در جدیدترین مقاله [1]HBR که در ژوئن 2023 منتشر شده و برگرفته از کتاب اعطای قدرت به لایه میانی [2] است در خصوص جایگاه و نقش مدیران میانی[3] در سازمان های بزرگ و اثر گذاری آنها در هدایت و مدیریت سازمان ها در شرایط اقتصادی و پیچیده حاکم بر جهان امروزی به مطالب ارزشمندی اشاره کرده است که در ادامه مروری کوتاه بر آن خواهیم داشت.
با پیش بینی رکود نسبی در اقتصاد جهانی، بسیاری از سازمان ها به منظور کنترل هزینه ها، حذف لایه مدیران میانی را هدف برنامه های کنترلی خود قرار داده اند. لایه ای میان مدیران ارشد و نزدیک (البته نه خیلی) به خطوط اجرایی سازمان، که حذف آنها میتواند عواقب و تبعات بسیار گرانی را برای سازمان ها در پی داشته باشد. لایه مدیریتی که برای هدایت سازمان در مواجه با تغییرات پیچیده بسیار حیاتی بوده و نه تنها میتوانند محیط کار را معنی دار، با مفهوم و جذاب کنند بلکه تمامی تحولات سازمانی نیاز به تحرک و حرکت آنها دارد. این دسته از مدیران همچون چسبی میتوانند تمام سازمان را در کنار یکدیگر قرار دهند و محیطی را از بعد روانی پرورش دهند که افراد و تیم ها بتوانند در آن رشد و پیشرفت کنند.
اما اگر قرار است که مدیران میانی به این تعهد خود پایبند باشند و بتوانند نقش خود را به خوبی ایفا کنند لازم است تا مدیران ارشد در باز تعریف نقش، نحوه حمایت های خود و آموزش های آنها تجدید نظر نمایند. مدیران ارشد میبایست به جای تنزل دادن نقش آنها به انجام امور هماهنگی و اداری[4]، با ارزیابی مسئولیتها، شناخت بیشتر ارزشهای آنها، برنامهریزی و اجرای برنامههای توسعهای، مربیگری[5] و الهام بخشی در تبدیل شدن آنها به افراد مهم و اثرگذار سازمان ایفای نقش کنند.
ایجاد چنین رویکرد و فرهنگ سازمانی جز با تغییر نگاه به موضوعات سرمایه انسانی میسر نمیباشد و اگرچه قدم گذاشتن در چنین مسیری بسیار دشوار به نظر میرسد، اما مدیران نمیتوانند از زیر بار مسئولیت آن شانه خالی کنند چرا که بر اساس مطالعات صورت گرفته از حدود1700 شرکت بین المللی، شرکت هایی که امتیازهای بالایی در شاخص های حوزه سرمایه انسانی را کسب نموده اند توانسته اند بازده سرمایه ای[6] در حدود 28% و همچنین 4 برابر بیشتر از شرکت های همرده خود رشد ثابت درآمد[7] و عملکرد بهتر و بلند مدت مالی را بویژه در دوران همه گیری کرونا داشته باشند.
اما چرا مدیران میانی میتوانند یکی از مهمترین افراد سازمان شما باشند؟
بسیاری از سازمانها نمیدانند که چگونه از لایه مدیران میانی خود بیشترین بهره مندی را به کار گیرند. تحقیقات نشان داده است اگر این لایه مدیریتی از شر بوروکراسی های سازمانی و کارهای اداری رهایی یابند میتوانند پتانسیل های نقش خود را در هدایت سازمان بروز دهند. در ادامه به بیان این نقش ها و اثرگذاری این مدیران خواهیم پرداخت:
· باز تعریف نقش های سازمانی در جریان دیجیتالی شدن کسب و کارها
همزمان که ماشینها در حال جایگزینی با انسانها در محیط های کسب وکار هستند بسیاری از سازمانها به سمت باز تعریف ترکیب نقش ها و کارهای کارکنان سازمان قدم میگذارند. در این خصوص اگرچه کلیات تصمیمات در رده مدیران ارشد گرفته میشود اما جزئیات آن و مسیر درست پیاده سازی آن میتواند توسط کسانی هماهنگ و اجرایی شود که در خط مقدم اجرائیات بوده و به دانش دست اول چگونگی انجام کارها اشراف کامل دارند. بسیاری از سازمانهای هوشمند انجام این دست از کارها را به مدیران میانی تفویض کرده تا با برهم زدن کامل نقش ها و چیدمان مجدد آنها کارهای موثر را باز تعریف و اجرایی کنند. به عنوان مثال شرکت خرده فروشی والمارت[8] به عنوان یکی از بزرگترین شرکت های بخش خصوصی به ضرورت تغییرات تکنولوژی و پاسخگویی مستمر به نیازهای متغییر مصرف کنندگان پی برده است و به منظور هدایت درست شرکت در مسیر این تغییرات ضمن سرمایه گذاری مناسب بر روی سرمایه های انسانی خود، آکادمی والمارت ( بازوی آموزشی) را مامور کرده است تا نسبت به آموزشهای حین کار، منتورینگ و مربیگری مدیران رده میانی در خصوص تکنولوژی های نوین اقدام نماید و با تعریف نقشهای جدید بتوانند خود را با تغییرات پیش رو هماهنگ کند.
· پیروزی در رقابت بر سر جذب نیروهای نخبه
تحقیقات نشان میدهد که کارکنان در سازمان های امروزی به چیزی فراتر از حقوق سالیانه مناسب توجه میکنند. آنها علاقمندند که بدانند شغل پیشنهادی در مسیر استراتژی شرکت چقدر اثرگذار است و همچنین به چه میزان با ارزش های فردی آنها تطابق دارد. آنها تمایل دارند در سازمان هایی مشغول به فعالیت بشوند که به آنها و کارشان اهمیت میدهند، اعتماد وجود دارد، جذاب بوده و عملکرد بالایی را میطلبد و در نهایت این که کار و محیط آن بقدر کافی لذت بخش باشد. آنها به سمت سازمان هایی کشیده میشوند که احساس کنند کارفرما به توسعه آنها اهمیت میدهد و آنها نیز بر چگونگی انجام کار و حتی زمان انجام آن از اختیار و آزادی عمل برخوردار هستند. در این زمینه مدیران میانی بهتر از مدیران رده بالایی و حتی همکاران واحد سرمایه انسانی میتوانند فعالیت های فردی شخص را تنظیم و برنامه ریزی کنند که علاوه بر حفظ نرخ مناسب استخدام و نگهداری افراد نخبه، جریان مناسبی از تولید ارزش در کسب و کار نیز برقرار گردد.
محیط های کاری بسیار پویا تر از قبل هستند و فرایند های جذب، استخدام و توسعه و نگهداشت سرمایه های انسانی نمیتواند منتاسب با روش های قبلی به کار خود ادامه دهند و بنابراین ضروری است تا به روز آوری شوند. اگرچه مدیریت سرمایه انسانی میتواند نسبت به تدوین سیاست ها، دستورالعمل ها و قوانین منصفانه و قانونی اقدام نماید اما شناخت و درک عمیق و دقیق واقعیات با آنچه که تدوین شده است تنها میتواند از نگاه و درک مدیران میانی دریافت شود.
بنابراین همکاری نزدیک و مشترک مدیران میانی و مدیریت سرمایه های انسانی با یکدیگر نه تنها میتواند باعث جذب سرمایه های انسانی نخبه شود بلکه به سازمان نیز کمک میکند تا به اهداف آرمانی و متنوع خود نیز دست پیدا کند.
· هدایت توسعه کارکنان
مدیران میانی به دلیل ارتباط نزدیک با کارکنان بهترین و معتبرترین مرجع برای شناخت و درک مشکلات عملکردی آنها هستند و بنابراین میبایست طرف اصلی گفتگوها با مدیریت سرمایه های انسانی در خصوص مسیر شغلی و عملکردی کارکنان باشند. آنها بخش زیادی از زندگی روزانه خود را در تعامل با همکارانشان سپری میکنند و لذا همچون اعضای یک خانواده نه تنها به کمیت و کیفیت کار آنها اشراف دارند بلکه نسبت به خلقیات و روحیات آنها نیز تسلط مناسبی دارند. بنابراین میتوانند با شناخت درست از مسیر حرکت سازمان در رسیدن به اهداف استراتژیک خود و شناسایی و تشخیص کمبودهای کارکنان خود بهترین گزینه برای هدایت، مربیگری و توسعه آنها باشند.
· نشان دادن اهداف و اشتیاق
بیان هدف واشتیاق چیزی نیست که صرف یکبار اظهار و پس از استخدام فرد به فراموشی سپرده شود. تحقیقات نشان داده است وقتی افراد معنیدار بودن کارشان و حس تعلق به سازمان را هر روز و در میان تعاملات خود با سایرین دریافت میکنند به همان میزان نسبت رضایت، تعهد و عملکرد آنها نیز تقویت میشود. مدیرعامل سازمان میتواند یک روایت قانع کننده از دلایل وجود سازمان مطرح کند اما تنها یک مدیر میانی ماهر است که میتواند در لایه های پایینی سازمان نفوذ کند و ضمن شناخت ارزش های فردی و ارتباط آن با تصویر بزرگ سازمانی، سعی کند تا شغل هر فرد را در ترکیبی مناسب از هدف بزرگ سازمانی و آنچه که باعث الهام بخشی افراد میشود تعریف و پیاده سازی کند.
مدیران ماهر نه تنها درک درستی از زندگی فردی و شخصی افراد دارند بلکه نسبت به امید و ورویاهای آنها نیز حساس بوده و در تصمیمات خود لحاظ میکنند. در این شرایط اگر مدیری متوجه عملکرد پایین کارمند خود شود آن را کمتر به میزان تعهد و مسئولیت وی گره میزند و دلایل آن را در تطبیق نامناسب کار با توانمندی های فرد و یا فشارهای زندگی وی جستجو میکند. توجه به سلامت روان افراد دیگر شاخصی لوکس و آرمانی محسوب نمی شود بلکه به عنوان یک عامل و معیار حیاتی عملکرد فردی شناخته میشود که مدیران باید توجه ویژه ای به آن داشته باشند.
یکی از راه هایی که میتوان نسبت به چنین شاخص هایی حساس بود و آن را به درستی رصد کرد گفتگوهای روزانه و مستمر است. در این خصوص تنها مدیران میانی به واسطه ویژگی های شغلیشان این امکان را دارند تا در یک گفتگوی سازنده با انتقال درست احساسات به درک درستی از شرایط روحی که فرد با آن روبرو است برسند و راه حل های عملیاتی را با کمک شخص شناسایی و پیاده کنند.
· استفاده هوشمندانه از داده ها
بی توجهی و استفاده نادرست از داده ها میتواند سازمان ها را بویژه در شرایط ناپایدار اقتصادی و تغییرات پیوسته با چالش های جدی و دشوار روبرو کند. بدین منظور بسیاری از مدیران در حوزه تکنولوژی های تحلیل داده سرمایه گذاری های هنگفتی انجام داده اند اما نتایج مطلوب و مورد انتظار خود را دریافت نکرده اند. مشکل اصلی از جایی سر در میاورد که داده ها به گونه ای که برای کارکنان اجرایی قابل درک و تفسیر یکسان باشد ارائه نمیشوند. برای این منظور برخی سازمان ها نسبت به تشکیل تیم های علم داده بین واحدی[9] با هدف جمع آوری، تحلیل و انتشار اطلاعات اقدام کرده اند و در این خصوص مدیران میانی میتوانند با شکل دادن اطلاعات و چگونگی کار کردن آنها به اهداف تیم ها کمک کنند و دلیل آن هم نه تنها اطلاعات کامل و دقیق این مدیران از نحوه روزانه جمع آوری و بکارگیری اطلاعات، بلکه اطمینان از عدم سوگیری های دائمی و موانع عملکردی است.
در این خصوص مدیران ارشد باید در تعامل نزدیک با مدیران میانی ضمن حصول اطمینان از طراحی فکرشده سوال مدنظرشان در خصوص شاخص های مهمی که باید اندازه گیری شوند و تعریف اقدامات اصلاحی مشورت و گفتگو کنند.
مدیران ارشد چگونه میتوانند در این مسیر قدم بگذارند؟
بسیاری از مدیران ارشد در توانمند سازی افراد برای انجام دادن کارهایی که در آن مناسب هستند شکست میخورند و مدیران میانی یکی از آن دسته افرادی هستند که از این موضوع بیش از بقیه رنج میبرند. بر اساس مطالعات مکنزی[10]، به اذعان مدیران میانی آنها بیش از نیمی از وقتشان را به انجام کارهای غیر موثر اداری و هماهنگی سپری میکنند و در مصاحبه هایشان به نبود اعتماد میان مدیران ارشد به جایگاه ایشان اقرار کردهاند.
همانطور که قبلا هم به آن اشاره شد روش های سنتی رهبری بر پایه کنترل- دستور به مثابه قبل کارایی نداشته و باید نقش ها بازبینی و قدرت تصمیم گیری به لایه های پایینی سازمان انتقال داده شود. به منظور اثربخشی مناسب، مدیران میانی نیاز دارند که انعطاف پذیر و تصمیم گیرنده باشند. با حذف وظایفی که باعث کاهش کارایی آنها میشود نه تنها اثربخشی ایشان بلکه رشد و پیشرفت سازمان را میتوان ارتقا بخشید. این بدین معنی است که باید اعتماد در جایگاه بالاتری نسبت به بروکراسی های سازمانی در تدوین روابط کاری گنجانده شود.
همچنین باید فرایندهای کسب و کار با هدف شناسایی نقش های حیاتی مدیریتی بازتعریف شوند. فرایندهایی که قرار است علیرغم بیشترین ریسک ها بیشترین عایدی را برای سازمان به همراه داشته باشند و در ادامه باید مدیران موثر برای سپردن اجرای این فرایندها مشخص و انتخاب شوند. البته انتخاب این مدیران شاید زیاد سخت نباشد و میتوان با جستجو در سازمان افرادی را پیدا کرد که کارکنان برای طرح سوالات خود و دریافت پاسخ های مناسب به ایشان رجوع میکنند یا افرادی که در سازمان بیش از بقیه اسمشان تکرار میشود. منطقی خواهد بود که همه افراد قرار نیست نقش مدیر را بر عهده بگیرند و این وظیفه مدیر ارشد است تا تاثیرگذارترین و با ارزش ترین فرد را انتخاب و حمایت کند تا بتواند بهترین تصمیم ها را بر اساس نظرات و پیشنهادهای ایشان اتخاذ کند.
در این مسیر متناسب با میزان تاثیرگذاری و ارزشمندی فرد انتخاب های متفاوتی پیش روی سازمان و مدیران ارشد قرار خواهد گرفت. گروه اول، مدیرانی که تاثیرگذار[11]هستند ولی جایگاه با ارزشی[12] ندارند و به دلیل تاثیرگذاریشان مثل یک بلندگو در سازمان عمل میکنند. اگر آنها نسبت به موضوعات اصلی سازمان باخبر شوند میتوانند هیجان و انرژی را در سراسر سازمان پخش کنند. گروه دوم، مدیرانی که نوآور و باهوش هستند ولی از قدرت تاثیرگذاری کمتری برخوردار هستند. این گروه میتوانند به شبکه های ارتباطی سازمانی متصل شوند و ایده ها و پیشنهادات خود را در آنجا ارائه کنند و کم کم تاثیر گذاری خود را از طریق شبکه سازی بدست آورند. گروه سوم مدیرانی که از ویژگی های بالا برخوردار نیستند ولی اگر حساب شده در پروژه های حساس به کار گرفته شوند و یا با افراد تاثیرگذار مرتبط شوند، شرایط و انگیزه کافی برای درخشیدن آنها مهیا میشود. گروه چهارم، افرادی که برای هیچ کدام از این نقش ها مهیا نیستند ولی میتوان از طریق آموزش، آنها را در این مسیر قرار داد. گروه پنجم افرادی هستند که اینگونه نتیجه میشود که آنها در همان نقش های هماهنگی و اداری بیشتر موثر خواهند بود و میتوان در همان مسیر شغلی آنها را ارتقا داد و در نهایت گروه ششم، مدیرانی در سازمان خواهند بود که تحت هیچ شرایطی مناسب نقش ها نبوده و البته امیدی هم به آنها در آینده سازمان نیست و اینجا است که آنها باید سازمان شما را برای حفظ منافع سازمان و خودشان ترک کنند.
همچنین مدیران ارشد باید نگاهشان به نحوه ارزیابی عملکرد و پاداش دهی افراد را تغییر داده و صرفا درآمد و سود را معیار اصلی قرار ندهند. بلکه پذیرش وظایف سخت فارغ از میزان درآمد، نقش های مهمی که برعهده می گیرند، تعداد افراد یا تیم هایی که مدیریت میکنند، برنامه های پشتیبانی که همواره ارائه میکنند و یا میزان همدلی که در بین اعضای تیم ایجاد میکنند را باید معیار قرار داد. به طور کلی میبایست شاخص هایی را مدنظر قرار دهید که تمایل دارید در سازمانتان افراد رفتار هایی متناسب با آن شاخص ها از خود بروز دهند.
.اگرچه به نظر میرسد سرمایه انسانی نسبت به سرمایه مالی از ارزش کمتری برخوردار است اما برای رشد و شکوفایی سازمانها این نوع نگرش باید تغییر پیدا کند و نه تنها سرمایه انسانی بلکه کسانی که آنها را استخدام و توسعه میدهند باید به عنوان با ارزش ترین دارایی سازمان شناخته شوند و تا هنگامی که شما زمان و انرژی کافی برای پرورش، رشد و توسعه مدیران میانی خود اختصاص ندهید انتظار موفقیت از سازمان بیهوده خواهد بود.
[1] Harvard Business Review
[2] Power to the middle
[3] Middle Managers
[4] Administrative and contributor works
[5] Coaching
[6] ROI (Return on Investment Capital)
[7]Sustained Revenue Growth
[8] Walmart Retailor Corporation
[9] Cross-functional data-science Teams
[10] McKinsey Survey
[11] Influencers
[12]High-Valued position
