مقاله زیر حاصل گفتگوی من با دوستم که متخصص روانشناسی میباشد است که با اجازه ایشان منتشر میکنم .
بحران در یک مرکز عملیات امنیت (SOC) صرفاً یک رویداد فنی نیست؛ یک تجربه عمیق روانشناختی و عصبی است. از نگاه یک روانشناس، لحظهای که آلارم بحرانی فعال میشود- مثلاً نشانهای از باجافزار، نشت داده یا فعالیت C2-مغز تحلیلگر وارد الگوی بقا میشود. این تغییر وضعیت در کسری از ثانیه رخ میدهد و ریشه در ساختارهای تکاملی مغز دارد.
در سطح نوروبیولوژیک، آمیگدالا بهعنوان «مرکز تشخیص تهدید» فعال میشود. آمیگدالا نسبت به نشانههای خطر بسیار حساس است و حتی پیش از آنکه تحلیل منطقی کامل شود، سیگنال هشدار صادر میکند. همزمان محور HPA (هیپوتالاموس-هیپوفیز-آدرنال) فعال شده و کورتیزول و آدرنالین ترشح میشود. این هورمونها ضربان قلب، سطح هوشیاری و تمرکز کوتاهمدت را بالا میبرند. از نظر تکاملی این پاسخ برای فرار از خطر حیاتی بوده است؛ اما در SOC خطر فیزیکی وجود ندارد-بلکه خطر سازمانی و reputational است-و همین عدم تطابق میتواند تنش پایدار ایجاد کند.
در شرایط بحران، قشر پیشپیشانی (Prefrontal Cortex) که مسئول تصمیمگیری منطقی، مهار تکانهها و اولویتبندی است، تحت فشار قرار میگیرد. وقتی شدت استرس بالا میرود، ارتباط کارآمد بین آمیگدالا و پیشپیشانی کاهش مییابد. نتیجه آن است که فرد ممکن است یکی از سه واکنش کلاسیک «جنگ، گریز یا انجماد» را تجربه کند. در محیط SOC این واکنشها به شکلهای زیر بروز میکند: شتابزدگی در اعمال Containment بدون ارزیابی کامل پیامدها، اجتناب از تصمیمگیری و تعویق، یا قفل شدن روی یک فرضیه خاص و نادیده گرفتن شواهد متناقض.
یکی از پدیدههای رایج در بحران SOC «تونل دید شناختی» است. وقتی مغز در حالت تهدید قرار میگیرد، میدان توجه محدود میشود تا تمرکز روی عامل خطر افزایش یابد. این مکانیسم در شکار یا فرار مفید بوده، اما در تحلیل امنیتی که نیازمند دید سیستمی است، میتواند خطرناک باشد. تحلیلگر ممکن است روی یک IOC متمرکز شود و تصویر کلان Kill Chain را از دست بدهد. این وضعیت با «سوگیری تأیید» ترکیب میشود؛ یعنی فرد ناخودآگاه به دنبال دادههایی میگردد که فرض اولیهاش را تأیید کند.
از منظر روانشناسی عملکرد، بحرانهای مکرر باعث «بار شناختی مزمن» میشوند. SOC محیطی با حجم بالای داده، هشدار و تصمیم است. هر تصمیم، بخشی از ظرفیت شناختی را مصرف میکند. وقتی این چرخه طولانی شود، خستگی تصمیم (Decision Fatigue) شکل میگیرد. در این حالت کیفیت قضاوت کاهش مییابد، خطاها افزایش مییابد و تمایل به انتخاب گزینههای سادهتر- حتی اگر کمتر بهینه باشند-بیشتر میشود. در چنین شرایطی، حتی تحلیلگران باتجربه نیز در معرض اشتباه هستند.
عامل دیگر «مسئولیت اخلاقی و سازمانی» است. تحلیلگر میداند تصمیم او میتواند بر تداوم کسبوکار، اعتماد مشتریان یا حتی اشتغال افراد تأثیر بگذارد. این آگاهی فشار روانی مضاعفی ایجاد میکند که به آن Moral Stress میگویند. در صورت تکرار بحرانها بدون حمایت سازمانی، این فشار میتواند به فرسودگی شغلی (Burnout) منجر شود. فرسودگی در SOC معمولاً با علائمی مانند بیحسی هیجانی، کاهش انگیزه، بدبینی و افت تمرکز همراه است.
اما همه اثرات بحران منفی نیستند. در سطح متوسطی از استرس، پدیدهای به نام «Eustress» یا استرس مفید رخ میدهد. در این سطح، افزایش آدرنالین تمرکز و سرعت پردازش را بالا میبرد و عملکرد بهینه ایجاد میکند. منحنی یرکس–دادسون نشان میدهد که عملکرد در استرس پایین یا بسیار بالا افت میکند، اما در سطح میانی به اوج میرسد. چالش مدیریت SOC این است که تیم را در این ناحیه بهینه نگه دارد.
از نگاه مداخله روانشناختی، چند اصل کلیدی مطرح است. نخست، کاهش بار تصمیمگیری از طریق Playbookهای استاندارد. وقتی گامهای پاسخ به رخداد مشخص باشند، قشر پیشپیشانی انرژی کمتری برای تصمیمهای پایه مصرف میکند و منابع شناختی برای تحلیل عمیق آزاد میشود. دوم، توزیع نقشها در بحران (Incident Commander، Analyst، Scribe). این کار از ازدحام شناختی جلوگیری کرده و احتمال تونل دید را کاهش میدهد. سوم، وقفههای کوتاه تنظیمی در بحرانهای طولانی. حتی ۹۰ ثانیه تنفس آهسته میتواند فعالیت آمیگدالا را کاهش داده و تعادل عصبی را بازگرداند.
پس از پایان رخداد، مرحله «بازنگری پس از اقدام» (After Action Review) اهمیت روانی دارد. این فرآیند نهتنها برای اصلاح فنی، بلکه برای تخلیه هیجانی و جلوگیری از شکلگیری استرس مزمن ضروری است. گفتوگو درباره خطاها در فضایی غیرتنبیهی، از شکلگیری احساس گناه یا ترس از اشتباه جلوگیری میکند و فرهنگ ایمنی روانی (Psychological Safety) را تقویت میکند.
در نهایت، بحران در SOC یک تعامل پیچیده میان سیستم عصبی انسان و سیستمهای فنی سازمان است. فناوری ممکن است پیچیده باشد، اما تصمیم نهایی توسط مغزی گرفته میشود که هنوز ساختاری تکاملی دارد. سازمانهای بالغ میدانند که بهبود SIEM و EDR کافی نیست؛ آنها باید ظرفیت شناختی و هیجانی تیم را نیز مدیریت کنند. حمایت اجتماعی، آموزش مهارتهای تنظیم هیجان، و طراحی فرآیندهای کاهنده استرس، همگی بخشی از معماری امنیتی هستند.
از نگاه یک روانشناس، امنیت سایبری فقط دفاع از شبکه نیست؛ دفاع از ذهن کسانی است که در خط مقدم ایستادهاند. وقتی مغز در بحران متعادل بماند، تصمیمها دقیقتر، واکنشها سنجیدهتر و تابآوری سازمانی بالاتر خواهد بود.
