بهعنوان مدیر محصول بارها تجربه کردم که میدونم مشکل چیه و راه حلهای خوبی براش دارم. با بقیه مدیران سازمان برنامهریزی میکنیم و امیدواریم که اوضاع به سرعت بهبود پیدا کنه. اما سرعت تغییر اونی نیست که ما فکر میکردیم.
اگر شما هم بعنوان مدیر محصول یا مدیر کسبوکار یا هر مدیر تصمیمگیرنده دیگه، چنین تجربهای داشتید و با وجود برنامهریزیهای دقیق، تیمتون به اهداف تعیینشده نرسیده، شاید این مطلب بهتون کمک کنه.
مشکلی که ما تجربه کردیم، در کتابهای مدیریت استراتژیک با عنوان «اجرای استراتژی» یا «پیادهسازی استراتژی» شناخته میشه.
تدوین استراتژی و اجرای موفق اون، دو بخش اصلی مدیریت استراتژیک هست که هر مدیری، خصوصا مدیران محصول باید در اون تسلط داشته باشند.
خوبه قبل از بحث درباره راهکارها، مهمترین عوامل شکست اجرای استراتژیها رو مرور کنیم. در کتابهای مدیریت استراتژیک از جمله کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی و کتاب استراتژی خوب، استراتژی بد، درباره عوامل شکست اجرای برنامه صحبت شده، که بعضی از اونها عبارتند از:
استراتژیِ بد: مثلا وقتی استراتژی شفاف نیست، اقدامات متمرکزی نداره، قابل اجرا نیست و بیشتر شبیه آرزو هست تا برنامه، و ... .
نداشتن چشمانداز و اهداف روشن: اگر رهبر سازمان نتونه مجموعهای از چشماندازها و ارزشهای قابل قبول و انگیزهبخش برای افراد تعریف کنه، پایهی استراتژی از اول ضعیف گذاشته میشه.
فاصله بین کارهای روزانه افراد و اهداف کلان: یعنی اهداف و ارزشهای سازمانی فقط یک سری سند باشه، و روزانه در تصمیمها و اولویتبندی تیمها در نظر گرفته نشه.
نداشتن KPI درست: بدون KPI مناسبِ کمّی، نمیشه عملکرد واقعی رو سنجید و بهموقع اصلاح کرد. هر KPI ای هم مناسب نیست، باید با دقت و بر اساس استراتژی KPI رو مشخص کنیم.
مشخص نبودن فرد پاسخگو: اگر شفاف نباشه که در هر فعالیت چه کسی پاسخگوست، و اختیارات و منابع لازم هم اختصاص داده نشه، کار پیش نمیره.
اگر علاقمندید این عوامل رو با جزئیات بیشتری بررسی کنید، میتونید مقالهی موانع پیادهسازی موفق استراتژی در وبسایت خط استراتژی رو بخونید.
در کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی، درباره اجرای استراتژی مطالب مفیدی بحث شده که میشه اونها رو در 4 گام خلاصه کرد:
برنامهریزی فرصتی برای صحبت و همراه کردن مدیران همه بخشهاست.
معمولا رهبر سازمان فرایند برنامهریزی رو شروع میکنه. اولویتها و استراتژیهای اصلی رو تعیین میکنه و با همکاری مدیران بخشهای دیگه برنامه کلی تدوین میشه. در این برنامه مشخص میشه: 1)هر تیم باید چه کارهای کلیدی در راستای استراتژی کلی انجام بده و 2) KPI های هر تیم چی هستند.
روشهای OKR و Balanced Scorecard، در واقع قالبهایی برای این مرحله هستند.
این گام جاییه که فرهنگ سازمانی و همه روالها و روشهای سازمان بررسی میکنیم تا مطمئن بشیم شرایط مناسبی برای تعهد افراد و تیمها به تغییر، آماده کردیم.
مثلا در این گام بررسی میکنیم:
تعداد افراد و مهارت های آنها در تیمها مناسب است؟
ساختار تیمی و سازمانی مناسب است؟
روشهای هماهنگی و ارتباط افراد مناسب است؟
دستورالعملها و روالهای سازمانی مناسبند؟
باید و نبایدها و ارزشها معتبر هستند؟
در برنامه عملیاتی باید همه منابع لازم برای هر فعالیتی پیشبینی شده باشه. مثلا اگر تیم توسعه باید بزرگ بشه، تسکهایی برای تیم منابع انسانی ایجاد میشه. با اینکه بهنظر ساده میاد، همین عدم هماهنگی بین تیمها و واحدها باعث شکست در استراتژیهای کلی میشه.
مثل اغلب روالهای اجایل، چرخه Plan-Do-Control-Act ، اینجا هم کاربرد داره. باید روالهای سازمانی ایجاد کنید که در اون چرخههایی برای برنامهریزی و سنجش عملکرد و بهبود روشها داشته باشید. مثلا ممکنه شما برنامهریزی عملیاتی رو به صورت سالانه انجام بدید و هر ماه یک جلسه با مدیران تیمها داشته باشید. در این جلسه اول عملکرد ماه گذشته رو بررسی میکنید و بعد بازخوردها و اصلاحات لازم رو بررسی میکنید.
اجرای استراتژی، همون حلقه مفقوده برای به سرانجام رسوندن کارها و تغییراته. به عنوان مدیر محصول، مهارت رهبری تیم و سازمان در اجرای استراتژی همیشه برام حیاتی و چالشی بوده. به همین دلیل سعی کردم دربارهاش مطالعه کنم.
اگر علاقمندید درباره اجرای موفق استراتژی بیشتر بخونید، پیشنهاد میکنم مقالات من در وبسایت خط استراتژی رو ببینید.
