تولید محصول، فراتر از تناسب محصول با بازار

در آخرین بخش از مقالات تناسب محصول با بازار، یکی از مقالات Refroge به نام Product Work Beyond Product-Market-Fit را برای شما ترجمه می‌کنم تا بتوانم به مدیران محصول و دیگر افراد در جهت بهبود تناسب محصولشان با بازار کمک کنم.

فرآیند تولید همه ی محصولات یکسان نیست، این جمله شاید به عنوان یک جمله کلیشه‌ای و ساده به نظر برسد. به احتمال زیاد شما در این فضا یکی از موارد زیر را تجربه کرده‌اید:

• تجربه کاربری کم، میدان دید محدود، تجربه ناکافی در بحث تولید محصول.
• جذب مدیر محصول های نه چندان جذاب اما دارای تجربه کافی در انجام کارهای مهم تولید محصول.
• تمرکز بر اضافه کردن ویژگی های جدید بعد از موفقیت در مراحل قبلی.
• کم بودن سرعت تیم به دلیل زیاد بودن دایره مشتری‌ها یا دسته بندی های آن‌ها.
• موفقیت در تمام مراحل تولید محصول به دلیل تکی بودن معیار ارزیابی آن.
• غرق شدن تیم در بدهی های فنی.
• استفاده از عبارت MVP برای کاهش زمان مصرفی و محدودیت های موجود.
• استفاده از تکنولوژی به دلیل با حال بودن آن و نه به دلیل وابسته بودنش به تولید محصول.

بسیاری از افراد معتقدند یک راه‌حل سریع وجود دارد و آن‌ها می‌توانند با اجرای جدید ترین روند توسعه نرم افزار مشکلات محصول خودشان را بر طرف کنند. اما مشکل اصلی این است که محصولات مختلف، دارای انواع مختلفی می‌باشند که هر کدام فرآیندها، معیارهای موفقیت و استراتژی های خاص خود را دارند.

دیدگاه تک بعدی به محصول، مشکلات زیادی می‌آفریند

زندگی هر شرکتی با حرکت از قدم صفر به یک مرحله تناسب محصول با بازار، آغاز می‌شود. رسیدن به مرحله تناسب محصول با بازار لازم است و قبل از آن اولویت قرار دادن کارهای دیگر تولید محصول اشتباه است. اما بعد از تناسب محصول با بازار چهار نوع مسئله در تولید محصول وجود دارد:

• کارهای مربوط به اضافه کردن ویژگی
  کسب ارزش را با افزایش قابلیت عملکرد محصول و بازاریابی در بازارهای قابل رشد و مجاور محصول خودتان به انجام می‌رسانید.
• کارهای مربوط به رشد
  کسب ارزش را با استفاده از افزایش شتاب وفق پذیری و وجود بازارهای موجود انجام می‌دهید.(بهینه سازی قیف)
• کارهای مربوط به مقیاس پذیری
  تمرکز بر روی تنگناها از این نظر مهم است که شما اطمینان پیدا می‌ کنید که تیم می‌تواند به خوبی حرکت کند و سطوح جدیدی از ویژگی ها، رشد و تناسب محصول با بازار را به خود اختصاص دهد. (رفع اشکالات فنی برای کاربری زیاد)
• کارهای مربوط به توسعه تناسب محصول با بازار
  حد تناسب محصول با بازار را از طریق راه غیر افزایشی و با استفاده از توسعه در بازار مجاور یا محصول مجاور یا هر دو مورد انجام می دهید.

فرید ( Fareed Mosavat) مدیر محصول سابق اسلک می‌گوید:
یکی از مشکلات رایجی که من میان مدیران محصول دیده ام این است که می‌خواهند برای تمام مراحل محصول فرآیند یکسان تولید، معیارهای یکتای اندازه گیری موفقیت و استراتژی یکی در نظر بگیرند. به عنوان مثال در حالی که خیلی از گام های رشد و توسعه شبیه هم هستند، اما این دو مورد به طور اساسی با هم تفاوت دارند و تلاش زیادی در این میان هدر می‌رود برای اینکه فرآیند آن‌ها، معیارهای موفقیتشان و استراتژی هایشان یکسان شود.

فرآیند غلط، معیارهای موفقیت غلط و استراتژی غلط

عدم درک کارهای مختلف محصول، بسیاری از افراد را به سمت فرآیندهای غلط، معیارهای موفقیت غلط و استراتژی های نامناسب سوق می‌دهد.

فرآیند غلط

بیشتر مدیران محصول از کارهای مختلف مربوط به محصول و اینکه کدام یک به محصول آن‌ها مرتبط است، ناآگاه هستند. این موضوع باعث می‌شود تا نتوانند به صورت پر بازده نقش خود را ایفا کنند، زیرا آن‌ها از روشی نادرست استفاده می‌کنند. همچنین ناآگاهی نسبت به کارهای محصول باعث می‌شود تا در مورد محصول خودشان و نحوه انتقال به مراحل استراتژیک بعدی فکر نکنند.

مدیران محصول تمایل دارند که فکر کنند، آنچه در گذشته برای شرکت یا خودشان کار کرده است، در آینده نیز همین اثر را خواهد داشت. هنگامی که شرکت رشد می‌کند، شما نیز رشد خواهید کرد و به تبعیت از این رشد تعداد، تنوع و پیچیدگی مراحل مختلف رشد محصول نیز رشد می‌کند.

معیار نادرست اندازه گیری موفقیت

هر مشکل مختلف محصول باید به صورت جداگانه ارزیابی و اندازه گیری شود. عدم درک و ارزش گذاری مناسب مشکلات مختلف می‌تواند تیم را به سمت اقدامات غلط برای رفع آن سوق دهد. برای مثال استفاده از NPS برای اندازه گیری موفقیت هر مشکلی مناسب نیست.

این معیارها به عنوان انگیزه ای برای چگونگی انتخاب مشکلات و نزدیک شدن تیم ها به مشکلات عمل می‌کند. عموم افراد کار بر روی موارد غیر جذاب را دوست ندارند، زیرا اندازه گیری معیارهای موفقیت و در نتیجه انگیزه انجام آن‌ها هم راستا با خواسته های آن‌ها نیست.

اغلب این موارد در مدیران محصول رخ می‌دهد که فکر می‌کنند برای پیشرفت در کار خود باید ثابت و بدون تغییر باشند. اما این باور غلط است و آن‌ها باید خود را تغییر دهند، در ادامه برخی از این تغییرات را بیان می‌کنم:

• ویژگی یا محصول جدید بسازید.
• یا بر روی چیزهایی کار کنید که درآمد کوتاه مدت ایجاد می‌کنند.
• و یا بر روی چیزهایی کار کنید که دارای استراتژی بلند مدت هستند.

راوی مهتا( RAVi Mehta) مدیر ارشد فرآیند سابق تیندر، مدیر محصول سابق فیسبوک میگوید:
شرکت ها تمایل دارند تا مشکل عدم تمرکز بر روی ساخت ویژگی جدید محصول را با هزینه کردن در کارهای دیگر محصول جبران کنند. صحبت در مورد ویژگی های جدید هیجان انگیز است، و چشمان مدیران محصول در هنگام صحبت در مورد این موضوع، مثل نور افکن می‌درخشد. در عوض شرکت ها باید ارزش مراحل مختلف کار یک مدیر محصول را بدانند، به ترسیم نقشه مهارت هایشان در آن نقش کمک کنند و برای تمام کارهای مدیران محصول به آن‌ها پاداش دهند.

استراتژی نادرست

سرانجام فرآیند و معیار موفقیت نادرست، شما را به سمت طراحی استراتژی غلط سوق می‌دهد. این استراتژی یا باعث می‌شود تا بر روی محصول غلط تمرکز کنید و یا باعث می‌شود تا نمونه ای کوچک و سطحی از محصول در ذهن داشته باشید.

حرکت های بسیاری در تعیین این استراتژی غلط انجام می‌شود که در ادامه برخی از آن‌ها را بیان می‌کنم:

• زمانی که نیاز است بر روی اضافه کردن ویژگی کار کنید، روی رشد تمرکز کنید
  محصول زودرس می‌شود و بعد از مدتی از بین می‌رود.
• به جای کار کردن بر روی رشد، به اضافه کردن ویژگی های جدید بپردازید
  دایره افراد استفاده کننده از محصول به شدت افزایش می‌یابد و شما باید محصول را به افراد بیشتری تحویل دهید.

سسی وینترز( Cessy Winters) مدیر ارشد فرآیند در EVentribito:
در سال اول حضور در پینترسنت ما نقشه محصول و محصول پرسش و پاسخ ساختیم. هیچکدام از این دو اثر و سودی برای شرکت نداشت و بعد از مدتی، از برنامه شرکت حذف شدند. در سال دوم ما دکمه PIn it را به دکمه Save تغییر دادیم و توانستیم 15 درصد افزایش نرخ مشارکت از این طریق داشته باشیم.

• به جای توسعه تناسب محصول با بازار بر روی رشد تمرکز کنید:
  شما نمی‌توانید سریع‌تر رشد کنید، اگر بازار شما اشباع شده باشد.
• به جای کار بر روی مقیاس پذیری بر روی اضافه کردن ویژگی جدید یا رشد کار کنید:
  این کار باعث تاخیر در کارهای فنی می‌شود و می‌تواند حتی انجام کارهای جدید را به تعویق بیاندازد.

راوی مهتا:
الگویی که همواره می‎بینم این است: اضافه کردن ویژگی ها به طور همیشگی نسبت به رفع اشکال ها در اولویت قرار می‌گیرند، این اولویت بندی باعث به وجود آمدن دسته بزرگی از مشکلات می‌شود که نیاز به رسیدگی دارند. محصولات برای افرادی که روزانه واقع از آن استفاده می‌کنند، کندتر و با اشکال تر می‌شود که باعث کاهش اطمینان آن‌ها می‌گردد. این در حالی است که تیم های محصول بر روی اضافه کردن ویژگی های جدیدی که هنوز وجود ندارند، تمرکز کرده اند.

• مراحل بالا را به صورت پیوسته طی نکنید
  کارهای تولید محصول با نظم عملیاتی غلط انجام می‌شود. لازم است تا در مورد کارهای قابل انجام تفکر کرد.

سسی وینترز:
وقتی که من کارم را با Eventbrite را شروع کردم، ما در حال ساخت توصیه های شخصی برای میلیون ها مشتری بودیم که قبلا ثبت نام کرده‌اند. اما ما از هیچ یک از سیگنال های معمول مانند شدت، علاقه و برگشت های مشتری استفاده نکردیم.

هدف هر فرد ایجاد تخصص در یک کار نیست

در مقاله Crosseing the canyon: From product Manager to product Leader به نکات کلیدی مربوط به پرش از عمق یک نوع از کارهای محصول و زنده ماندن در انواع مختلف کارهای مرتبط با محصول صحبت شده است. این دو مورد با استفاده از موارد پایین امکان پذیر هستند:

• داشتن دید وسیع درباره‌ی مشکلات محصول.
• بالا بودن ROI در طول مراحل مختلف کارهای محصول.
• حرکت حرفه‌ای از شکل I به شکل T.

به عبارت دیگر وظیفه شما این است که بدانید چگونه کارهایی را انجام دهید که هرگز انجام نداده‌اید.

بانگلی کابا( Banagly Kaba) سرپرست سابق تیم رشد در اینستاگرام:
بهترین بازخوردی که من دریافت کردم از طرف کسی بود که گفت: چگونه من می‌توانم در اتاقی با 30 درصد پیش زمینه ذهنی و شناخت قدم بزنم، موارد اشتباه را تشخیص دهم و به فرآیند صحیح کمک کنم. این نقش اساسی رهبر محصول است. وظیفه شما این است که بفهمید، چه اتفاقی می‌افتد، چه عواقبی دارد و چگونه می‌توانید به سرعت، به درستی فرآیند کمک کنید.

اما جمله بالا به این معنی نیست که شما باید در همه‌ی زمینه های تخصص پیدا کنید، زیرا شما دارای یک زمان محدود برای زندگی هستید. تلاش برای تخصص پیدا کردن در هر زمینه‌ای باعث می‌شود تا شما سطحی شوید و نتوانید در هیچ زمینه ای تخصصی پیدا کنید.

هدف شما باید بدست آوردن مجموعه ابزارها، مدل‌های ذهنی و زبان است تا بتوانید مشکلات را تشخیص دهید، آن‌ها را با شفافیت بالا بیان کنید و فرآیند را تصحیح کنید. بدست آوردن توانایی ایجاد این ترکیب بسیار دشوار است. فرد خوش شانس کسی است که بتواند نحوه تقسیم آن‌ها را یاد بگیرد.

من در ادامه می‌خواهم، چهار نوع کار مختلف محصول را برای شما توضیح دهم، اشتباهات معمول افراد را گوشزد کنم و به شما کمک کنم تا بتوانید نحوه اجرای راه‌حل های متفاوت برای آن‌ها را درک نمایید.

کار اضافه کردن ویژگی های جدید

کاری که اکثر مدیران محصول به آن فکر می‌کنند، اضافه کردن ویژگی جدید به محصول است. هنگامی که یک محصول به تناسب اولیه محصول با بازار رسید، اضافه کردن ویژگی‌های جدید، ارزش جدیدی را با استفاده از توسعه کارکرد محصول و بازار های جانبی و نزدیک ایجاد می‌کند. اما چهار اشتباه عمومی و کلیدی در این زمینه وجود دارد.

هر ویژگی در سایه ایجاد می‌شود

• جابه جایی ویژگی ها کار نیست
  هنگامی که یک ویژگی جا به جا می‌شود، همیشه هزینه های پیگیری برای آن وجود دارد. این هزینه سایه ویژگی را ایجاد می‌کند. انواع مختلف هزینه های سایه محصول وجود دارد:

1. هزینه های نگهداری- چیزی به نامه هزینه صفر نگهداری وجود ندارد. ویژگی ها باید به صورت مداوم نگهداری، حفظ و پشتیبانی شوند و مهم نیست که چقدر استفاده می‌شوند.

2. هزینه های کاربران- هر ویژگی باعث ایجاد پیچیدگی شناختی در کاربر می‌شود. این پیچیدگی شناختی بسته به جایی که در آن سکونت دارند، می‌تواند بر روی افراد تاثیر های مختلف بگذارد و می‌تواند تاثیرات منفی بر روی کشف ویژگی جدید، پردازش کاربران و موارد دیگر داشته باشد.

سسی وینترز:
در پینترست، ما بازخورد های زیادی در این موضوع داشتیم که فهمیدن محصول برای کاربران جدید سخت بود و باید زمان زیادی را به این کار اختصاص می‌دادند. یکی از چیزهایی که کاربران در مورد آن گیج شده بودند، این بود که باید پین کنند یا لازم است که دکمه لایک را بزنند؟ بنابراین ما حذف دکمه لایک از محصول را تست کردیم که اثر مثبتی بر روی بازگشت کاربر نداشت. بنابراین ما از آن ویژگی ناامید شدیم.

3. هزینه های حذف- ما می‌توانیم همواره ویژگی ها را حذف کنیم، اگر آن ویژگی مشهور و پرکاربرد نشد.
گفتن این مورد از انجام آن بسیار سخت‌تر است. حذف یک ویژگی هزینه های مربوط به راضی کردن مشتری، صرفه جویی در وقت و منابع را به دنبال دارد. این به این معنی است که اکثر مدیران محصول ویژگی‌ها را به این دلیل که فکر می‌کنند، مورد نیاز است، حذف نمی‌کنند.

فرید:
در یک نقطه ما سعی کردیم تا ویژگی me/ را در Slack حذف کنیم. این تصمیم باعث یک واکنش شدید بین کاربران شد و ما از تصمیم خودمان پشیمان شدیم. چیزی که من یاد گرفتم، این است که هیچ ویژگی محصول شما نیست که بتوان آن را به سادگی حذف کرد.

راوی مهتا:
افرادی که معمولا از ویژگی های موجود در حاشیه محصول استفاده می‌کنند، به طور معمول کاربران قدرتی هستند. آن‌ها از ظرفیت شناختی و نیاز واقعی برای پذیرش زود هنگام محصول برخوردارند. همین موضوع باعث می‌شود تا حذف ویژگی های کم استفاده هم سخت باشد و باعث ریزش کاربران قدرتی شما شود.

هزینه های سایه به طور معمول دست کم گرفته می‌شوند. اگر به نقشه های محصول نگاه کنید، ویژگی پشت ویژگی را می‌بینید، بدون هیچ زمانی برای بررسی و ارزیابی آن‌ها که باعث می‌شوند تا وقتی برای کارهای دیگر نماند. سپس کارهای بعدی نادیده گرفته می‌شود، زیرا راضی کردن تیم به انجام کار جدید، هنگامی که به کاری دیگر متعهد شده‌اند، سخت و دشوار است.

ویژگی های سایه وقتی نادیده گرفته می‌شوند، مشکلات و مسائلی را ایجاد می‌کنند

اگر نقشه راه را برای انجام کارها ترسیم نکنید، به طور قطع با مشکلات و مسائل مختلف رو به رو می‌شوید که در ادامه برخی از آن‌ها را ذکر می‌کنم:

• عوامل حواس پرتی
  این تیم در نهایت در میان اقدامات گسترده خرد و نابود می‌شود، همانطور که کارهای بعدی از ابتکارات و اقدامات برنامه ریزی شده در برنامه استراتژیک اولیه خارج می‌شود. این مورد باعث افزایش کار تیم و کاهش تمرکز آن‌ها می‌شود.
• پیچیدگی های محصول
  هنگامی که پیچیدگی محصول اضافه می‌شود، مدیریت و مهندسی سیستم سخت می‌شود و اگر برای مدت طولانی نادیده گرفته شود، می‌تواند باعث نابود شدن تیم شود.

مهتا:
عدم بررسی پیچیدگی محصول، منجر به نابودی تیم می‌شود. تاریخ فناوری پر از شرکت هایی است که به دلیل محصول کارآمد تر نابود شده‌اند.

• مشکلات کاربران
  تطابق پذیری و استفاده از محصول برای کاربران جدید سخت‌تر است. چون که ما چیزی به نام نگهداری صفر نداریم بنابراین اکثر کارهای مربوط به ویژگی های جدید در ارزیابی مدوام امکانات گذشته است و مربوط به اضافه کردن امکانات جدید نیست. این ارزیابی به شما اطلاع می‌دهد که چه کارهایی باید برای رسیدن به تناسب ویژگی در محصول انجام دهید، در حالی که تطابق پذیری امکانات، درصد بازگشت مشتریان و وایرال شدن محصول را بهبود می‌دهید.

سسی وینترز:
در یک نقطه زمانی پینترست ما نشان دادیم که چه کاربران می‌توانند عکس‌هایشان را پین کنند و این کار را در چه بوردی می‌توانند انجام دهند. این کار باعث شد تا کاربران گیج شوند. آن‌ها حتی درک نمی‌کردند که پین از کدام بورد آمده است و در چه بوردی قبل از آن بوده است. بنابراین ما نسبت دادن پین ها به کاربران و بورد‌ها را امتحان کردیم و درصد فعالیت افزایش یافت. زیرا باعث می‌شد تا کاربران جدید بر روی محتوا تمرکز کنند که احتمال پیدا کردن موارد مورد علاقه شان را افزایش می‌داد.

چه موقع ویژگی جدیدی را می‌سازید، داستان پیوسته آن چیست؟

هنگامی که اپل لمس ID را پیاده سازی کرد، به نظر می‌رسید که تعداد زیادی از مردم متعجب شده بودند. اما آن‌ها به طور مدوام ویژگی های مربوط به کیف پول مانند لمس ID و NFC را اضافه کردند که باعث شد تا به اپل امکان پرداخت نیز اضافه شود. بسیار خوب، پس نتیجه می‌گیریم که امکانات شما پشت سرهم باشند و یک داستان پیوسته بسازند. اگر شما نمی‌توانید این داستان را بگویید، باید از خودتان بپرسید که ما باید ساخت آن ویژگی را در اولویت اول قرار بدهیم؟ یا خیر؟

تداوم و پیوستگی بسیار مهم است، اهمیت این تداوم برای مواردی که نیاز به تغییر رفتار مشتری دارند، بسیار بالاتر است. شما نمی‌توانید از مردم انتظار داشته باشید تا تغییر رفتار گسترده را به طور فوری انجام بدهند. شما باید به جای اینکه بخواهید آن‌ها را یکدفعه جمع کنید، بخواهید که آن‌ها را به طرف سفر مشتری سوق دهید.

راوی مهتا:
وقتی مردم می‌گویند محصولی جلوتر از زمانش است، منظور آن‌ها این است که آن محصول به اندازه کافی خوب عمل نکرده است تا بتواند تغییر رفتار مشتری لازم برای کسب ارزش مردم از محصول را انجام دهد.

کارهای مربوط به رشد

قبل از اینکه یک محصول ساخته شود، شما باید از خودتان بپرسید که: چگونه کاربران می‌توانند از این محصول باخبر شوند و عادت استفاده از آن را بسازند؟ این مکان دقیقا نقطه‌ای است که کارهای مربوط به رشد به میان می‌آیند. کارهای رشد محصول با توسعه بازار موجود، ارزش ایجاد می‌کند و آن را جذب می‌نماید. شما به طور معمول کاربران را به ارزش قبلی که در محصول بوده است، متصل می‌کنید، به جای اینکه ارزش جدید ایجاد کنید.
کارهای مربوط به رشد از زمان تاسیس تیم رشد فیس بوک بر سر زبان‌ها افتاد که البته همین مورد باعث به وجود آمدن باورهای غلطی نیز شده است.

رشد شغل محصول است

قدیمی ترین باور این است: «ما محصول را می‌سازیم، اما کسب مشتریان و کاربران جدید شغل فرد دیگری است». هنگامی که شما به هدف های تیمی و انگیزه هایشان نگاه می‌کنید، می‌بینید که تعداد زیادی از افراد این کار را انجام می‌دهند.

رشد به وسیله سه ورودی به دست می‌آید: بازگشت مشتری، جذب مشتری و درآمد زایی. این سه مورد به عنوان یک سیستم پیوسته کار می‌کنند. مکان محصول در مرکز این سیستم است و بر روی سه پارامتر قبلی به طور مستقیم تاثیر می‌گذارد. خود محصول نقش اساسی را بازی می‌کند، این نقش در انواع مختلف محصول یکسان است که گستره این محصول از برنامه اجتماعی B2C تا نرم افزار مخصوص کارآفرینان است. تفاوت عمده این محصولات در این است که این مورد چگونه و از کجا باعث رشد محصول می‌شود. این باور غلط که کارهای مربوط به رشد، شغل محصول نیست، به طور عمده ناشی از عدم درک تاثیر محصول بر رشد است.

اما کار رشد در مورد امکانات بیشتر نیست

رشد بخشی از کار محصول است اما در مورد امکانات بیشتر نیست. دومین باور غلط این است که: «اگر ما نتوانستیم، رشد کنیم، راه‌حل اضافه کردن ویژگی X است». ویژگی جدید می‌تواند جواب باشد اما این مورد همواره پایدار نیست. علت اصلی این است که: « تیم‌های محصول می‌دانند که چگونه باید یک ویژگی را توسعه دهند اما در مورد مولفه‌های دیگر رشد، درکی ندارند». درک اینکه ویژگی شما به طور کلی در چرخه محصول و شرکت قرار می‌گیرد، می‌تواند به شما در ایجاد ویژگی‌های موفق‌تر کمک کند.

همچنین رشد در مورد بهینه‌سازی بی‌رحمانه و بدون حد هم نیست

هنگامی که تیم‌های رشد شروع به گسترش در شرکت‌ها کردند، باور غلط که رشد بیشتر مساوی با امکانات یا ویژگی‌های بیشتر است، تبدیل به این شد که : «برای رشد بیشتر ما فقط نیاز به بهینه‌سازی داریم». این مورد باعث قرارگیری تیم ها در مسیر ماکزیمم‌های کوچک، الگوهای تاریک و تصمیم‌گیری با داده‌های کمی شد. این مورد همچنین ایجاد سیستم بدی برای آزمایش را نیز به همراه آورد.

همانطور که ما در هر دو سری رشد و استراتژی پیشرفته رشد صحبت می‌کنیم، روش‌های بسیاری برای رفع محدودیت‌های رشد وجود دارد. بهینه‌سازی با حذف مشکلات مشتریان و اضافه کردن امکانات جدید، تنها دو روش این کار هستند.

کارهای رشد فقط با درک شفاف و صحیح از مدل رشدتان آغاز می‌شود

«هرچیزی رشد می‌کند». عبارتی است که به طور معمول توسط تیم‌ها یا اعضای سازما‌ن‌ها استفاده می‌شود تا ذهن‌ها را از این مورد منحرف کند که آن‌ها چیزی از تفاوت بین عواملی که مستقیم بر روی رشد تاثیر می‌گذارند و عواملی که به طور غیر مستقیم این کار را انجام می‌دهند، نمی‌دانند.

هنگامی که کار محصول را در میان مشکلات مرحله رشد انجام می‌دهید، شما باید چگونگی جواب به سوال اساسی را با استفاده از برگشت مشتری، جذب مشتری جدید و درآمدزایی درک کنید. سوال اساسی که باید به آن جواب دهید این است: «محصول شما چگونه رشد می‌کند؟ جواب به این سوال در واقع مدل رشد شما است».

هنگامی که یک تیم این را درک کند، می‌تواند سفر مشتری را بشناسد. در این زمان است که تیم می‌تواند تشخیص دهد که کجا محدودیت وجود دارد؟ چه نوع محدودیتی وجود دارد؟ و چه روشی برای حل این محدودیت سودمند است؟، بعد از آن‌ می‌تواند با استفاده از آزمایش بفهمد که این را‌ه‌حل باعث بهبود معیارهای رشد شده است یا خیر.

کارهای مربوط به مقیاس‌ پذیری

زمانی که یک محصول به رشد خود ادامه می‌دهد، مشکلات و تنگناهای جدید ظهور می‌کند که توانایی جا به جایی ویژگی‌های جدید و حرکت سریع تیم را کاهش می‌دهد و یا مانع آن می‌شود. در این نقطه است که کارهای مربوط به مقیاس پذیری نقش مهمی را بازی می‌کنند. مقیاس پذیری مهم است، زیرا به شما اطمینان می‌دهد که تیم محصول توانایی جا به جایی چیزهای جدید در میان ویژگی‌های جدید، رشد و کارهای مربوط به توسعه تناسب محصول با بازار را حفظ می‌کند.

وقتی که شما کاری را انجام می‌دهید، هیچ شناختی از آن ندارید، اما وقتی آن کار را انجام نمی‌دهید، شناخت بدی از آن دارید

کار مقیاس پذیری درخشان‌ترین، جذابیترین و یا قابل مشاهده‌ترین مورد داخلی و خارجی نیست. در بیشتر سازمان‌ها وقتی کار مقیاس‌پذیری را انجام می‌دهید، مثل هنگام راه‌اندازی یک ویژگی جدید شناخته نمی‌شوید. به همین دلیل ذهنیت مدیران محصول سازمان‌ها به این سمت هدایت می‌شود که کار مقیاس‌پذیری، کاری واقعی محصول نیست. واقعیت این است که شما برای کارهای مقیاس‌پذیری شناخته نمی‌شوید، اما اگر این کار را انجام ندهید به روشی منفی شناخته می‌شوید.

راوی مهتا:
یکی از راه‌هایی که فیس بوک به مقیاس‌پذیری پاداش می‌دهد، ارائه رفع مشکلات هفته است. هر هفته مارک از کسی دعوت می‌کند تا درباره‌ی حل یک مورد صحیت کند، او این کار در جلسه همه‌جانبه انجام می‌دهد. این جلسه به شرکت فرصتی می‌دهد تا بتواند موارد مهم و کارهای ضروری کمتر دیده شده را جشن بگیرد.

شما به جای اینکه به مقیاس‌پذیری به عنوان یک مانع نگاه کنید، باید آن را به عنوان فعال کننده محصول بشناسید. در یک تیم محصول سالم، مقیاس‌پذیری یکی از کارهای مهم است، زیرا باعث ایجاد ارزش محصول و افزایش سرعت بازدهی طولانی مدت آن می‌شود.

زوم یک مثال موفق در این زمینه است. آن‌ها به توانایی مقیاس‌پذیری خودشان افتخار می‌کنند. در سال 2018 از مدیر ارشد مالی این شرکت نقل شد که زوم در همه‌زمان ها 50 درصد از ظرفیت خودش را برای مقیاس‌پذیری اختصاص می‌دهد و این یکی از دلایل رسیدن آن در دوران کووید-19 به گوگل و دیگر شرکت‌ها است.

مقیاس‌پذیری فراتر از یک کار فنی و تکنیکال است

مقیاس‌پذیری به طور معمول به عنوان یک موضوع فنی شناخته می‌شود. اما شما باید بدانید که مقیاس‌پذیری سیستم و ابزارها را برای موثرتر بودن نیاز دارید. تیم‌های بزرگ در ابزارهای بزرگ سرمایه‌گذاری می‌کنند. نگاه فنی به مقیاس‌پذیری باعث می‌شود تا مدیران محصول آن را یک مشکل مهندسی ببینند و به آن به عنوان قسمتی از محصول نگاه نکنند.

چهار دسته مختلف از کارهای مقیاس‌پذیری وجود دارد:

1. مقیاس‌پذیری تکنیکی
   مقیاس‌پذیری فنی همان چیزی است که اکثر افراد در این گروه به آن فکر می‌کنند. این‌ها مواردی است که به تیم کمک می‌کند تا بتواند تعداد بیشتری از کاربران را کنترل کند. این دسته می‌تواند شامل کارهای زیر ساختی، مدیریت مهندسی، طراحی بدهی و بسیاری کارهای دیگر باشد.
2. مقیا‌س‌پذیری فرآیند
   مقیاس‌پذیری فرآیند با ادامه تولید، تحویل و رشد بر چالش‌های داخلی با گذشت زمان غلبه می‌کند. در سازمان‌ها تمایل به تشکیل چندین تیم، هماهنگ کردن آن‌ها بر روی محصول و ایجاد پیچیدگی وجود دارد که نیاز به فرآیندهای سازمانی جدید و طراحی نو دارد.
3. مقیاس‌پذیری کاربران
   مقیاس‌پذیری کاربران به شما کمک می‌کند تا بر چالش های خارجی غلبه کنید. این چالش های هنگامی که گروه وسیعی از کاربران از محصول استفاده می‌کنند، ظاهر می‌شود و شما عواقب ناخواسته آن را می‌بینید.

اجرای کار مقیاس‌پذیری- نه خیلی زود و نه خیلی دیر

هنر مقیاس‌پذیری از قانون گلدوز پیروی می‌کند. به عبارت دیگر، اگر شما دیر اقدام کنید، این می‌تواند باعث سد شدن راه دستیابی به فرصت‌های دیگر ‌شود و از طرفی دیگر اگر زود اقدام کنید، منابعی محدود را صرف آن می‌کنید که می‌توانستید آن‌ها را صرف کارهای دیگر محصول کنید و نتایج بهتری بگیرید.

سسی وینترز:
اسکات تانگ( Scott Tong) سرپرست تیم طراحی پینترست می‌گفت: « چیزهای درست را برای طراحی انتخاب کنید و سپس آن‌ها را به بهترین شیوه طراحی کنید». ما خیلی روی فرآیندها کار می‌کردیم تا مطمئن شویم که در حال ساخت/ طراحی چیزهای جدید هستیم، هنگامی که تایید کردیم که در حال ساخت/طراحی چیزهای درست هستیم، ما می‌توانیم در مورد بدهی فنی و طراحی که برای ایجاد آن تایید کردیم، صحبت می‌کنیم و آنچه ما باید انجام دهیم برای پرداخت آن بدهی است.

زمان بندی کارهای مقیاس‌پذیری سخت‌ترین قسمت کار است. شما باید در آینده زندگی کنید، اما نیاز به زندگی آینده خیلی دور نیست. شما تیم را مقیاس می‌دهید تا آستانه جدیدی از رشد و ایجاد ویژگی ها را به وجود آورید. بنابراین شما باید بفهیمد این آستانه چیست.

در قسمت بعد چند سوال را برای شما مطرح می‌کنم که هنگام انجام کارهای مقیاس‌پذیری باید از خودتان بپرسید:

• چه مقدار از آنچه شما انجام می‌دهید، برنامه‌ریزی نشده است؟
• چه مقدار از فرصت‌ها یا درنمی‌یابید، زیرا انجام آن‌ها بسیار سخت است؟
• کدام مجموعه از اولویت‌ها به دلیل بدهی فنی انجام نشده است؟
• در کجا و چه نقطه زمانی تیم به قدرت بیشتری نیاز دارد؟

اگر نمی‌توانید نقشه خود را انجام دهید، چون در پشتیبانی، مشکلات بودجه و دیگر مشکلات دفن شده‌اید، پس باید بدانید که برای کار مقیاس‌پذیری شما خیلی دیر شده است. به عبارت دیگر اگر شما منابع محدود برای مقیاس‌پذیری چیزی استفاده کنید که اتصال ضعیفی به حلقه محصول شما دارد، باید بدانید که تلاش‌های شما هدر می‌رود.

کار مقیاس‌پذیری بر روی پیش‌بینی گلوگاه تمرکز می‌کند تا تیم بتواند در سایر جنبه‌ها به حرکت خودش ادامه دهد. ROI ابتکارات شما براساس تاثیری که در طول کل نقشه مسیر شما دارد و در مقابل تک آزمایش‌ها یا ابتکارها مقایسه می‌شود.

کارهای توسعه تناسب محصول با بازار

محصول در ابتدای کار به تناسب محصول با بازار اولیه می‌رسد سپس در میان کارهای مربوط به امکانات، رشد و مقیاس‌پذیری، تیم سخت کار می‌کند تا به طور کامل و به طور تدریجی پتانسیل تناسب محصول با بازار اولیه را توسعه دهد. اما در برخی نقاط به دلیل رسیدن به اشباع، سرعت رشد محصول کاهش می‌یابد.

جهت افزایش سرعت رشد سازمان، نیاز است تا تناسب محصول با بازار به طریقی تدریجی توسعه یابد. توسعه تناسب محصول با بازار به معنی طی فرآیند تکراری نیست بلکه در مورد ایجاد ارزش بیشتر با توسعه میان محصولات یا بازارهای مجاور و ریسک‌های بیشتر است.

تناسب محصول با بازار ساکن و ایستا نیست

تناسب محصول با بازار یک نقطه عطف کلیدی است اما دید اکثر افراد به این نقطه غلط است و آن را به عنوان یک نقطه ساکن و ایستا در زمان به حساب می‌آورند. اما در واقعیت اینگونه است که مشتریان شما و انتظارات آن‌ها به طور پیوسته در حال تغییر و رشد است. هنگامی که شما به تناسب محصول با بازار اولیه می‌رسید، نه‌تنها باید آن را نگه دارید بلکه باید آن را توسعه دهید.

تصویر زیر این مطلب را توضیح می‌دهد. در ابتدای چرخه محصول، تناسب محصول با بازار وجود ندارد.هرچه به تناسب محصول با بازار نزدیک می‌شوید، عملکرد افزایش یافته و از آستانه تناسب محصول و بازار عبور می‌کنید. اما آستانه تناسب محصول با بازار همواره در حال رشد و افزایش به صورت خطی است، زیرا انتظارات کاربران همواره در حال رشد است.

نکته مخالف این مطلب این است که هر چه تناسب محصول اولیه شما با بازار بهتر باشد، سرعت رشد شما افزایش می‌یابد و انتظارات مشتریان سریع‌تر افزایش می‌یابد. به عبارت دیگر شیب آستانه تناسب محصول با بازار نمودار افزایش می‌یابد.

فرید مواسات:
سرعت رسیدن اسلک به تناسب محصول با بازار از همان روزهای اولیه تا روزهای پایان رشد بالا بود. همراه بودن با انتظارات مشتریان بودن در طول زمان بسیار دشوار بود و مدت زمانی طول می‌کشید تا چیزهایی مانند ادیتور WYSIWYG را راه‌اندازی کنیم. مخاطبان تازه و غیر فنی ما فقط پیام متنی و توسعه کانال‌های کشف را دوست داشتند.

توسعه تناسب محصول با بازار به معنی اضافه کردن امکانات جدید نیست

جهت توسعه تناسب محصول با بازار شما نیاز دارید، از رفع مشکلات کاربران فعلی خودتان کمی دور شوید و مخاطبان دیگر را هدف قرار دهید تا بتوانید اصلاحات اساسی لازم برای آن را پیش‌بینی کنید. قسمت قبل به ما می‌گوید که بیشتر از یک راه برای توسعه تناسب محصول با بازار وجود دارد.

در ادامه برخی از این روش‌ها را معرفی می‌کنیم:

1. محصول یکسان، توسعه در بازار مجاور
ثابت نگه داشتن ارزش ثابت کالا و آماده‌ساختن محصول برای بازار مجاور.

• اسلک، Slack Entrprise را راه‌اندازی کرد. ارزش ثابت محصول را حفظ کرد اما استفاده از آن را برای هر شرکتی ممکن ساخت.
• تقریبا هر محصولی در بازارهای بین الملی ارائه می‌شود.
• اینستاکارت( INstacart) در حال توسعه از جهت تحویل از داروخانه های به مردم است.

2. بازار یکسان، توسعه به یک محصول مجاور
بازار را یکسان نگه دارید اما محصولی مجاور یا نزدیک محصول خودتان را راه‌اندازی کنید.

• هاب اسپات از یک محصول بازاریابی برای شرکت‌های میانی به یک محصول فروش و پشتیبانی برای شرکت‌های میانی تبدیل شد.
• محصول Credit Karma به CRedit Karma Tax توسعه یافت.
• استرپ به محصول Atlas توسعه یافت.
• لیفت به محصول دوچرخه و اسکوتر توسعه پیدا کرد.
• وردپرس به ووکامرس توسعه یافت.

3. متنوع سازی
یک محصول جدید در یک بازار جدید را راه‌اندازی کنید.

• اوبر Uber Freight یا Uber Eats را راه‌اندازی کرد.
• آمازون AWS را راه‌اندازی کرد.
• شرکت Roman از محصولات مربوط به سلامتی آقایان به سمت محصولات مربوط به سلامتی خانم‌ها توسعه پیدا کرد.

استراتژی توسعه قدرتمند تناسب محصول شامل جستجو برای پیدا کردن بازارها یا محصولات مجاور برای توسعه می‌شود. این تنها تناسب محصول با بازار اولیه یا کارهای مربوط به اضافه کردن امکانات و یا رشد نیست. این استراتژی به طور زنده و بین آن‌ها حرکت می‌کند.

ایجاد و ساخت موارد جدید در حالی که موارد قبلی استفاده می‌شوند

هنگام گسترش تناسب محصول با بازار شما در حال ساخت یک محصول جدید هستید، اما باید این کار را در چهارچوب یک استراتژی، پایگاه اجتماعی کاربر و یک برند انجام دهید. فراموشی این چهارچوب اغلب باعث شکست می‌شود.

برایان بالفور، مدیرعامل Reforge
من به هاب اسپات پیوستم تا به ایجاد دسته‌های جدید محصول کمک کنم. یکی از اشتباهات من این بود که جهت استراتژیک محصول فروش به سمت تولیدکنندگان هدایت کردم. من مزیت استراتژیک خود، توزیع و مارک تجاری شرکت میان شرکت‌های میان رده فراموش کردم. ما در پایان فرآیند را تصحیح کردیم و محصول الان موفقیت‌آمیز است اما این کار را به سختی انجام دادیم.

مهم‌ترین سوال برای توسعه تناسب محصول با بازار این است که چرا ما؟ چون شما باید ارزش منحصر به فردی را که شرکتتان دارد را پیدا کنید، چون شما می‌خواهید نفوذ کنید. این موضوع به معنی ساخت بهترین محصول نیست بلکه این معنی ساخت محصولی است که مجموعه‌ای از متغیرها را به روش یکسان قبل در خودش دارد و موقعیت شما را منحصر به فرد می‌کند.

فرید مواسات:
در RunKeeper ما در نقطه‌ای اپلیکیشن BReeze را منتشر کردیم. این محصول نام، طراحی و همه‌چیزهای زیبا را داشت. ما یک شروع عالی به همراه مطبوعات داشتیم، این برنامه در اپ استور برگزیده شد و حتی بازگشت مشتری بی‌نظیری داشت. بر خلاف همه‌ی اینها هرگز یک موفقیت مهم برای به شمار نیامد و ما به سختی می‌توانستیم آن را در استراتژی گسترده‌تری قرار دهیم. این ایده برای شروع یک استارتاپ جدید مناسب بود. این ایده هیچ کدام از دارای موجود شرکت ( فناوری، برند و محصولات موجود و..) را استفاده نمی‌کرد. در نهایت ارائه این محصول خاتمه یافت.

توسعه تناسب محصول با بازار با استفاده از منابع بیشتر آسان نمی‌شود

فرآیند توسعه تناسب محصول با بازار شما تنها به دلیل وجود منابع بیشتر، آسان‌تر نمی‌شود. تعداد زیادی از شرکت‌ها به دلیل توانایی، تلاش‌های خود برای افزایش منابع توسعه تناسب محصول با بازار را زیاد می‌کنند و یا محصولات جدید را به بازار توزیع موجود عرضه می‌کنند. هر دو افزایش می‌تواند تناسب محصول با بازار را از طریق راه های مختلف نابود کند. ممکن است شما بتوانید در چرخه فرآیند زندگی سریع‌تر حرکت کنید اما نمی‌توانید مراحل را نادیده بگیرید.

منابع زیاد از حد

یافتن تناسب محصول با بازار نیازمند یک حلقه فشرده از موارد زیر است:

1. فرضیه بازار هدف

2. فرضیه‌های محصول

3. تایید فرضیه‌های مرحله های 1 و 2

4. یادگیری و تکرار فرآیند 1و 2

نیروی انسانی و پول بیشتر از میان این چرخه بودن بهتر نیست. وقتی شما نیروی انسانی بیشتر استخدام می‌کنید، هماهنگی، ارتباطات بیشتر و منابع بیش از حد زیادی می‌خواهید. نیروی انسانی بیشتر این چرخه را کند می‌کند و از میزان بازدهی آن می‌کاهد.

مهم نیست که شما چقدر به فرضیه‌های خودتان اعتماد دارید، واقعیت این است که مقدار زیادی شک و ابهام در مورد آن‌ها وجود دارد، اگر چه که شما آن‌ها را تا به حال ندیده باشید. شغل یک تیم این است که ابهام‌ها را به صورت افزایشی رفع کند. وقتی چیزی شفاف‌تر شد، شما می‌توانید آن را به تیم اضافه کنید.

برایان بالفور:
هنگامی که من توسعه محصول جدید در هاب اسپات را شروع کردم. ما با یک تیم 6 نفره شروع کردیم، تیمی که از هسته اصلی یعنی تیم مهندسی، بازاریابی و فروش جدا و دور بود. این مورد به ما این اجازه را داد تا با سرعت بیشتری فرآیند تکرار را انجام دهیم و هماهنگی و ارتباطات کمتری را در مقایسه با تیم های بزرگ می‌خواستیم. ما ابتدا شروع به اثبات یک مورد می‌کردیم، بعد از شفاف شدنش آن را به آرامی به تیم اضافه می‌کردیم و محصولات جدید را به تیم اصلی شرکت برمی‌گرداندیم.

توزیع بیش از حد

اکثر شرکت‌هایی که میان توسعه تناسب محصول با بازار هستند، نوعی توزیع ساخته شده از محصولات اولیه خود دارند. آن‌ها در تلاش برای افزایش شتاب عملکرد محصولات جدید، اهرم توزیع گسترده و بیش از حد را استفاده می‌کنند.

این مورد نشان می‌دهد که برای یافتن الزامات تناسب محصول با بازار باید از فرضیه‌های مخاطبان اندک استفاده کرد. این حلقه بازخورد بین فرضیه، ساختن، تایید و فرآیند تکراری را تقویت می‌کند و شتاب می‌دهد.

ورود یکدفعه‌ای تعداد زیاد مخاطبان مزاحمت زیادی می‌آفریند به جای اینکه کمک کننده باشد. شما دسته‌های مخاطبان را برای محصول جدید افزایش می‌دهید، در حالی که محصول برای آن آماده نیست. این کار بازخورد و داده‌های گیج کننده زیادی را به وجود می‌آورد که نیاز به جداسازی دارد و شما باید وقت زیادی برای بررسی فرآیند تکرار آن‌ها بگذارید. به طور کلی باعث کاهش سرعت فرآیند می‌گردد.

اکثر استراتژی های محصول ساده هستند

در پایان قابل ذکر است که اکثر استراتژی های محصول کارهای مربوط به محصول، معیارهای موفقیت و فرآیندهای آن را در نظر نمی‌گیرند. در نتیجه از اول مشخص است که آن‌ها شکست می‌خورند.

این مورد برای مدیران محصول الزامی است که انواع مختلف کار محصول را برای موفقیت آن بدانند. امروزه نقش رهبری و مدیریت محصول شامل تمام این کارها است. اما ما می‌بینیم که نقش محصول در حال تخصصی‌شدن و محدود شدن به رشد و محصول های خلاقانه است.

آگاهی از اشتباهات و سطح کارها قدم اول است. ایجاد کیت های ابزاری، بینش‌ها و چهارچوب‌ها کلید شناسایی این مناطق و اجرای موفقیت آمیز آن‌ها است. تلاش برای متخصص شدن در همه‌ی آن‌ها یک عمر طول می‌کشد. در حالی که شما نیاز دارید تا این فرآیند را کوتاه کنید. شما نیاز دارید که برای ساخت ابزار کلیدی نه تنها کار خود را ببینید، بلکه به کارهای اطراف خود نگاه کنید و در آن‌ها نیز تامل نمایید.

کارهای محصول را به ترتیب انجام دهید

در این درباره‌ی تمام کارهای محصول با شما صحبت کردم تا به شما بگویم که کارهای محصول محدود به تناسب محصول با بازار نمی‌شود و شامل کارهای بسیاری می‌باشد که شما باید آن‌ها را به ترتیب انجام دهید.

در قسمت نظرات به من بگویید که کدام یک از کارهای محصول را تا به حال انجام داده‌اید؟ و چه نتایجی کسب کرده اید؟