راه پرخطر برای شروع جلسه بود. رتور نمی‌دانست که واکنش ها به گزارش‌هایش چگونه خواهد بود. اما یک به یک افراد حاضر در جلسه شروع به اشتراک گذاشتن داستان های خود و چگونگی توسعه رویکردهایشان در رهبری کردند. این جلسه سرآغازی بود بر ایجاد یک روند از گشودگی و اطمینان در بخش که در طول 14 ماه ریاست رتور و پس از آن به رشد و افزایش سودآوری شرکت کمک کرد.
ما در اینجا پیشنهاد نمی کنیم که شفافیت یا هر ارزش فرهنگی خاص در یک شرکت میتواند در شرکت دیگر نیز قابل اجرا باشد و احتمالاً استراتژی‌های مختلف به فرهنگ‌های متفاوتی نیاز دارند. فرهنگ یک مفهوم "جهان شمول" نخواهد بود.
نکته این داستان این است که رتور به این نتیجه رسیده بود که کارمندان بخش او نباید وقت خود را برای مقصر شناختن یکدیگر تلف کنند و برای تحقق این امر و تغییر اوضاع شفافیت بسیار مهم است. او با صحبت صادقانه در اولین جلسه، تعهد شخصی خود را به شفافیت نشان داد.
2- خودتان را در داستان‌هایتان معرفی کنید.
راه دیگر برای نشان دادن تعهد واقعی به یک فرهنگ جدید این است که مطمئن شوید بازیگر اصلی در روایت‌هایی که میسازید خودتان هستید. در این خصوص آلبرتو کاروالیو[3] یک مثال خوب به شمار می آید. هنگامی که او مسئولیت کسب و کار بازارهای نوظهور ژیلت را بر عهده گرفت، نوآوری های تکنولوژیکی در توسعه محصول شرکت نقش پررنگی پیدا کرد. اما محصولات جدید ژیلت در هند علیرغم آزمایش موفق در میان هندی‌های مقیم ایالات متحده و بریتانیا فروش خوبی نداشتند.
کاملا بدیهی است که ژیلت به منظور طراحی بهتر محصول به بررسی دقیق بازار هند و آنچه در آن میگذرد نیاز دارد. به طور معمول، مطالعه نحوه اصلاح مردان هندی به عنوان یک موضوع تحقیقاتی به یک کارآموز ترم تابستانی ارائه میشد، اما کاروالیو فقط نمی خواست اطلاعات جمع آوری کند او می خواست فرهنگ توسعه محصول را در تجارت بازارهای نوظهور تغییر دهد. بنابراین وی تصمیم به انجام کاری گرفت که تا آن زمان در ژیلت سابقه نداشت: او تصمیم گرفت تا خودش به هند برود و از نزدیک با شرایط روبرو شود، اما او به سرعت با یک هجمه از واکنشهای منفی روبرو شد. "توسعه محصول در ژیلت هیچ وقت اینگونه نبوده است".
اما کاروالیو اصرار کرد و در نهایت موفق شد تا گروه کوچکی از مدیران ارشد را با خود به هند ببرد. کاروالیو در خصوص این سفر میگوید: "ما شروع به تماشای مصرف‌کنندگان بالقوه و ریش‌های آنها کردیم. در بسیاری از محله‌های کم‌درآمد، 30 خانه یا بیشتر یک حمام مشترک داشتند، بنابراین مردان در حمام اصلاح نمی‌کردند. آنها یک جایی که یک آینه کوچک و یک فنجان آب داشت برای اصلاح در خانه خود در نظر گرفته بودند. همچنین آنها جایی مخصوص برای نگهداری تیغ خود داشتند و آن را به میخ آویزان میکردند و از آنجا که آنها آب برای تمیز کردن تیغ خود نداشتند، محصول ما به راحتی رد می شد. محصول ما حتی یک سوراخ در دسته نداشت که بتوانند از آن برای آویزان کردن تیغ خود استفاده کنند".
در پرواز برگشت به خانه، تیم طراحی تیغ جدیدی برای بازار هند پیشنهاد کرد که نه تنها می‌توانست با قیمت رقابتی فروخته شود، بلکه نیازهای منحصر به فرد مصرف‌کنندگان هندی را نیز برآورده میکرد. و بله، یک سوراخ در دسته نیز داشت.
به گفته کاروالیو، در دو سال، سهم بازار ژیلت برای ریش تراشها از صفر به 18 درصد رسید و بیش از 100 میلیون مرد هندی این محصول جدید را خریداری کردند. به همان اندازه که نوآوری در فناوری مهم بود، تصمیم او برای رفتن به هند نیز مهم بود و باعث تغییر فرهنگ توسعه محصول در این بخش شد.
اگر او داستانی با محوریت خودش نمی ساخت و در آن کاری بسیار ناسازگار با فرهنگ غالب شرکت انجام نمیداد، این موفقیت حاصل نمیشد.
3- از گذشته جدا شوید و راهی به سوی آینده بکشید.
جای تعجب نیست که داستانهای تغییر فرهنگ شما باید نشان دهند که ارزشها و باورهای گذشته دیگر جایی در سازمان شما ندارند. آنها همچنین باید هنجارهای فرهنگی جدید را توصیف کنند، اما نه با جزئیاتی که کارکنان شما را از ایجاد یک فرهنگ جدید با کمک شما منع کنند.
تجربه مانوئل آموریم[4]، یکی از نویسندگان این مقاله و مدیر عامل سابق تلسپ [5](بخشی از شرکت تلوفنیکا[6])، یکی از بزرگترین شرکت های مخابراتی در برزیل در این خصوص بسیار جالب است. شرکت تلسپ در یک بازار بسیار تنظیم شده فعالیت میکرد که در آن مهمترین اهداف شرکت توسط دولت تعیین میشد. این شرکت در این شرایط شکوفا شد و یکی از سودآورترین شرکت های مخابراتی در آمریکای جنوبی بود. این رویکرد استراتژیک، فرهنگی سلسله مراتبی و از بالا به پایینی ایجاد کرده بود. دولت اهداف بسیار مشخصی را به مدیریت میداد و مدیریت نیز به نوبه خود به کارکنان برای دستیابی به آنچه تعیین میشد کارهایی را ابلاغ میکرد. این فرهنگ به قدری سلسله مراتبی بود که کارمندان معمولی حتی اجازه نداشتند در کابین آسانسوری که مدیر عامل شرکت هستند سوار شوند. موقعیت انحصاری تلسپ در بازار سائوپائولو رو به پایان بود و این شرکت با رقبای جدیدی مواجه شد که مجهز به مجموعه ای از فناوری های پیشرفته بودند. برای مانوئل بدیهی بود که در این بازار، فرهنگ سلسله مراتبی باید با فرهنگ خدمات محوری به مشتری جایگزین شود. برای شروع سازگاری با این واقعیت جدید، تلسپ محصولی را برای اینترنت معرفی کرد و مانوئل آن را برای خانه اش خرید اما نتوانست از آن به خوبی استفاده کند او به جای تماس با مدیر محصول، با پشتیبانی محصول تماس گرفت. او اشاره میکند: "پس از دو ساعت گفتگو مشکل هنوز حل نشده بود. در نهایت به مرد جوانی که در قسمت پشتیبانی بود گفتم من مدیرعامل هستم ولی او باور نکرد. سپس از او پرسیدم که برای رفع چنین مشکلی به چه اطلاعاتی نیاز دارد؟ او سپس لیستی از 14 مورد را به من ارائه کرد. در ادامه از او پرسیدم که آیا او و یا برخی از همکارانش حاضرند در مورد این 14 مورد جلسه ای با تیم اجرایی داشته باشند؟ او در ابتدا تمایلی نداشت اما در نهایت موافقت کرد و یک هفته بعد، این جلسه برگزار شد". مانوئل بلافاصله فروش محصول جدید را تا زمانی که شرکت بتواند پشتیبانی مناسبی برای مشتریان ارائه کند، متوقف کرد. سپس دو نفر از مدیران اجرایی را مأمور توسعه و ارائه طرحی برای حل مشکل در جلسه بعدی کمیته اجرایی کرد. مانوئل عملاً فرهنگ سلسله مراتبی تلسپ را وارونه کرده بود. هنگامی که داستانهای مربوط به اقدامات او در سراسر شرکت پخش شد، کارمندان شروع به ایجاد داستانهای خدمات مشتری خود کردند که به تغییر بیشتر فرهنگ شرکت کمک کرد. نگرشهای جدید در عملکرد شرکت منعکس شد که علیرغم افزایش رقابت و ورود فناوری های جدید به بهبود بیشتر نیز کمک کرد. و نکته جالب تر این که این شرکت کارمند مرکز پشتیبانی را که برای اولین بار با مانوئل صحبت کرده بود به عنوان یک کارآموز بالقوه جایگاه مدیریت ارتقا داد.
4- برای قلب ها و ذهن ها جذاب باشید.
اگر داستانهایی که میسازید، یک نمونه کسب وکاری[7] قوی برای فرهنگ جدید ارائه نمی کند، تلاشهای شما به راحتی می تواند به عنوان یک تجربه شخصی منفی برداشت شود. در بیشتر موارد، مورد اصلی کسب و کار این است که تغییر فرهنگ، اجرای استراتژی شما را بهبود بخشد و ارزش اقتصادی واقعی برای شرکت شما ایجاد کند. البته فرهنگ چیزی فراتر از ارزش اقتصادی است. فرهنگ در مورد چگونگی درک و حمایت کارکنان شما از آن است و داستان های شما باید به قلب آنها نفوذ کند.
رویکرد ملانی هیلی[8] که در سال 2001 اولین مدیر کل زن بخش مراقبت از زنان بخش آمریکای شمالی پروکتر و گمبل [9] شد، چگونگی این موضوع را به خوبی نشان می دهد.
اگرچه تجارت این شرکت سهم زیادی از بازار آمریکای شمالی را داشت، اما درآمد و سود آن رو به کاهش بود. فرهنگ آن برای سال‌ها بر کارایی تولید و اثربخشی محصول تاکید کرده بود، اما هیلی می‌خواست که محصولاتش مشتریان را "مشعوف" و دختران را «توانمند» کند. او نیاز داشت راهی بیابد تا به تیم مدیریتیش کمک کند تا بفهمند موفقیت در این دو هدف چه معنایی می تواند داشته باشد، بنابراین داستانی را تعریف کرد.
پس از دعوت گروهی از مشتریان به دفترش(گروه های کانونی)، او و تیمش آنها را از طریق آینه های یک طرفه مشاهده کردند. او اشاره میکند: " محصولات شرکت، محصولات رقبا و سایر محصولاتی که طراحی و عملکرد آنها مورد نظر بود را روی یک میز قرار دادیم و از مشتریان خواستیم تا آنها را بر اساس علاقه مرتب کنند. توجه مشتریان به سمت رشته‌ای از مرواریدهای زیبا جذب شد. در نتیجهی آزمایش مشخص شد که علیرغم اهمیت شاخص عملکرد در محصولات، اما لذت بردن روزانه[10] در فروش آنها بسیار مهم است موردی که در محصولات ما دیده نمیشد". هیلی با کسب شناخت از طریق نتیجه آزمایش و گروههای کانونی، استراتژی توسعه محصول خود را به طور کامل بازنگری کرد.
در نتیجه، به گفته هیلی، محصول جدید رهبر بازار شد و سهم بازار محصولات آنها از 50 درصد به 60 درصد در شش سال رسید. آیا اگر هیلی جلوی تیمش می ایستاد و از اعضایش می خواست که در مورد محصولات «لذت بخش» و «قدرت بخش» فکر کنند، این امکان وجود داشت؟ احتمالا نه. با این حال، هیلی با درگیر کردن تیمش در توسعه داستان هایی در مورد محصولات، شروع به تغییر فرهنگ بخش خود کرد.
5- اثری هنری خلق کنید.
اگر می خواهید کارکنان داستان های شما را به اشتراک بگذارند، باید آنها را به یاد ماندنی کنید. بسیاری از رهبرانی که با آنها مصاحبه کردیم، رویکردهای شگفت‌انگیزی برای توسعه داستان اتخاذ کردند. جف رودک [11]مثال خوبی در این زمینه است. پس از اینکه او مدیرعامل هایپر سولوشن[12]، یک شرکت فناوری اطلاعات شد، چند سال بسیار سودآور را تجربه کرد. اما زمانی که یک رکود بزرگ رخ داد، شرکت شروع به از دست دادن سود کرد.
رودک با همکاری با یک شرکت مشاوره، استراتژی جدیدی را تببین کرد که مستلزم اخراج تعداد زیادی از کارکنان بود. قبل از اجرای آن، او تصمیم گرفت تا جلسه ای را با مدیران ارشد خود برنامه ریزی کند تا آنها را در مورد استراتژی جدید آگاه کند. این دیدار قرار بود در یک هتل بسیار شیک در سانفرانسیسکو برگزار شود اما رودک نمیخواست قبول کند و دلیل آن هم این بود که نمی‌توان در چنین مکانی جلسه‌ای با موضوع تعدیل نیرو برگزار کرد. اما بخاطر اینکه هزینهها قبلا پرداخت شده بود رودک تصمیم گرفت جلسه را برگزار کند اما کمی در آن تغییر ایجاد کرد. او درباره جلسه اینگونه توضیح می دهد: "در ساعت مقرر، کارکنان شروع به ورود به اتاق غذاخوری کردند. زیبا بود، ظروف چینی جذاب، کارد و چنگال زیبا، دقیقاً همان چیزی که در این نوع هتل میتوان انتظار داشت. سپس گارسون ها شروع به سرو شام کردند. آب معدنی ریختند و نان سرو کردند. سپس خطاب به تیم گفتم: "قاعدتا باید این رویداد را لغو می‌کردم. موضوع فقط هزینه نیست، بلکه ظاهرسازی است. ما حق نداریم عملکرد بدمان را جشن بگیریم. بنابراین تنها چیزی که در منوی امشب وجود دارد نان و آب خواهد بود. لیاقت ما همین است، نان و آب. با این حال، از امشب میخواهم برای سال آینده و برای شام یک جشن واقعی برنامه‌ریزی کنم و مطمئنم ما سزاوار آن خواهیم بود." اخبار مربوط به شام در سراسر سازمان پخش شد. تعهد برای تغییر شرکت بین تک تک مدیران و کارکنان پدید آمد و یک سال بعد تیم در همان اتاق در همان هتل جمع شدند تا یک سال بسیار سودآور را جشن بگیرند.
6- به دیگران قدرت ایجاد داستانهای خودشان را بدهید.
رهبران کسب‌وکاری که با آنها مصاحبه کردیم متوجه شدند که برای ایجاد تغییرات فرهنگی در سراسر سازمان‌هایشان، باید فضایی برای امکان داستان سرایی دیگران ایجاد کنند و آن را جشن بگیرند.
یکی از این رهبران، جرمی اندروس[13]، مدیر عامل ترگل گریز [14]بود. او با دیدن فرصتی برای تغییر بازار پخت و پز در فضای باز در ایالات متحده در این شرکت سرمایه گذاری کرد. و تنها کشف یک فرهنگ سمی در دفتر مرکزی آن در اورگان باعث شد، اندروس دفتر اورگان را تعطیل و یک دفتر مرکزی جدید در یوتا افتتاح کند.
یکی از عناصر کلیدی فرهنگ جدید خدمات به مشتریان بود. با این حال، علیرغم تلاش‌هایش برای بازسازی همه چیز، مطمئن نبود که ارزش خدمات مشتری درک شده باشد تا اینکه یک روز دوشنبه صبح رئیس بخش فروشش به دفترش آمد و گفت: "تو باورت نمیشه که راب [15]چه کار کرده!"
همانطور که اندروس توضیح می دهد: "راب یک مرد نسبتاً جوان در شرکت است. یک روز جمعه وی تماسی از یک مشتری در سیاتل دریافت میکند که محصول شرکت (گریل کباب پز) کار نمیکند در حالی که او(مشتری) فردایش میزبان یک مهمانی بزرگ است. راب از طریق تلفن مشکل را تشخیص می‌دهد، برای تهیه قطعه مناسب به دفتر می‌رود، بلیط می‌خرد و به سیاتل پرواز میکند، گریل آن مرد را درست میکند، به او کمک میکند گوشت کبابش را مزه دار کند، سوار هواپیما میشود و به خانه برمیگردد. هنگامی که وی دوشنبه وارد شرکت شد به گونه ای رفتار کرد که انگار اتفاق خاصی نیفتاده بود. البته مشتری با مدیر فروش من تماس گرفت و در مورد کارهایی که راب کرده بود تشکر کرد.
تلاشهای اندروس برای تغییر فرهنگ در شرکت به کارمندانی مثل راب قدرت داده بود تا داستانهای خود را توسعه دهند، که به نوبه خود نه تنها روند تغییر را تسریع کرد، بلکه عمق رابطه شرکت را با مشتریان افزایش داد.
اگرچه تغییر فرهنگی بسیار دشوار است، اما ممکن است.
همانطور که در این مقاله مثال‌هایی از کسب و کارها و رهبرانشان به اشتراک گذاشته شد، نشان داد، سازمانها باید به ایجاد داستانهای جدید و جایگزینی آنها با داستانهای قدیمی و جاری سازمان اقدام کنند. روایت‌های جدیدی که باید معتبر باشند، شما را به‌عنوان رهبر کسب‌وکار معرفی کنند، هم جدایی از گذشته و هم مسیر به سوی آینده را نوید دهند، برای قلب و ذهن کارمندان جذاب باشند، اثری هنری باشند و به دیگران نیز این امکان را دهند تا داستان فرهنگی خود را بنویسند و به محض اینکه داستان های جدید در سازمان شناسایی میشوند، باید تمرکز سازمان بر روی بازنگری مجدد سیاست ها و شیوه های سازمانی برای تقویت فرهنگ در حال ظهور باشد.
-----------------------------------------------------------------------------------
نویسندگان:
Jay B. Barney
Professor, Eccles School of Business
Manoel Amorim
Founding partner, MXF Investments
Carlos Júlio
Entrepreneur
-----------------------------------------------------------------------------------------------
[1] Stefano Rettore
[2]Archer Daniels Midland
[3] Alberto Carvalho
[4] Manoel Amorim
[5] Telesp
[6] Telefonica
[7] business case
[8] Melanie Healey
[9] Procter & Gamble
[10] everyday delight
[11] Jeff Rodek
[12] Hyperion Solutions
[13] Jeremy Andrus
[14] Traeger Grills
[15] Rob
