چند وقت پیش مقاله‌ای از Harvard Business Review رو به‌عنوان تست ترجمه برای یکی از نشرهای حوزه کسب‌وکار ارسال کردم. این مقاله با عنوان «Create stories that change your company culture» در شماره‌ی 76 مجله در سپتامبر/اکتبر 2023 منتشر شده.
به‌طورکلی مقاله در خصوص این موضوع صحبت می‌کنه که وقتی فرهنگ سازمانی با استراتژی و اهداف کلان مغایرت داشته باشه، موفقیت خیلی سخت میشه؛ چون کارمندان در مقابل تغییراتی که با فرهنگ ناهمخوانی داشته باشه، مقاومت می‌کنن. بعد هم 6 روش برای حل این مشکل رو با مثال معرفی می‌کنه که خیلی جالب هستن.
بیشتر از این صحبت نمی‌کنم و ترجمه‌ی تحت‌اللفظی مقاله رو براتون می‌ذارم. امیدوارم از خوندنش لذت ببرید.
البته گفتنش راحت است. ارزش‌ها، هنجارها و باورهای سازنده‌ی فرهنگ سازمانی آن‌قدرها ملموس نیستند و در سازمان ریشه دوانده‌اند. سخت می‌شود افسارشان را به دست گرفت و تغییرشان داد. درست است که مردم در مقابل بیشتر تغییرات سازمانی مقاومت می‌کنند، اما میزان مخالفت با تغییرات فرهنگی فوق‌العاده بالاتر است؛ چرا که این تغییرات، رفتارها و روابطی را نشانه می‌گیرند که از مدت‌ها قبل شکل‌گرفته‌اند.
برای آن که راز تغییر فرهنگ سازمانی را پیدا کنیم، با بیش از 60 نفر از افراد پیش‌گام در حوزه کسب‌وکار مصاحبه کردیم. به این منظور افرادی مثل مدیرعامل، معاون عملکردی و مدیر کارخانه را از صنایع مختلف و در سراسر دنیا انتخاب کردیم. برخی از این افراد هیچ‌وقت برای تغییر فرهنگ سازمانشان اقدام نکرده بودند. برخی هم تلاش کرده ولی شکست خورده بودند. بااین‌حال در میان جامعه آماری‌مان تعداد کافی از مدیرهایی که تلاششان به ثمر نشسته بود هم وجود داشت و توانستیم به نتیجه برسیم و عوامل مؤثر و غیرمؤثر را شناسایی کنیم.
خیلی زود متوجه شدیم که هیچ‌کدام از مدیرهای موفق، کارشان را با فهرستی از ارزش‌های محوری مطلوب برای فرهنگ جدید شروع نکرده بودند. هیچ‌کدام کارشان را از مطالعه‌ی دقیق فرهنگ فعلی و ارتباط آن با پیاده‌سازی استراتژی شروع نکرده بودند. هیچ‌کدام هم از بازبینی سیاست‌های مرتبط با ارزیابی کارکنان و سیستم حقوق و دستمزد شروع نکرده بودند. شکی نیست که این اقدامات در ادامه‌ی فرایند مفید بودند، اما در مراحل اولیه نیازی به آن‌ها نبود؛ چون می‌شد آن‌ها با هزینه‌های خیلی کم به حالت اولیه برگرداند. کارمندان هم خیلی زود متوجه این موضوع می‌شدند و در نتیجه، آن‌قدرها که باید به تغییرات فرهنگی سازمان متعهد نمی‌شدند. درست است که در جلسات آموزشی شرکت می‌کردند، موافقت می‌کردند تا از ارزش‌های جدید سازمان پیروی کنند و در کلام با پیاده‌سازی فرهنگ جدید همراهی می‌کردند، ولی می‌دانستند تبِ این ابتکار عمل تازه، در نهایت فروکش می‌کند و می‌توانند دوباره همان فعالیت‌های قبلی را از سر بگیرند.
پس این رهبران موفق چه‌کار کردند؟ آن‌ها داستان‌هایی خلق کردند که فعالیت‌های متضاد با ارزش‌های فعلی سازمان را تبلیغ کرده و فرهنگ جایگزینی را تحکیم می‌کرد که بیشتر با استراتژی سازمان مطابقت داشت. مثلاً برای ترویج فرهنگ خدمت‌محوری کسب‌وکار می‌شود داستان کارمند قهرمانی را تعریف کرد که هر چه در توان داشت برای مشتری انجام داد؛ یا برای ترویج فرهنگ نوآوری می‌شود از داستان‌هایی دربارهی ریسک‌پذیری و پافشاری بر خلاقیت استفاده کرد؛ یا برای ترویج استراتژی‌های متمرکز بر تولید باکیفیت و کم‌هزینه می‌شود از داستان‌هایی استفاده کرد که روی توجه به جزئیات و بهبودهای فرایندی چشمگیر متمرکز هستند.
خلق داستان‌های جدید، نوعی از تعهد نسبت به تغییرات فرهنگی را در رهبران کسب‌وکار به وجود می‌آورد که هرگز با تغییر سیاست‌های منابع انسانی یا چارت‌های فرهنگی ایجاد نخواهد شد. وقتی این داستان‌ها در سراسر سازمان منتشر شوند، به‌سختی می‌شود آن‌ها را انکار یا حذف کرد. و در حالی که داستان‌های جدید جایگزین داستان‌های مطابق با فرهنگ قدیمی می‌شوند، کارمندان هم داستان‌های خودشان را می‌سازند و در نهایت در فرایند ایجاد یک داستان جدید و هم‌راستا با استراتژی سازمان همکاری می‌کنند.
چطور می‌شود کاری کرد که این داستان‌ها به نتیجه‌ی مطلوب برسند؟ ما در تحقیقاتمان شش قاعده را شناسایی کردیم که برای موفقیت باید از آن‌ها پیروی کنید.
خلاصه مطلب
مشکل:
وقتی صحبت از تغییر فرهنگ سازمانی باشد، بیشتر رهبران حوزه کسب‌وکار به سراغ روش‌های رسمی و تحلیلی (مانند برگزاری ورکشاپ برای تعیین ارزش‌ها و یا بازبینی پروتکل‌ها و خط‌مشی منابع انسانی) می‌روند. روش‌هایی که تقریبا هیچ‌وقت نتیجه نمی‌دهند.
دلیل:
سخت می‌شود ارزش‌ها، باورها و هنجارهای تشکیل‌دهنده‌ی فرهنگ سازمانی را مشخص کرد. به‌علاوه بیشتر مردم به صورت غریضی در برابر هر گونه تلاشی برای اصلاح رفتار و روابطشان مقاومت می‌کنند.
راه‌حل:
از آنجایی که فرهنگ سازمانی در داستان‌هایی نمود پیدا می‌کند که کارمندان در بین خودشان تعریف می‌کنند، باید با تغییر این داستان‌ها شروع کرد. داستان‌های جدیدی بسازید که فرهنگ دلخواهتان را تحکیم می‌کنند و عمیقا با فرهنگ قبلی ناسازگار هستند. روایت این داستان‌ها نشان می‌دهد که به تغییر فرهنگ متعهد هستید و باعث می‌شود کارمندان هم داستان‌های خودشان را برای تغییرات فرهنگی بسازند.
فقط داستان‌های اصیل و واقعی هستند که می‌توانند ارزش‌ها و باورهای عمیق شما را منعکس کنند. خلق داستان‌هایی که با ارزش‌ها و باورهایتان سازگار نباشند، تناقضی ایجاد می‌کند که کارمندان شما دیر یا زود متوجهش می‌شوند و در نتیجه تعهد شما به تغییر را زیر سؤال می‌برند. البته ممکن است حس کنید که با خلق داستان‌های واقعی، ریسک می‌کنید؛ چون باید خودِ واقعی‌تان را به دیگران نشان دهید و حرف دلتان را بزنید. سخت می‌شود پیش‌بینی کرد که آن‌ها چه واکنشی به صداقت و شفافیت شما نشان خواهند داد.
وقتی اِستِفانو ریتوره[1] رئیس بزرگ‌ترین واحد شرکت آمریکایی آرچِر دنیِلز میدلَند[2] شد، این شرکت عملکرد خوبی از نظر شاخص‌های مالی نداشت. ریتوره به‌تازگی به آمریکای شمالی آمده بود و شناخت زیادی هم از تیم خودش نداشت. او فهمید که برای بهبود وضعیت کسب‌وکار، باید هر چه سریع‌تر اعتماد زیردستان خودش را جلب کند.
سریعاً برای جلسه‌ای دو روزه و خارج از محیط کار برنامه‌ریزی کرد تا دربارهی استراتژی‌ها و عملکرد واحد صحبت کند. جلسه را با این صحبت‌ها شروع کرد: «شما من را نمی‌شناسید. من هم اصلاً شما را نمی‌شناسم. ولی قرار است که با هم کار کنیم. قرار است اشتباه کنیم و برای اقرار به اشتباهاتمان، باید احساس امنیت داشته باشیم؛ بنابراین می‌خواهم خیلی شفاف خودم را معرفی کنم، بگویم چطور به این جایگاه رسیده‌ام و چه توقعی از تک‌تک شما دارم. وقتی 19 ساله بودم، پدرم را از دست دادم. خیلی ناگهانی بود. ده سال بعد هم خواهر باردارم و پسرش را که هنوز در شکم او بود، از دست دادم. ما هیچ‌وقت نمی‌دانیم کِی وقتمان تمام می‌شود. من هم نمی‌خواهم وقتم را صرف انجام کارهایی مثل سیاست‌های احمقانه کنم که به آن‌ها اعتقادی ندارم. برای موفقیت باید شفاف باشیم و فکر کردم بهتر است از خودم شروع کنم.»
ریتوره از روشی پرریسک برای شروع جلسه استفاده کرد و نمی‌دانست مدیران زیردستش چه واکنشی نشان خواهند داد. ولی در نهایت، کارمندانش هم یکی‌یکی داستان خودشان را دربارهی راهکارهای توسعه رهبری تعریف کردند. این جلسه باعث شد تا صداقت و شفافیت به یک قاعده در سازمان تبدیل شود. همین فرهنگ بود که باعث شد تا فرایند رشد و سوددهی شرکت در طی 14 ماه فعالیت ریتوره به‌عنوان مدیر (و حتی بعد از آن) ادامه داشته باشد.
البته منظور ما این نیست که شفافیت – یا هر ارزش‌سازمانی خاص دیگری – باید برای همه‌ی شرکت‌ها مهم باشد. یک قاعده‌ی کلی برای همه‌ی شرکت‌ها وجود ندارد و این استراتژی شرکت است که فرهنگ آن را مشخص می‌کند.
هدف از بازگویی داستان این است: ریتوره متوجه شد کارمندانش نباید وقتشان را برای این تلف کنند که انگشت اتهام را به سمت یکدیگر بگیرند و شفافیت برای تغییر اوضاع ضروری است. او با صحبت‌های صادقانه‌اش در جلسه‌ی اول، تعهد شخصی‌اش به شفافیت را اثبات کرد.
برای این که تعهد خودتان به فرهنگ جدید را به‌وضوح نشان دهید، باید خودتان هم نقش برجسته‌ای در داستانی که می‌سازید، داشته باشید.
آلبرتو کاروالو[3] مثال خوبی برای این مورد است. وقتی مسئولیت بازارهای نوظهور در شرکت ژیلت به او سپرده شد، فرایند توسعه محصولات جدید صرفاً بر اساس نوآوری‌های تکنولوژیک انجام می‌شد. ولی محصول جدیدی که در آزمایشگاه ژیلت تولید شده بود، فروش خوبی در هند نداشت؛ حتی با وجودی که تست محصول در میان هندی‌های مقیم آمریکا و بریتانیا، به نتایج خیلی خوبی رسیده بود.
مشخص بود که ژیلت باید اوضاع در هند را بیشتر بررسی می‌کرد. چنین کاری به طور معمول به یکی از کارآموزهای شرکت سپرده می‌شد تا در خصوص نحوه‌ی اصلاح صورت در هند تحقیق کند. اما کاروالو صرفاً به دنبال گردآوری اطلاعات نبود و می‌خواست فرهنگ توسعه محصول برای بازارهای نوظهور را تغییر دهد.
پس تصمیم گرفت کاری کند که تا به آن روز در ژیلت انجام نشده بود؛ می‌خواست خودش شخصاً به هند برود. بلافاصله با او مخالفت شد. رویه‌ی توسعه محصول ژیلت چنین چیزی را نمی‌پذیرفت. اما کاروالو روی خواسته‌اش پافشاری کرد و در نهایت موفق شد با گروهی از مدیران ارشد به هند برود. این اتفاقی بود که در سفر افتاد:
آن‌طور که کاروالو تعریف می‌کند: «فرایند اصلاح صورتِ مشتریان بالقوه را نگاه کردیم. در بیشتر محله‌های کم‌درآمد در هند، این‌طور نبود که هر خانه‌ای یک حمام داشته باشد و برای هر سی خانه (یا حتی بیشتر) فقط یک حمام وجود داشت؛ به همین دلیل آقایان در حمام اصلاح نمی‌کردند. فرایند اصلاح صورت در اتاقی در خانه‌شان و با آینه‌ای کوچک و یک فنجان آب انجام می‌شد. جایی هم برای نگهداری از خودتراش وجود نداشت. میخی به دیوار زده شده بود که خودتراش را به آن آویزان می‌کردند. چون آب لوله‌کشی هم در دسترسشان نبود تا خودتراش را با آن بشویند، تیغ‌های محصول ما به کارشان نمی‌آمد و خیلی زود مسدود می‌شد. ما حتی روزنه‌ای روی دسته‌ی خودتراش تعبیه نکرده بودیم که بتوانند آن را به دیوار آویزان کنند.»
تیم ژیلت در مسیر برگشت به آمریکا، خودتراش جدیدی را برای بازار هند طراحی کردند که هم با قیمت رقابتی به مصرف‌کننده عرضه می‌شد و هم نیازهای خاص مشتریان هندی را برطرف می‌کرد. و همان‌طور که حدس می‌زنید، روزنه‌ای هم روی دسته‌اش وجود داشت. سهم بازار خودتراش‌های ژیلت طی دو سال، از صفر به 18٪ رسید. آن‌طور که کاروالو می‌گوید، بیش از صد میلیون مرد هندی این محصول جدید را خریداری می‌کردند. مهم‌تر این که تصمیم او برای سفر به هند، آغازگر تغییر فرهنگ توسعه محصول در ژیلت بود. حالا در کنار اهمیت نوآوری‌های تکنولوژیک، توجه به نیازهای مشتری هم حیاتی تلقی می‌شد. اگر کاروالو داستانی خلق نمی‌کرد که عمل بسیار ناسازگاری با فرهنگ غالب سازمان را در آن انجام نمی‌داد، چنین تغییری غیرممکن بود.
جای تعجب ندارد که داستان‌هایی خلق شده برای تغییر فرهنگ سازمان، باید نشان دهند ارزش‌ها و باورهای گذشته دیگر به کار نمی‌آیند. به‌علاوه باید معیارهای فرهنگ جدید را هم شرح دهند؛ اما نباید آن‌قدر جزئیات داشته باشند که دست‌وپای کارمندان را برای همکاری در خلق داستان‌های جدید ببندند.
بیایید تجربه‌ی مانوئل آموریم[4] را مرور کنیم؛ یکی از نویسندگان این مطلب و مدیرعامل سابق شرکت تِلِسب[3](زیرمجموعه‌ی شرکت تِلِفونیکا[5]) که یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های مخابراتی در برزیل محسوب می‌شود. تِلِسب از همان ابتدا در بازاری فعالیت می‌کند به‌شدت تحت نظارت قانون‌گذار بوده است و مهم‌ترین اهداف سازمان‌ها توسط دولت تعیین می‌شده‌اند. شرکت تِلِسب در این فضا افتتاح شده و به یکی از سودآورترین شرکت‌های مخابراتی در آمریکایی جنوبی تبدیل شد. در چنین فضای استراتژیکی، تِلِسب چاره‌ای جز پیاده‌سازی فرهنگ از بالابه‌پایین نداشت: دولت اهداف بسیار مشخصی را به مدیریت اعلام می‌کرد و مدیریت هم به کارمندان می‌گفت برای رسیدن به این اهداف باید دقیقاً چه‌کارهایی انجام دهند. فضای شرکت آن‌قدر سلسله‌مراتبی بود که حتی کارمندان معمولی نمی‌توانستند از آسانسور یا ماشین‌هایی استفاده کنند که مدیرعامل از آن‌ها استفاده می‌کرد.
اما نقش انحصاری تسلپ در بازار شهر سائو پائولو رو به پایان بود و به‌زودی سروکله‌ی رقبایی پیدا می‌شد که به انباری از جدیدترین تکنولوژی‌ها دسترسی داشتند. مانوئل خیلی خوب می‌دانست که در چنین بازاری، فرهنگ سلسله‌مراتبی باید با فرهنگ مشتری‌مدار و خدمات‌محور جایگزین شود.
در ابتدای فرایند پذیرش این شرایط، تلسپ محصول جدیدی برای اینترنت را به بازار عرضه کرد. مانوئل این محصول را برای خانه‌اش خرید، اما نتوانست فعالش کند. او به جای اینکه با مدیر محصول مربوطه تماس بگیرد، به خط پشتیبانی زنگ زد. مانوئل تعریف می‌کند: «بعد از دو ساعت مکالمه، هنوز مشکل حل نشده بود. دست آخر به مسئول پشتیبانی گفتم که من مدیرعامل تلسپ هستم. باورش نشد. سپس از او پرسیدم که برای رفع مشکل من، چه چیزهایی را باید بداند. چهارده مورد را گفت. بعد پرسیدم که دوست دارد همراه با تعدادی از همکارانش این فهرست چهارده‌تایی را برای تیم مدیران اجرایی شرکت ارائه کند. اول مخالفت کرد؛ ولی در نهایت راضی شد. یک هفته بعد تیم کال سنتر ارائه‌ای را برای تیم مدیریتی من آماده کردند.»
مانوئل بعد از تشکر از کارمندان مرکز تماس و تیم مدیریتی حاضر در جلسه، سریعاً فروش محصول جدید را تا وقتی که پشتیبانی محصول برای تلسپ ممکن باشد، متوقف کرد. سپس مسئولیت برنامه‌ریزی را به دو نفر از مدیران اجرایی سپرد و به آن‌ها فرصت داد تا جلسه‌ی بعدی کمیته مدیران، برای ارائه طرح پیشنهادی‌شان آماده شوند. قرار بود کارمندان بخش مرکز تماس هم در این جلسه شرکت کنند.
مانوئل موفق شد فرهنگ سلسله‌مراتبی تلسپ را زیرورو کند. وقتی داستان اقدامات او در سازمان پیچید، کارمندان هم داستان خودشان را در خصوص امور مشتریان ساختند تا تغییر فرهنگ تلسپ ادامه‌دار باشد. نگرش جدید در عملکرد تلسپ هم منعکس شد و این شرکت با وجود افزایش رقبا و ظهور تکنولوژی‌های جدید، همچنان به رشد خود ادامه داد. جای تعجب ندارد که کارمند مرکز تماسی که برای اولین‌بار با مانوئل صحبت کرد، به‌عنوان مدیر آموزش جدید شرکت استخدام شد.
اگر داستان‌های شما طرح توجیهی محکمی برای فرهنگ جدید نداشته باشند، دیگران شما را فردی خودپسند می‌بینند و تلاش‌هایتان را جدی نمی‌گیرند. در بیشتر مواقع، طرح توجیهی این است: تغییرات فرهنگ سازمان باعث بهبود فرایند پیاده‌سازی استراتژی و ایجاد ارزش اقتصادی واقعی در سازمان می‌شود.
اما فرهنگ، چیزی بسیار بیشتر از ارزش اقتصادی است. فرهنگ یعنی کارمندان چطور اهداف سازمان را تعریف کرده و از آن حمایت می‌کنند؛ و داستان شما باید قلب و احساس کارمندان را هم لمس کند. ملانی هیلی[6] در سال 2001 مدیر واحد محصولات بهداشتی بانوان شرکت پراکتِر اَند گَمبِل[7] در آمریکای شمالی شد و روشی که پیش گرفت، مثال خوبی برای این موضوع است.
مدت‌ها بود که درآمد و سود شرکت – با وجود سهم بازار خوب کسب‌وکار – سیری نزولی را طی می‌کرد. فرهنگ این شرکت برای سالیان سال روی راندمان تولید و کارایی محصولات تأکید کرده بود، ولی هیلی می‌خواست محصولاتشان مشتری را «خشنود» کرده و باعث «توانمندی» دخترانی باشند که وارد دنیای زنانه می‌شدند. او باید راهی پیدا می‌کرد تا به تیم مدیریتی نشان دهد موفقیت در این دو حوزه چه معنایی دارد، پس داستانی خلق کرد.
گروه‌های مختلفی از مشتریان را به دفتر دعوت کرد و از تیم خودش خواست این افراد را از پشت آینه‌های رفلکس تماشا کنند. ملانی می‌گوید: «محصول خودمان و رقبا و سایر محصولاتی که طراحی و کارایی خوبی داشتند را روی میز گذاشتیم و از مشتری‌هایمان خواستیم تا آن‌ها را بر اساس میزان نیازمندی‌شان از زیاد به کم مرتب کنند. مشتری‌هایمان مجذوب یک ریسه‌ی مرواریدی صیقلی می‌شدند. معلوم شد که کارایی در این محصولات اهمیت زیادی دارد؛ ولی حتماً باید محصولی می‌فروختیم که برای «خوشحالی هر روزه» باشد. و محصولات ما مشتری‌هایمان را خشنود و توانمند نمی‌کرد.»
هیلی از بینش حاصله‌ی گروه کانونی استفاده کرد و از تیمش خواست تا استراتژی توسعه محصول را به صورت کامل بازبینی کنند. آن‌ها اپلیکاتور مقوایی تامپون را به اپلیکاتورهای پلاستیکی تغییر دادند. بسته‌بندی محصولات را هم بازطراحی کردند تا مثل کیف‌پول، سریع‌تر باز شوند و برند جدیدی از تامپون‌هایشان (با نام پِرل[8]به معنی مروارید) تولید کردند.
نتیجه چه شد؟ طبق گفته‌های هیلی، تامپون‌های پِرل به برند برتر بازار تبدیل شدند و سهم بازار واحد محصولات بهداشتی بانوان در شرکت پراکتِر اَند گَمبِل طی شش سال از 50٪ به 60٪ رسید. اگر هیلی روبه‌روی تیم نمی‌ایستاد و از آن‌ها نمی‌خواست که به «خوشایندی» و «توانمندسازی» محصولاتشان فکر کنند، چنین نتیجه‌ای ممکن می‌شد؟ احتمالاً نه. او اعضای تیمش را در فرایند خلق داستانی دربارهی اینکه محصولات بهداشتی بانوان می‌تواند چه ویژگی‌هایی داشته باشد، دخیل کرد و به‌این‌ترتیب توانست فرهنگ واحد خودش را تغییر دهد.
اگر می‌خواهید کارمندان شما داستانتان را نقل کنند، باید داستانی فراموش‌نشدنی خلق کنید. بسیاری از رهبرانی که با آن‌ها مصاحبه کردیم، رویکردهای بسیار چشمگیری را برای خلق داستانشان استفاده کرده بودند. جف رودِک[9] را در نظر بگیرید. چند سال اول خدمتش در مقام مدیرعامل شرکت هایپِریِن سالوشِنز[10] که در حوزه آی‌تی فعالیت می‌کند، سال‌های پرسودی بود. اما با آغاز رکود اقتصادی، این شرکت هم ضرر کرد. رودک از شرکت مشاوره‌ی مدیریتی کمک گرفته و استراتژی جدیدی را برای شرکت در نظر گرفت که تعدیل تعداد زیادی از کارمندان را شامل می‌شد. او تصمیم گرفت قبل از پیاده‌سازی این استراتژی، جلسه‌ای با مدیران ارشدش ترتیب دهد و موافقت آن‌ها با استراتژی جدید و تعدیل‌نیرو را جلب کند.
قرار بود جلسه در یکی از هتل‌های بسیار تجملی شهر سان‌فرانسیسکو برگزار شود. رودک امیدی نداشت. نمی‌توانست جلسه‌ای در خصوص چنین تعدیل گسترده‌ای را در چنین هتلی برگزار کند؛ ولی کاری از دستش برنمی‌آمد و رزرو انجام شده بود. پس رودک تصمیم گرفت جلسه را تغییر دهد.
او توضیح می‌دهد: «مردم رأس ساعت مقرر به رستوران آمدند. رستوران زیبایی بود و سرویس چینی اعلا و کارد و چنگال‌های زیبایی داشت. درست همان‌طور که از چنین هتل‌هایی انتظار می‌رود. بعد پیشخدمت‌ها مشغول شدند. آب لوله‌کشی شهری را در ظرف‌ها ریختند و تکه‌های نان را سرو کردند. من هم خطاب به تیم گفتم: «در حالت عادی چنین برنامه‌ای را لغو می‌کردم. نه فقط به دلیل هزینه‌اش؛ بلکه چون صورت خوشی ندارد. ما حق نداریم عملکرد افتضاحمان را جشن بگیریم. پس در منوی امروز چیزی به جز آب و نان وجود ندارد. لیاقتمان همین است؛ آب و نان. اما یک سال بعد در چنین روزی، یک شام ترتیب می‌دهم تا پیروزی‌مان را در کنار هم جشن بگیریم و آن موقع لیاقتش را خواهیم داشت.»»
خبرِ شام در تمام شرکت پیچید. همان‌طور که انتظار می‌رفت، تعهد به تغییر شرایط شرکت نتیجه داد و یک سال بعد، کل شرکت در همان رستوران و همان هتل جمع شدند تا سال بسیار سودآور شرکت را جشن بگیرند.
رهبرانی که با آن‌ها مصاحبه کرده بودیم، می‌دانستند که برای پیشبرد تغییرات فرهنگی در کسب‌وکار خودشان باید به دیگران فضا دهند و داستان‌های آن‌ها دربارهی تغییر فرهنگ را هم جشن بگیرند.
جِرِمی اَندروز مدیرعامل شرکت تْرِگِر گریلز[11] و نمونه‌ای از همین مدیرها است. او به دنبال فرصتی می‌گشت تا بازار تجهیزات آشپزی خارج از منزل را در ایالات متحده آمریکا تکان دهد. به همین دلیل در شرکتش تحقیق کرد و متوجه فرهنگی سمی در دفتر مرکزی ایالت اورِگِن[12] شد. اندروز برای شروعِ دوباره، دفتر اورگن را تعطیل کرد و دفتر مرکزی جدیدی را در ایالات یوتا[13] افتتاح کرد.
خدمات مشتریان یکی از عناصر کلیدی این فرهنگ جدید بود. اما با وجود تمام تلاش‌هایش برای نوسازی، هنوز مطمئن نبود که ارزش‌های خدمات مشتریان در شرکت نهادینه شده باشد. تا این که مدیر فروش صبح دوشنبه به دفترش آمد و گفت: «باورت نمی‌شه راب[14] چیکار کرده!»
اندروز توضیح می‌دهد: «راب یکی از نیروهای نسبتاً تازه‌کار شرکت بود. روز جمعه تماسی از دستیار مدیرعامل شرکت خرده‌فروشی کاسْتْکو[15] (یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خرده‌فروشی در آمریکا) در شهر سیاتل دریافت می‌کند که می‌گوید باربیکیوی مدیرعامل خراب شده و او فردا یک مهمانی خیلی بزرگ دارد. راب مشکل را پشت تلفن تشخیص می‌دهد، به دفتر می‌رود تا قطعه‌ی لازم را بردارد، بلیطی می‌خرد و با هواپیما به سیاتل می‌رود، باربیکیو را تعمیر می‌کند، به دستیار مدیرعامل کمک می‌کند تا تکه گوشت‌هایش را مزه‌دار کند، سوار هواپیما می‌شود و به خانه برمی‌گردد. بعد صبح دوشنبه طوری به شرکت می‌رود انگار که هیچ اتفاق مهمی نیفتاده است. صد البته که دستیار مدیرعامل شرکت کاستکو، داستان راب را برای مدیرش تعریف می‌کند. مدیرعامل داستان را به معاونش می‌گوید و او هم به واحد بازرگانی شرکت کاتسکو زنگ می‌زند. آن‌ها هم به مدیر فروش زنگ می‌زنند و او هم به من خبر می‌دهد. جواب من: «داره جواب می‌ده!»»
تلاش‌های اندروز برای تغییر فرهنگ شرکت به کارمندانی مثل راب کمک می‌کند تا داستان خودشان را خلق کنند. داستان‌هایی که هم فرایند تغییر را تسهیل می‌کنند و هم ارتباط شرکت با یکی از شرکای کلیدی شرکت – کاتسکو – را بهتر می‌کند.
تغییرات فرهنگی معمولا سخت، اما ممکن‌اند. همان‌طور که مثال‌هایمان نشان می‌دهند، باید کارتان را با خلق داستان‌های جدید برای جایگزینی داستان‌های قدیمی‌ای شروع کنید که کارمندانتان در حال حاضر برای یکدیگر تعریف می‌کنند. داستان جدیدتان باید واقعی باشد، شما را در نقش رهبر سازمان نشان دهد، هم گذشته را رها کرده و هم مسیری برای آینده بسازد، از نظر منطقی و احساسی برای کارمندانتان جذاب باشد، اغراق‌آمیز بوده و به سایر همکارانتان کمک کند تا داستان خودشان را برای تغییر فرهنگ بسازند. اول صبر کنید تا کارمندانتان این داستان‌های جدید را برای هم تعریف کنند؛ سپس می‌توانید به سراغ تغییر اساسی سیاست‌ها و روال‌های سازمان بروید و فرهنگِ خلق‌شده را تقویت کنید.
[1] Stefano Rettore
[2] Archer Daniels Midland (شرکت فعال در زمینه فراوری غذا و تجارت کالا)
[3] Alberto Carvalho
[4] Manoel Amorim
[4] Telesp
[5] Telefonica
[6] Melanie Healey
[7] Procter & Gamble
[8] Pearl
[9] Jeff Rodek
[10] Hyperion Solutions
[11] Traeger Grills
[12] Oregon
[13] Utah
[14] Rob
[15] Costco
