شاید این سوال برای شما هم پیش آمده باشد که تفاوت مدیر محصول (Product Manager) با صاحب محصول (Product Owner) در چیست؟ این نوشته قصد دارد به این موضوع از دیدگاه اسکرام بپردازد.
نوشته زیر از مجموع منابع و تجربه‌های مختلف تشکیل شده. امیدوارم که استفاده کنید.
شکل زیر، لایه‌های مختلف برنامه‌ریزی در سازمان را از دیدگاه اسکرام نشان می‌دهد که توسط آن می‌توان محصولاتی از هر نوع را تولید کرد. در هسته هر رویکرد مبتنی بر اسکرام، همیشه یک برنامه‌ریزی روزانه (Daily Planning) در دل یک برنامه اسپرینت(Sprint Plan) وجود دارد. ( از دیدگاه اسکرام، اسپرینت یک ظرفِ زمان‌دار است برای اتفاقات دیگر، برای همین تمام برنامه‌ریزی‌های روزانه‌ای که در اسکرام اتفاق می‌افتد مثل جلسات ایستاده روزانه [Daily Standup Meetings] را در دل آن می‌بیند) هر دو این برنامه‌ها متعلق به تیم توسعه است که پیاده‌سازی را انجام می دهند. تیم توسعه در تدوین برنامه رسیدن به اهداف اسپرینت (Sprint Goal) و بازرسی و سازگاری با آن، استقلال کامل دارند.
دو لایه برنامه‌ریزی خارجی، که شامل چشم‌انداز سازمان (Company Vision) و استراتژی کسبوکار (Business Strategy) است. هر دو به طور معمول متعلق به یک تیم اجرایی یا مدیرعامل هستند، که دیدگاهی وسیع‌تری از کسبوکار دارند و باید آن را با دیگران به اشتراک بگذارند.
اما این بین یک خلع بزرگ وجود دارد که آن را خلع مدیریت محصول می‌نامند. خاصیتی که تمام خلاها دارند این است که نیاز ذاتی به پر شدن دارند، اگر حواسمان نباشد این خلا به راحتی با کارهای بیهوده و مدیریت گسترده کارها پر می‌شود. تمام لایه‌های بودجه‌بندی، برنامه‌ریزی پروژه‌ها، واگذاری کارها و تفکیک وظایف، بدوم هدف واقعی و یا با تصمیمات گروهی صورت می‌گیرند و فردی پاسخگو در قبال این تصمیمات نخواهد بود و اینجاست که ریسک مشغول بودن، بدون جهت مشخص را به جان می‌خرید.
هر چه این خلا بزرگتر باشد:
کار مدیر محصول واقعی پر کردن این خلا از بالای سازمان تا به پایین است و در اجرای آن به نکاتی مانند چابکی سازمانی، انتقال ارزش به مشتری از طریق محصولات و پاسخ به نیازمندی‌های کسبوکار فکر می‌کند. اگر بتواند این کار را درست انجام بدهد می‌تواند یک مزیت رقابتی واقعی ایجاد کند. برای پر کردن خلا به روش صحیح ، می‌توان از سه "V" که در شکل زیر نشان داده شده است، استفاده کنید. (Vision - Value Validation)
قبل از این که وارد مبحث سه "V" شویم باید نکته‌ای را برای دوستانی که با فریم‌ورک اسکرام کمتر آشنایی دارند بازگو کنم. یکی از پایه‌هایی که فریم‌ورک اسکرام بر روی اون بنا شده، تجربه‌گرایی (Empiricism) هست، تجربه‌گرایی به این تاکید داره که در پروژه‌هایی که نیازمندی‌ها مشخص نیستند و تعداد ناشناخته‌های ما از شناخته‌های ما بیشتر است (که گاها به آن پروژه‌های پیچیده[Complex] هم گفته می‌شود) باید با تجربه کردن و بهبود مستمر به نتیجه دلخواه برسیم. برای این که بتوانیم تجربه‌گرایی را عملی کنیم، اسکرام برای آن سه ستون اصلی می‌بیند، شفافیت(Transparency)، بازرسی(Inspection) و انطباق (Adaptation). به این صورت که تمام کارهایی که صورت می‌گیرند باید شفاف باشند و باید در نقاط مختلف ما بازرسی‌هایی را انجام دهیم و اگر این بازرسی‌ها نشان دادند که مسیر،برنامه‌ریزی و یا تصمیمات ما اشتباه بودند و یا جای پیشرفت دارند، ما با آنها منطبق می‌شویم و مسر خودمان را تغییر می‌دهیم. آنقدر این کار ادامه پیدا می‌کند تا ما به هدف‌های کسبوکار و خلق ارزش برای کاربرانمان برسیم.
حال که درباره تجربه‌گرایی بیشتر می‌دانیم، سه "V" که اسکرام برای مدیران محصول می‌بیند، حاصل همین تفکر هستند. در جلوتر به جزئيات به آن می‌پردازیم.
چشم‌انداز برای ما شفافیت(Transparency) را به همراه دارد.
مدیر محصول موفق همیشه چشم‌اندازی مشخص برای محصول‌اش می‌سازد، درست مثل یک فرمانده نظامی که برای زیردستانش هدفی مشخص تایین می‌کند. انجام این کار به تیم اجازه می‌دهد كه در صورت لزوم بدون نیاز به دستور مستقیم عمل كنند تا هدف نهایی محقق شود.
یکی از ویژگی‌های مهم تیم‌ها در اسکرام این اسن که خود-سازماندهی شده (Self-Orgenized) باشند. این شرایط به خودی خود اتفاق نمی افتد.دقیقا مانند ارتش، که دو اصل اساسی آنها چشم‌انداز مشترک و مرزهای مشخص هستند.در زمینه توسعه محصول، مرزهای مشخص توسط اسکرام ساخته می‌شود و چشم‌انداز از طریق مدیر محصول به واسطه رهبری و ارتباطات قوی صورت می‌گیرد.
چشم‌انداز محصول تمام مراحل فرایند را به هم متصل می‌کند. چشم‌انداز شفافیت ایجاد می کند، چون پایه و اساس تمام مکالمات را شکل می‌دهد که منجر به درک مشترکی می‌شود که چرا ما این محصول را تولید می‌کنیم، نیازهای مشتری چیست و اهداف کسبوکار چگونه محقق می‌شود. به گفته ریچارد هاکمن ، ۳۰ درصد از موفقیت یک تیم بستگی به نحوه راه‌اندازی(Launch) محصولش دارد. برای راه‌اندازی موفق، همیشه یک چشم‌انداز خوب که درست بیان شده نیاز است.
شما باید چشم‌انداز محصولتان را بارها و بارها بیان کنید تا همه آن را کامل درک کنند و تصویری مشترک داشته باشند. هرگز فراموش نکنید که این چشم‌انداز شما باید، نمایانگر صدای مشتری شما باشد. اگر گوش دادن به مشتریان خودتان را متوقف کنید، محصول نهایی ارزش کمتری خواهد داشت یا حتی گاها مشتریان با آن بیگانه خواهند بود.
برقراری ارتباط با چشم‌انداز محصول (یا حتی چشم‌انداز کسبوکار) به اعضای تیم کمک می‌کند تا تعهد-محور هدف خودشان را انتخاب کنند و احساس کنند که بخشی از یک اتفاق بزرگتر از خودشان هستند. اما این که چگونه یک چشم‌انداز شفاف بسازیم، در این نوشته نمی‌گنجد و در پستی دیگر به آن می‌پردازیم.
ارزش برای ما بازرسی(Inspection) را به همراه دارد.
اگر ما چشم‌انداز را به عنوان یک نخ بلند تصور کنیم، ارزش، مرواریدهایی خواهد بود که هنگام پیشرفت به آن وصل می‌شوند و در آخر گردنبند ما را شکل می‌دهند. چشم‌انداز پایه و جهت را فراهم می‌کند، اما بدون مرواریدهای متصل به آن، هیچ ارزشی ندارد. کار یک تیم اسکرام شناسایی و سپس پیوند دادن مرواریدها (ارزش‌ها) به نخ بلند (چشم‌انداز) است.
مروارید اول می‌تواند یک ابتکار بزرگ تجاری یا یک ویژگی متمایز کوچکتر باشد. ابتدا با ارزش‌ترین مورد را بسازید و قبل از انتقال به مورد بعدی آن را کاملاً به چشم‌انداز و نیازهای کاربرتان وصل کنید. به عبارت دیگر، همیشه در شرایطی باشید که ارزشی را ارائه کنید. اغلب هنگامی که می‌خواهید ارزشمندترین ویژگی را شناسایی کنید، این سؤال خوب است."اگر می‌توانستید فقط یک چیز داشته باشید، آن چه ویژگی بود؟"
اگر همه چیز مهم است ، پس هیچ چیز مهم نیست. - پاتریک لنسیونی
بعد از این که متقاعد شدید و دلیل پشت این ویژگی را درک کردید، وقت آن رسیده که چگونگی رسیدن به این ویژگی را تعریف کنید. آیا باید در فرایند تعداد کلیک‌ها را کمتر کنید؟ باید چند کلیک باشد؟ آیا تراکنش شما سریع‌تر می‌شود؟ چند درصد سریع‌تر می‌شود؟ آیا رفتار یک کاربر تغییر خواهد کرد؟ چطور؟ شما باید بیشتر از گفتن "پس بریم انجامش بدیم" اطلاعات،دلیل و راه‌حل داشته باشی، رهبری این موضوع کار شماست پس آن را دست‌کم نگیرید. اگر شما نتوانید موفقیت را کمی کنید یا ارزش واقعی ویژگی‌ها و محصولات را اثبات کنید، شانس حضور شما در مسیر اشتباه بسیار زیاد می‌شود. این را فراموش نکنیم که تنها راه اثبات واقعی، از طریق رضایت مشتری است. همه چیز قبل از آن، چیزی جز یک سری فرضیات نیست. اما این که چگونه این ارزش‌ها را اندازه‌گیری کنیم و بسنجیم در این نوشته نمی‌گنجد و در پستی دیگر به آن می‌پردازیم.
اعتبارسنجی برای ما انطباق (Adaptation) را به همراه دارد.
بسیاری از فرضیات کسب‌وکاری ما کاملاً اشتباه هستند. اون‌ها در برنامه و در ورق درست به نظر می‌رسند، اما هنگامی که به عمل می‌رسد نتیجه‌ای متفاوت می‌دهند. هر ایده ارزشمندی باید در اسرع وقت تأیید شود. یکی از رویدادهایی که در اسکرام این کار صورت می‌گیرد، رویداد بازدید از اسپرینت(Sprint Review) است. Sprint Review فرصتی برای همه ذینفعان است که وضعیت فعلی محصول را بررسی کنند و از مراحل بعدی بینشی پیدا کنند. هرچه بازخوردها واقعی‌تر باشد و به دیدگاه کاربران واقعی نزدیک‌تر باشد، انطباق‌های بعد از آن می‌تواند نتیجه بهتری را در ساخت محصول/ ویژگی ما داشته باشد.
حتی اگر Sprint Review به خوبی برگذار شود و همه خوشحال به نظر برسند، تا زمانی که محصول/ویژگی در تولید باشد و در دنیای واقعی استفاده نشده باشد،از اعتبار واقعی برخوردار نیست. در اسکرام ، "انجام شد" ("Done") به معنای این است که خروجی اسپرینت(increment)، قابلت بالقوه انتشار دارد. با این وجود ،برای این که اعتبار سنجی بهتری داشته باشید و میزان ریسک کلی محصول را کاهش دهید، باید همیشه یک حلقه بازخورد با بازار و کاربران داشته باشید.
دو حلقه اصلی بازخورد در اسکرام وجود دارد، بازخورد از سمت "فرآیند" و بازخورد از سمت "محصول":
ساخت محصولات نیازمند این است که شما یک سری فعالیتهای استراتژیک را در نظر بگیرید. لیست زیر به شما می‌تواند کمک کند:
چه تعداد از این فعالیت‌ها کاملاً در قلمرو اسکرام جای می‌گیرند؟ شاید سه یا چهار عدد از آنها بیشتر نباشد. دنیای مدیریت محصول بسیار بزرگتر از اسکرام است، همانطور که در شکل زیر می‌بینید. این شکل به وضوح نشان می‌دهد چرا خلاء مدیریت محصول در صنعت نرم افزار احساس می‌شد و به وجود آمد.
اینجا جایی است که صاحب محصول (Product Owner) وارد می‌شود. صاحب محصول یکی از نقش‌های سه‌گانه تعریف شده در اسکرام است. ( این نقش‌ها شامل Product Owner- Scrum Master - Development Team است). اگرچه اکثر فعالیتهای مدیریت محصول درچارچوب اسکرام نیستند، اما همانطور که در شکل زیر نشان داده شده است، یک مالک محصول خوب این فعالیت‌ها را برای پر کردن خلاء مدیریت محصول انجام می دهد.
وقتی با یک سازمان برای شناسایی نامزدهای ایده آل برای نقش صاحب محصول کار می کنم ، ابتدا در مورد فعالیت های استراتژیک فوق می پرسم و چه کسی آنها را انجام می دهد. اگر سازمان از قبل یک مدیر محصول داشته باشد که بسیاری از این فعالیت ها را انجام دهد ، من آنها را یک نامزد ایده آل برای صاحب محصول می دانم. اگر هیچ کس این فعالیت ها را انجام نمی دهد یا آن شخص حاضر نیست و نمی تواند به نقش صاحب محصول متعهد شود ، بنابراین من اصرار دارم که صاحب محصول ما را قادر به داشتن این فعالیت ها به عنوان راهی برای بالا بردن نقش فراتر از تاکتیکی به استراتژیک معرفی کنیم.
یک صاحب محصول توانمند و کارآفرین، به مدیر محصول کمک می‌کند تا خلاء مدیریت محصول را مطابق شکل زیر پر کند. ( بخش پایینی که شامل نقشه راه محصول و بکلاگ محصول است)
چه کسی باید نقش صاحب محصول را بازی کند؟
بعداً در نوشته‌ای دیگر، به تفسیل به وظایف و مسئولیت‌های خاص یک صاحب محصول می‌پردازیم. این نوشته در سطح استراتژیک‌تری باقی خواهد ماند.
در اسکرام، یکی از نقش‌های کلیدی صاحب محصول است. اما بدیهی است که فقط پر کردن این نقش آن هم بدون شناسایی درست نیاز و انتخاب نادرست آن اشتباه است. اثربخشی این نقش و اجرای کلی اسکرام بستگی زیادی به نوع شخصی دارد که ما آن را برای مالک‌محصول انتخاب می‌کنیم. شکل زیر نقش‌های مختلفی که صاحبان محصول به خودشان می‌گیرند را نشان می‌دهد.
این دسته از صاحبان محصول معمولا فردی در سمت فنی است که وظیفه ضبط الزامات تیم توسعه را برعهده داشته است. این شخص اغلب به عنوان منشی تیم دیده می‌شود و از وی خواسته می‌شود تا در جلسات با تیم کسبوکار، همه چیز را یادداشت کند و صورت جلسه را تهیه کند. توانایی تصمیم گیری او بسیار کم است و یا اصلا وجود ندارد، که به شدت بر اثربخشی وی به عنوان صاحب محصول تأثیر می‌گذارد و باعث تاخیر می‌شود.
این دسته از صاحبان محصول هم معمولا از سمت فنی وارد این حوزه می‌شوند اما به عنوان نماینده کسبوکار شناخته می‌شود، حتی ممکن است در بعضی موارد به عنوان مدیر محصول هم باشند. غالباً به آنها تیترهایی مثل تحلیلگر کسبوکار یا تحلیلگر سیستم هم دارد می‌شود. مشکل اصلی این است که اکثرا نمایندهها یک مرحله غیر ضروری بین تیم توسعه و تأثیرگذار واقعی ایجاد می‌کند. این کار باعث اشتباهات فراوان و تاخیر در پروژه می‌شود. اکثر هر موقع از این صاحبان محصول سوالی می‌پرسید، پاسخ این است که "بگذارید برم بپرسم".
هم منشی‌ها و هم نمایندهها در سمت دریافت محصول قرار دارند. به آنها گفته می‌شود که چه باید بکنند و در بهترین حالت، آنها جزئیات کار را مشخص می‌کنند.
این دسته از صاحبان محصول معمولا از سمت کسبوکار وارد این حوزه می‌شوند. این نقش بهبود واضح نسبت به نقش نماینده دارد، زیرا کمک می‌کند تا نیازمندی‌های کسبوکار به درستی به سمت تیم محصول منتقل شود. برخلاف مالک محصول نماینده، این نقش دسترسی مستقیم‌تری به دانش حوزه محصولی و انتظارات ذینفعان دارد. با این وجود، هنوز هم ممکن است تأخیر در تصمیم‌گیری وجود داشته باشد، زیرا نماینده تجاری اغلب نسبت به مدیر محصول دارای استقلالی محدود است.
حامی کسب و کار یک پیشرفت بزرگ در نقش صاحب محصول است. حامی کسی است که پروژه اصلی کسبوکار را خودش آغاز می‌کند و بودجه آن را می‌گیرد. در نتیجه، او توانایی، اعتمادو وظیفه این را دارد تا تصمیمات مالی و محصول را در لحظه بگیرد. این امر باعث ایجاد کاهش تاخیرهای بیجا و بهبود جریان کار می‌شود. همچنین در این شرایط تیم توسعه محصول می‌تواند بیشتر تمرکز کند و کارهای بیشتری را در زمان کمتری انجام دهد.
و آخرین دسته صاحب محصولی ما ارزش‌آفرین است. او کسی است که پول خود را برای تأمین بودجه توسعه محصول خرج می‌کند. این موضوع به او مسئولیت کامل را نسبت به کلیه تصمیمات مدیریت محصول در مورد استراتژی کسبوکار و استراتژی فنی می دهد. این سناریو برای بسیاری از کسب‌وکارها یک وضعیت واقعی نیست، اما این را باید در نظر داشته باشیم که ذهنیت ارزش‌آفرینی موضوعی است که صاحبان محصولات باید آن را داشته باشند. آنها باید انتظار داشته باشند که بازگشت سرمایه(ROI) را ببینند، گویا پول خودشان در معرض خطر است.
نماینده تجاری، حامی و ارزش‌آفرین بیشتر در سمت شروع محصول قرار دارند. به دلیل درک عمیق تجاری و ارتباط دو طرفه آنها، که باعث ایجاد همدلی بیشتر با مشتری می‌شود. این همدلی به آنها اجازه می‌دهد تا زودتر کار را شروع کنند تا منتظر دستورات بمانند.
بخاطر داشته باشید كه هرچه صاحب محصول به حامی نزدیك‌تر باشد، ممكن است وی از تیم فنی دور شود. یافتن راه‌هایی برای حفظ این حس ارتباط با دید محصول حتی از اهمیت بیشتری برخوردار می‌شود و همان چیزی است که از صاحب محصول ارزش‌آفرین انتظار می‌رود.
شکل زیر خلاصه‌ای از این بحث در مورد انواع نقش صاحب محصول را ارائه می‌دهد.
اغلب موارد در هنگام صحبت با سازمانها، خودم را در حالتی میبینم که این پنج نوع نقش صاحب محصول را برایشان تشریح میکنم و از آنها می‌پرسم که صاحبان محصولاتشان را در کجا می‌بینند. جای تعجب ندارد که آنها اغلب از نقش منشی و نماینده فراتر نمی‌روند( متاسفانه). این امر سپس تبدیل به بحث در مورد اقدامات عملی‌تر برای افزایش توانایی صاحبان محصول می‌شود. آیا یک منشی می‌تواند به نماینده‌ای از تیم کسبوکار تبدیل شود؟ آیا یک نماینده می‌تواند اطلاعات بیشتری از کسبوکار کسب کند و به تدریج به سمت تصمیم‌گیری فردی برود؟ آیا یک نماینده تجاری می‌تواند که بیشتر درگیر بودجه‌بندی و جهت‌گیری استراتژیک باشد؟ اگر جواب همه این سوال‌ها خیر است باید سوالی سخت‌تر از خودمان بپرسیم. "آیا شخصیت مناسبی را برای نقش صاحب محصول انتخاب کرده‌ایم؟"
این بود تفاوت مدیر محصول و صاحب محصول از دیدگاه اسکرام، امیدواریم که این مطلب برای شما جذاب بوده باشد.اگر موردی درباره این نوشته داشتید خوشحال می‌شوم که آن را با من در میان بگذارید
