پاسخ به این سوال خیلی هم ساده نیست. فعالیت هایی را برون سپاری می کنند که این اقدام برای سازمان ایجاد ارزش نماید.
با نگاه حسابداری و مالی، برون سپاری هر فعالیتی که با کیفیت مشابه و هزینه کمتر در بیرون از سازمان قابل انجام باشد، قابل توجیه است.
اما این همه ماجرا نیست. از دید استراتژیک، برون سپاری باید به سازمان کمک نماید که سازمان بر روی توانمندی های اصلی و شایستگی های کلیدی خودش تمرکز کند.
یعنی ممکن است به ظاهر برون سپاری یک فعالیت موجب افزایش پنج درصدی هزینه در آن فعالیت شود و از نگاه حسابداری به صرفه نباشد، اما از نگاه مدیریت استراتژیک، این برون سپاری منابعی را در سازمان آزاد می نماید که به تمرکز روی شایستگی های اصلی سازمان کمک می کند و در مدت زمانی خاص موجب افزایش بهره وری در آن بخش و افزایش سودآوری به میزان قابل توجه شود.
مثال ساده: در بخش فناوری اطلاعات یک شرکت تعدادی از نیروهای این بخش که توانمندی های خوبی هم دارند بخشی از وقتشان طی روز، صرف برطرف نمودن مشکلات شبکه و اختلالات ارتباطی بین سیستم ها و کابل کشی و پاسخگویی به سوالات کارکنان درخصوص مسایل تکراری و سطح پایین مثل کار نکردن پرینتر و اشکال در ویندوز و فراموشی رمز ورود و ... این قبیل فعالیت ها می شود. (با فرض اینکه همه تلاش ها برای ایجاد شبکه پایدار که کمترین مشکلات در آن بروز نماید قبلا انجام شده است و آموزش ها هم داده شده و دستورالعمل ها و کتابچه های راهنما نیز تهیه و در دسترس کارکنان است، اما باز هم اشکالات اینچنینی در سازمان رخ می دهد و طی روز مواردی گزارش می شود.)
سازمان به این نتیجه می رسد اگر این قبیل فعالیت ها را به یک پیمانکار برون سپاری نماید، حدود 10 درصد افزایش هزینه خواهد داشت، اما سه نفر نیروی واحد فناوری اطلاعات می توانند روی استقرار کامل سیستم یکپارچه نرم افزاری شرکت که به قیمت گزاف خریداری شده و هنوز به طور کامل و آنطور که باید و شاید مورد استفاده قرار نگرفته است، متمرکز شوند و در نتیجه طی ششماه آتی بسیاری از معظلات نبود یکپارچگی اطلاعاتی بین بازرگانی و مالی و انبار از بین برود که می تواند با توجه به تاثیر شگرف آن در برنامه ریزی سازمان و ارایه گزارشات، تا میزان 20 درصد رشد فروش و نیز بهبود مدیریت خریدها متناسب با موجودی و بودجه را به همراه داشته باشد. ضمن آنکه هزینه های نیروی انسانی (نفر - ساعت) مغایرت گیری ها و برطرف نمودن اختلافات و انتقال اطلاعات به صورت دستی یا روش های غیر کارآمد را نیز کاهش دهد.
با توجه به این مطالب و مثال یاد شده برویم سراغ مزایای مورد انتظار برون سپاری:
1. افزایش انعطاف و چابکی سازمان
2. تمرکز بر اهداف و ماموریت های اصلی سازمان
3. کاهش هزینه ها
4. صرفه جویی در زمان
5. دسترسی به متخصصین هر حوزه
معایب برون سپاری:
1. کاهش مدیریت بر عملیات یا فرآیند برون سپاری شده
2. احتمال نشت اطلاعات محرمانه و مهم سازمان
3. گره خوردن خروجی سازمان شما به عملکرد شخص یا سازمانی که کار به او برون سپاری شده است
در برون سپاری باید مراقب باشیم مزایای یاد شده را از دست ندهیم. مثلا با هدف برون سپاری، همه فعالیت ها را به یک نفر یا یک شرکت واگذار نکنیم.
مثال: شرکتی که توانمندی خوبی در عرضه (فروش و بازاریابی) یک ماده غذایی بسته بندی دارد، با توجه به بازار خوبی که دارد و برای افزایش توان خود در پاسخگویی به نیاز بازار، بسته بندی ماده غذایی مورد نظر را به یک تامین کننده (پیمانکار) برون سپاری می نماید.
مولفه های موثر در این عملیات چه چیزهایی هستند؟ 1. ماده غذایی مورد نظر 2. ملزومات بسته بندی 3. انبارداری 4. بارگیری و حمل تا مقصد مورد نظر 5. توان پیمانکار (ظرفیت تولید و بسته بندی و ...) 6. شرایط عمومی پیمانکار (مجوزها، نیروی انسانی مجاز به لحاظ قوانین کار و بهداشت، و ...) و سایر مولفه هایی که می توان شناسایی کرد.
یک مورد واقعی: شرکتی با هدف گرفتن بهانه از پیمانکار و در واقع پاس دادن همه مسئولیت ها، همه فعالیت های تهیه مواد اولیه غذایی، سفارشات ملزومات، بارگیری و حمل و پرداخت هزینه های حمل و ... را به یک پیمانکار واگذار می نماید. پیمانکار که پیش از آن در حد یک کارگاه سنتی بود، توانمندی برنامه ریزی و هماهنگی زنجیره های تامین و تولید و ارسال را ندارد و همین امر موجب می شد هر از گاهی در روند تولید و ارسال وقفه هایی بوجود بیاید، که در نهایت منجر به آسیب جدی بازار صاحب برند شد.
اشکال کجاست؟
پیمانکار یا مجری، با انتقال همه مسئولیت ها چابکی خود را از دست داده است و خود این پیمانکار به درد کارفرما دچار شده است. همان کارفرمایی که برای چابک شدن، بسته بندی این محصول را به این پیمانکار واگذار کرده بود.
چرا؟
پیمانکار انتخاب شده، با توجه به سابقه و حجم انبارها و سردخانه و تخصصی که داشت، می توانست اقلام اولیه غذایی با کیفیتی را خریداری (تامین) نماید. اما این کارگاه، نفرات لازم برای برنامه ریزی تولید و خرید، خرید ملزومات بسته بندی، پیش بینی و زمانبندی خرید به موقع، برنامه ریزی نیروی انسانی برای تولید این حجم از سفارشات و نیز توان مالی برای تامین دپوی مثلا یکماهه ملزومات و مواد اولیه را نداشته است.
از این حیث ضمن لطماتی که از محل برنامه ریزی و عدم پیش بینی ها به کارفرما و بازار او وارد می کند، مستمرا وابسته به جریان نقدینگی کارفرما است و بعضا علیرغم اینکه بودجه خوبی را هم دریافت کرده است، بدلیل عدم برنامه ریزی صحیح، خرید ناموزون و نامتناسبی از مواد اولیه و ملزومات بسته بندی انجام داده، که در نهایت پاسخگوی نیاز بازار یا به عبارتی کارفرما نیست.
در این مثال واقعی، برون سپارنده، کار را واگذار کرده و رها کرده است. پیمانکار با عدم برنامه ریزی و ناتوانی در اجرا و عدم تخصیص صحیح منابع برای اجرای این پروژه که از فعالیت های عادی کارگاه وی بزرگتر بوده است، عملا فرآیند تولید و عرضه محصول کارفرما را را مشکل مواجه نموده است.
راهکار؟
فعالیت هایی را که می توانیم برون سپاری کنیم شناسایی کنیم (بر اساس مزایا و معایبی که قبل تر بیان شد)، برنامه زمانبندی نیاز دوره ای را استخراج کنیم، فعالیت هایی که باید به موازات کار پیمانکار توسط کارفرما یا سایر پیمانکاران انجام شود شناسایی و برنامه ریزی شوند، پیمانکاران شناسایی شده را ارزیابی کنیم، کلیه شرایط کار و برنامه را به پیمانکار توضیح دهیم و در صورت پذیرش توسط پیمانکار، قبل از عقد قرارداد، نسبت به دریافت برنامه اجرایی پیمانکار اقدام کنیم. ارایه این برنامه اجرایی تا حدود زیادی پیمانکار را به فکر و بررسی ابعاد مختلف کار وادار می نماید و از پذیرش بدون بررسی کار صرفا با انگیزه مالی جلوگیری می نماید و ضمنا توان اجرایی پیمانکار و قابلیت پیش بینی و برنامه ریزی او را هم برای ما آشکار می سازد.
حالا با عقد قرارداد، کار را برون سپاری کنیم.
توجه کنیم فعالیت هایی را به پیمانکار برون سپاری کنیم که از عهده آن برآید.
همه فعالیت ها را به یک پیمانکار واگذار کنیم یا نکنیم، بستگی به شرایط مختلفی دارد، اما در هر صورت حتما مولفه های مهم را کنترل کنیم و از انجام به موقع آنها توسط پیمانکار، قبل از سر رسید موعد آن، مطمئن شویم.
همانند یک پروژه که مدیر پروژه در بازه های زمانی مختلف یا مقاطع خاص و حساس پروژه با بازدید یا دریافت گزارش و اسناد و مدارک، از اجرای پروژه طبق گانت پروژه اطمینان حاصل می کند. این اقدام کمک می کند که دیرهنگام از عقب بودن کار مطلع نشویم.
یک مثال واقعی دیگر:
کارفرمایی نیاز به یک کوله پشتی نایلونی برای یک اسباب بازی کودک داشت. این کوله پشتی نیاز به نایلون با ضخامتی مشخص، چاپ روی نایلون، نوار دوزی لبه ها، بند کوله و گیره و ... داشت.
کارفرما نمونه را در اختیار پیمانکار قرارداد. پیمانکاری که همه هم صنف ها او را توانمند دانسته و معرفی کرده بودند. پیمانکار پروژه سنگین چند هزار عددی را قبول کرد.
مدت زمان اجرای قرارداد سه ماه بود که باید طبق برنامه و بعد از گذشت بیست روز از عقد قرارداد و واریز مبلغ پیش پرداخت، شروع به تحویل منظم تعدادی معین در بازه های ده روزه می نمود.
بیست روز گذشت و خبری از پارت اول نشد، تماس و پیگیری و پیگیری از سوی نماینده کارفرما و نتیجه قول و وعده و بهانه اینکه در ابتدا تامین ها کند پیش رفته ولی در ادامه کار با سرعت انجام می شود و .... یکماه شد و خبری نشد!
نمایندگان کارفرما بعد از گذشت یکماه در کارگاه پیمانکار حضور یافتند، کارگاهی که آشفته و مواد اولیه همه طرف پراکنده و کارگرانی به سرعت مشغول کار و ... تعدادی کمتر از میزان مقرر در برنامه هم آماده در گوشه کارگاه.
وقتی علت بررسی شد، مشخص شد پیمانکار در ابتدای مذاکره، هیچ زمانسنجی برای تولید این محصول نداشته است و بعدا طی کار متوجه شده که مثلا بجای روزی دویست عدد، روزی هشتاد عدد می تواند تولید کند، آن هم با شرط روزی دوازده ساعت کار!
در تامین اقلامی مثل بند و نوار لبه دوزی و ... هم مشکل تامین در تیراژ داشت که بماند.
اشتباه کارفرما چه بود؟ اینکه اولا از پیمانکار برنامه و زمان سنجی نخواسته بود و صرفا به صرف امضای قرارداد اطمینان کرده بود. دوم اینکه در طی مدت زمان اجرای قرارداد در یکماهه نخست که بازه تامین اقلام اولیه و شروع کار کارگاه بود، به هیچ روشی از اجرای برنامه اطمینان حاصل نکرده بود. زمانی نسبت به این کار اقدام کرد که ده روز هم از موعد تحویل پارت اول گذشته بود.
کنترل و اعمال حاکمیت
در موقع برون سپاری و یا در مدل های شبیه آن مثل فرانچایز (که بخشی از کار به عهده نماینده یا فرانچایز گیرنده است)، شرکت یا سازمان برونسپارنده، باید از قدرت اعمال حاکمیت بالایی برخوردار باشد.
یعنی چی؟
یعنی اینکه، بتواند استانداردها، الزامات، شرایط، ضوابط و هر آنچه از این دست را به صورت شفاف، غیر پیچیده، قابل اجرا و متناسب با هدف، تعریف و تدوین و ابلاغ کرده و نیز آموزش داده باشد. بعد از آن تیم هایی داشته باشد که بتوانند با ابزارها و روش های مختلف به صورت مستمر از حیث اجرای این ضوابط و مقررات و شرایط اطمینان حاصل نمایند و در عین حال ابزار لازم برای الزام مجری یا پیمانکار به بهبود نقاط ضعف یا اجرای خواسته ها را داشته باشند.
علاوه بر آن، لازم است در زمان تنظیم قرارداد یا توافقنامه یا شبیه اینها، درخصوص تاخیر، ضرر و زیان، عدم تطابق ها، مواد اولیه یا وجوهی که در اختیار پیمانکار قرار می گیرد و موارد شبیه این ها، به روشنی و دقیق صحبت و در متن قرارداد ذکر گردد. لازمه این کار، شناخت دقیق تیم برونسپارنده از فرآیندها و گلوگاه ها و مولفه های مهم و تاثیرگذار آن فعالیت است.
