ریچارد روملت، نویسنده و آکادمیک توضیح می‌دهد که چگونه می‌توان استراتژی‌هایی را توسعه داد که هدفشان حل مشکلات است نه صرفاً بیان بلندپروازی‌ها.
ریچارد روملت در کتاب جدید خود با عنوان The Crux: How Leaders Become Strategists (امور عمومی، مه 2022) استدلال می کند که رهبران کاربردی اغلب معنای واقعی استراتژی را اشتباه درک می کنند.
در این متن به گفتگوی آتسمون و روملت می پردازم:
یووال آتسمون: چه تفاوت هایی بین استراتژی خوب و استراتژی بد وجود دارد و چرا استراتژی دوم در حال افزایش است؟
ریچارد روملت: مطمئناً روند طی 30 تا 40 سال گذشته در جهت استراتژی بد بوده است. این یک نوع سرایت اجتماعی است. در واقع عنوان موقت من برای کتاب شکستن عادت بد استراتژی بود. بسیاری از شرکت ها استراتژی را به عنوان راهی برای ارائه بلندپروازی های خود برای عملکرد به هیئت مدیره و عموم سرمایه گذاران می دانند و آن را با داشتن یک استراتژی اشتباه می گیرند. برای برخی از آنها پیروزی مالی به عنوان زبان تجارت است زیرا ما در مورد بازده سهامداران به عنوان معیار نهایی موفقیت صحبت می کنیم. مدیران در نهایت می گویند: «استراتژی ما دستیابی به این نتایج است»، اما این استراتژی نیست.
استراتژی حل مسئله است.
این نحوه غلبه بر موانعی است که بین جایی که هستید و آنچه می خواهید به دست آورید، قرار دارد.
البته، شرکت‌ها و افراد با بینش درخشانی در مورد آنچه در جهان اتفاق می‌افتد و چگونگی سازگاری با آن یا استفاده از آن، هستند، اما اغلب از من خواسته می‌شود در جلسات استراتژی شرکت کنم، و بسیاری از آنها به طرز وحشتناکی پیش پا افتاده هستند. در یک جلسه معمولی، مدیرعامل اهداف عملکردی خاصی را اعلام می‌کند: «ما می‌خواهیم به این سرعت رشد کنیم و می‌خواهیم این نرخ سودآوری داشته باشیم». شاید آنها چیزهایی درباره ایمنی و محیط زیست را کنار بگذارند و این استراتژی آنهاست. اما این یک استراتژی نیست - این مجموعه ای از جاه طلبی ها است.
استراتژی این است که چگونه بر موانعی که بین جایی که هستید و آنچه می خواهید به دست آورید غلبه کنید.
این روزها برای اولین بار می پرسم "جاه طلبی های شما چیست؟" اگر شش یا هفت رهبر ارشد در اتاق داشته باشید، گسترش زیادی خواهید داشت.
این فقط در مورد بازده سهامداران نیست؛ این در مورد موفقیت، احترام، و مسئولیت است. همه ما جاه طلبی داریم. در فیلم The Crux می نویسم که وقتی 25 ساله بودم می خواستم از کوه های بزرگ دنیا بالا بروم. من می خواستم یک استاد تجارت و یک معلم الهام بخش باشم. من می خواستم با یک زن زیبا ازدواج کنم و فرزندان موفقی داشته باشم. من می خواستم با مورگان پلاس 4 دراپ هد رانندگی کنم. این خواسته ها بود. آیا می توانم همه آنها را یکجا انجام دهم؟ البته که نه. شروع استراتژی این است که امروز یا در آینده نزدیک در کدام یک از این جاه طلبی ها می توانیم پیشرفت کنیم؟ سپس یک برنامه اقدام را تدوین کنم.
این شکاف بین عمل و جاه طلبی جایی است که بیشتر استراتژی های بد از آن سرچشمه می گیرند.
استراتژی بد تقریباً یک فرم ادبی است که از اسلایدهای پاورپوینت برای گفتن این جمله استفاده می‌کند: «در یک سال یا سه سال آینده ما به عنوان یک شرکت چگونه به نظر خواهیم رسید». این جالب است، اما یک استراتژی نیست.
یووال آتسمون: برای مردم سخت است، چه در تجارت و چه در زندگی شخصی، متعهد به انتخاب باشند. در مک‌کینزی، ما استراتژی را به‌عنوان انتخاب‌های پیش از موعد در مواجهه با عدم قطعیت تعریف می‌کنیم. اگر بتوانید تصمیم را تغییر دهید، احتمالاً این یک تصمیم استراتژیک نیست. بسیاری از مدیران سعی می کنند گزینه ها را باز نگه دارند تا این انتخاب ها را به تاخیر بیندازند.
ریچارد روملت: بله. وقتی به جای جاده سمت راست، در جنگل به جاده سمت چپ حرکت می کنید، چیزهایی را می بینید که ممکن است بوده باشند. این دردناک است در سال 1993، من در حال بالا رفتن از Dômes de Miage، یک خط الراس بسیار باریک در فرانسه بودم. من با هنری مینتزبرگ [استاد بازرگانی کانادایی] آنجا بودم، و اگر یکی از ما به یک طرف می افتاد، دیگری قرار بود برای حفظ تعادل به طرف دیگر بپرد. در یک لحظه نقطه کرامپونم را در ساق شلوارم گرفتم و قبل از اینکه آن پا را بالا بکشم و پایین بگذارم، لحظه ای همانجا ایستادم. و من این تجلی را داشتم: "من در اواخر 50 سالگی هستم. من اینجا چیکار میکنم؟ همسر من در ماساچوست است. دخترم داره از دانشگاه فارغ التحصیل میشه من دانشجویان دکتری دارم که نیاز به مشاوره دارند، کتابی دارم که می‌خواهم بنویسم.» متوجه شدم که کوهنوردی انتخاب خوبی برای من نیست.
بنابراین، صعودهای تخصصی را متوقف کردم و بیشتر به یک کوهنورد تبدیل شدم. انتخاب دردناکی بود. وقتی عکس های آن کوه را می بینم هنوز احساس درد می کنم. وقتی تصمیم می گیرید انرژی خود را به جای B اختصاص دهید، راحت نیست، بنابراین مدیران در عوض لیستی از اولویت ها را تهیه می کنند. من یک مشتری با 12 اولویت در لیست داشتم که با تعریف کلمه اولویت به معنای "اول" نقض می شود. شما نمی خواهید در هواپیما باشید و از یک کنترل کننده ترافیک هوایی بشنوید که می گوید: "من در باند 3 اولویت را به لیست هواپیماهای زیر می دهم." داشتن فهرستی از اولویت ها راهی برای دقیق تر کردن این واقعیت است که ما نمی خواهیم انتخاب کنیم. همچنین نشان دهنده تمایل به تلاش برای گنجاندن همه، همه نقش ها و فعالیت ها در استراتژی است. من آن را "چهره عمومی استراتژی" می نامم.
کلمه استراتژی دو ریشه دارد، یکی به یونانی‌ها و دیگری به فعالیت‌های ناپلئون بازمی‌گردد، اما منبع آن هرچه که باشد، به تمرکز قدرت در برابر ضعف مربوط می‌شود. در تجارت، تمرکز قدرت در برابر فرصت ها یا مشکلات است. این تمرکز قدرت ضروری است. اگر منابع را روی یک نقطه ضعف متمرکز کنید، حتی اگر یک فرصت عالی باشد، استراتژیک عمل نمی کنید.
یووال آتسمون: شرکت ها چگونه باید به استراتژی های بلندمدت در دنیایی که به طور فزاینده ای پویا است نزدیک شوند؟
ریچارد روملت: من تمایلی به تاکید بر استراتژی بلند مدت ندارم. اگر در یک موقعیت خاص مناسب باشد، آن را یک «استراتژی بزرگ» می‌نامم یا درباره مأموریت صحبت میکنم. من مطمئن نیستم که بتوانید در دنیای امروز یک استراتژی بلند مدت داشته باشید. با بازگشت به کوهنوردی، استراتژی را به عنوان یک سفر می بینم. شما به کوهی نگاه می کنید و می گویید: "به نظر من این یال راهی برای رفتن است." بالا می روید و یال را مسدود می بینید، پس می گویید: «در جهت مخالف خواهم رفت». سپس شما به بالا نگاه می کنید و می گویید: «حالا من از این شکاف بالا می روم. من فکر میکنم این به یک مسیر دیگر منجر خواهد شد.» شما راه خود را پیدا می کنید. بلندمدت در حال رسیدن به اوج است، اما این استراتژی را دوباره به جاه طلبی تبدیل می کند. استراتژی این است که چگونه به اوج برسید، و شما این کار را - به عنوان یک شرکت، به عنوان یک فرد یا به عنوان یک ملت - با حل مشکلات انجام می دهید. شرکت‌ها معمولاً از طریق پاسخ‌های خود به چالش‌ها تکامل می‌یابند، همانطور که به گفته آرنولد توینبی، تمدن‌ها از طریق چالش‌ها و پاسخ‌های متوالی تکامل می‌یابند.
یووال آتسمون: اضافه میکنم که نوسانات بیشتر، استراتژی را حتی بیشتر به یک تمرین حل مسئله تبدیل می‌کند، زیرا باید با سرعت بیشتری و بیشتر از گذشته تصمیم‌گیری کنید. و آنچه مهم است درک روندها نیست، بلکه تشخیص ناپیوستگی در روندها است، زیرا این تغییر است که فرصت ها و چالش هایی را ارائه می دهد. این امر هم مستلزم ارتباط این تغییر با تأثیر بالقوه آن بر کسب و کار شما است و هم برای مقابله با چالش، اقدامی را انجام دهید.
ریچارد روملت: بله، اما ما تغییرات بازی را دشوار می‌دانیم. برای 30 سال، روندهای اساسی افزایش جهانی شدن و افزایش تخصص بود، با تکه های زنجیره ارزش که به قطعات کوچکتر تقسیم می شوند: برای ارزیابی محصولات به یک مکان می روید و برای خرید محصول به مکان دیگری می روید و برای ارسال محصول به مکان سوم. این در یک سیستم باز مورد انتظار است، اما آیا ما وارد دورانی می‌شویم که باید درباره نحوه منبع‌یابی و توزیع تجدید نظر کنیم؟ بسیاری از روندها در حال حاضر نشان می دهد که ما در یک نقطه عطف هستیم و همه چیز در آینده متفاوت خواهد بود.
یووال آتسمون: کتاب شما نشان نمی دهد که در دنیای پیچیده تر، استراتژی دشوارتر می شود. در عوض، شما به خوانندگان می‌گویید آنچه که بیشتر اهمیت دارد یا نقطه اهرمی که شرکت‌ها می‌توانند برای متمایز کردن خود از آن استفاده کنند، برگردند.
ریچارد روملت: درست است. یکی از دلایل پیش پا افتاده بودن استراتژی های بسیاری از شرکت ها این است که آنها سعی می کنند کارهای زیادی را همزمان انجام دهند. یکی از اصولی که من توضیح می دهم این است که اگر می خواهید انرژی و استعداد خود را صرف حل یک مشکل کنید، بهتر است الف) یک مشکل بسیار مهم و ب) مشکلی باشد که واقعاً می توانید آن را حل کنید. مشکلاتی وجود دارد که نمی‌توانیم آنها را حل کنیم، بنابراین بیایید آنها را به سال آینده موکول کنیم و در عوض روی آنچه می‌توانیم با آنها مقابله کنیم، کار کنیم. من هنوز شرکتی را پیدا نکرده ام که به توصیه های من پایبند باشد و روی یک مشکل تمرکز کند. آنها همیشه دو یا سه می خواهند.
نقطه اصلی یک کوهنوردی سخت ترین حرکت یا بخش است، و شما تمرین می کنید که از آن نقطه صعود کنید تا صعود را انجام دهید. توصیه‌ای که از آن می‌آید این است: «اگر نمی‌توانید از پس مشکل برآیید، صعود نکنید.» در اصطلاحات تجاری یا امنیت ملی، این به این معنی است که "اگر نمی توانید مهره سخت را در مرکز آن کنترل کنید، مشکلی را حل نکنید." استراتژیست های موفق می پرسند: «مهر این مشکلات چیست؟ آیا می توانم از آنها عبور کنم؟ و اگر چنین است، کدام یک از این مشکلات ارزش صرف منابع خود را دارد؟
استراتژیست های موفق می پرسند، "دشواری این مشکلات چیست؟ آیا می توانم از آنها عبور کنم؟ و اگر چنین است، کدام یک از این مشکلات ارزش صرف منابع خود را دارد؟
یووال آتسمون: بسیاری از سازمان ها این روزها بر تاب آوری تاکید دارند. نظر شما در مورد ادغام تاب آوری در یک استراتژی چیست؟
ریچارد روملت: در استراتژی سنتی، ما محصولات را مطالعه کردیم، بازارها را مطالعه کردیم، و مشتریان را مطالعه کردیم، سپس سعی کردیم ببینیم در آنجا مزیت و منابع متعهد داریم. چیزی که کنار گذاشته عملکرد سازمانی است. برخی از مردم می گویند، "استراتژی مهم است، اما در واقع در مورد اجرا است." این احمقانه است این مانند این است که بگوییم: "ما یک استراتژی نظامی داریم، اما سربازان ما آنقدر چاق هستند که نمی توانند راه بروند." البته اجرا بخشی از استراتژی است. استراتژی در مورد آنچه مهم است و چالش هایی است که با آن روبرو هستید. اگر یکی از این چالش ها این باشد که سازمان ناکارآمد است، پس استراتژیک است. اگر مدیران شما به درستی مدیریت نمی کنند، اگر سازمان فاقد انعطاف پذیری لازم برای کسب و کار خود باشد، این یک موضوع استراتژیک است.
حال آیا همه سازمان ها باید تاب آور باشند؟ خیر. برخی از شرکت ها در مشاغلی هستند که همه چیز تقریباً هر هفته تغییر می کند و باید انعطاف پذیر و سازگار باشند. اگر 100 سال است که آب نبات‌های با نام تجاری درست می‌کنید، مطمئن نیستم که چقدر باید انعطاف‌پذیر باشید—شما در بازاری با ثبات با تجارت بسیار پایدار هستید. بخش سخت زمانی اتفاق می‌افتد که فرصت جدیدی را می‌بینید که نمی‌توانید در برابر آن مقاومت کنید - و این فرصت در دنیایی با سرعت متفاوت است. سپس به انعطاف پذیری بیشتری برای مقابله با حملات و پاسخ ها و تغییرات نیاز دارید و در عین حال الگوی عملیاتی متفاوتی نسبت به گذشته ایجاد می کنید. این یک وضعیت سخت است.
یووال آتسمون: این روزها، شرکت ها برای سناریوهای مختلفی برنامه ریزی می کنند. در حال حاضر پیش‌بینی کردن بسیار سخت است، اما زمان‌های نوسان، به نظر شما، فرصت‌هایی برای اعمال قدرت در برابر ضعف هستند. بنابراین برای برخی از شرکت ها این فرصتی است برای شرط بندی استراتژیک جسورانه.
ریچارد روملت: من از تعبیر شما "شرط های استراتژیک" خوشم می آید، زیرا تجارت تا حدی به شرط بندی است. یک ضرب المثل عربی وجود دارد که می گوید: "کسی که آینده را پیش بینی می کند دروغ می گوید حتی اگر راست بگوید." پنج مورد اصلی در دستور کار در سال 2027 چه خواهند بود؟ آیا پایداری یکی خواهد بود؟ آیا سهام عدالت و شمول؟ جهانی شدن؟ بله، احتمالا. اکنون پنج سال دیگر به جلو بروید، تا سال 2032. تاریخ نشان می دهد که پنج سال برتر یکسان نخواهند بود. چیزهای بلند مدتی وجود دارد که می توانید روی آنها شرط بندی کنید. توزیع سنی جمعیت کاملاً ثابت است، و برای بسیاری از نقاط جهان، این به معنای عدم تعادل در آینده بین افراد مسن و کمبود تعداد جوانان است. ما می توانیم آن را پیش بینی کنیم زیرا از قبل اینجاست. نرخ زاد و ولد در آلمان بسیار کمتر از نرخ مرگ است. شما می دانید که کمبود کارگران جوان وجود خواهد داشت. مسائل اجتماعی و فنی، بسیار سخت تر است - هیچ کس کیفیت اعتیادآور رسانه های اجتماعی را پیش بینی نمی کند. اما استراتژی در مورد پیش بینی نیست. این در مورد برخورد با مشکلاتی است که می توانید تشخیص دهید.
یووال آتسمون: در کتابتان درباره افرادی صحبت می‌کنید که ترجیح می‌دهند اخبار خوب بشنوند، چیزی که شما آن را «تئاتر موفقیت» می‌نامید. برای مقابله با آن، به آنها پیشنهاد می‌کنید که سؤالات ساده‌ای بپرسند، "چه میزان این مسئله، مشکل چیست؟" به عنوان استراتژیست، ما باید به سرعت به هسته اصلی چالشی که باید بر آن غلبه کنیم، برسیم، درست است؟
ریچارد روملت: اولین قدمی که مردم با آن دست و پنجه نرم می کنند، پذیرش این ایده است که استراتژی غلبه بر چالش هاست. من با یک گروه دولتی کار کردم که شامل 12 سازمان مختلف بود و آنها یک استراتژی داشتند که دارای 22 "اولویت" بود. آنها اصرار داشتند که می توانند به آنها برسند، و من مدام می گفتم: "اما شما باید با این مشکل کنار بیایید. اگر آسان بود، قبلاً انجام شده بود.» آنها نگران بودند که اگر بگویند "ما مشکل داریم" ممکن است کنگره به آنها پول ندهد، بنابراین آنها در این مورد، یک تئاتر جاه طلبی داشتند که بر روی "ما می توانیم انجامش دهیم!"
به همین ترتیب، بسیاری از تاجران معتقدند صحبت کردن در مورد مشکلات بد است. پیتر دراکر می‌گوید که نباید روی مشکلات تمرکز کنید، بلکه روی فرصت‌ها تمرکز کنید. این نوعی سنت ماچو است، و من آن را دوست دارم، اما اگر با چیزهای استراتژیک سروکار داریم، باید با واقعیتی که دشوار است کنار بیاییم. به عنوان مثال، چگونه می توانیم با فناوری خود که در حد یکسان نیست برخورد کنیم؟ شما نمی توانید بدون بررسی اینکه چرا این کار از نظر سازمانی و فکری و از نظر مهارت ها دشوار است، به فناوری بهتر انتقال پیدا کنید.
یووال آتسمون: توصیه شما برای درگیر کردن کل سازمان در توسعه استراتژی و سپس اجرا چیست؟
ریچارد روملت: من طرفدار بزرگ استراتژی به عنوان یک اقدام دموکراتیک غول پیکر نیستم که همه در آن مشارکت داشته باشند. اگر شما یک سازمان ناکارآمد دارید، پس حکمت سطوح مختلف سازمانی توسط رهبری هضم نمی شود.
دو نوع خطا وجود دارد. یکی جایی است که شما خطوط مقدم را درگیر نمی کنید، و دیگری جایی که خطوط مقدم استراتژی را درک نمی کنند. اگر استراتژی تمرکز انرژی بر روی یک چیز حیاتی باشد، نمی‌تواند آن چیزی باشد که همه می‌خواهند و هرکسی بخشی کوچک از آنچه انجام می‌دهد دریافت می‌کند. قطع ارتباط زمانی است که ارتباط شما با آنچه در کسب و کار شما اتفاق می افتد قطع شده است و ماهیت مشکل را تا حدودی به دلیل صحنه موفقیت، جایی که مدیران کسب و کار فقط در مورد موفقیت ها و فرصت های خود صحبت می کنند، درک نمی کنید.
یووال آتسمون: بهترین راه برای مشارکت هیئت مدیره در توسعه استراتژی چیست؟
ریچارد روملت: جالب است که هیئت مدیره معمولاً کمیته استراتژی ندارند. "استراتژی، این وظیفه مدیرعامل است." هیئت‌ها ممکن است به کمیته‌های استراتژی نیاز نداشته باشند، اما به حس بهترین عملکرد نیاز دارند، همانطور که ما بهترین روش را در حسابداری به خوبی تثبیت کرده‌ایم: در اینجا روشی است که باید نتایج را گزارش و تجزیه و تحلیل کرد. ما فاقد آن هستیم، شاید به این دلیل که صداهای متناقض زیادی در مورد استراتژی خوب وجود دارد.
ناکارآمدی بزرگی که در هیئت‌ها اتفاق می‌افتد این است که می‌گوییم، "بیایید افراد خارجی، افرادی با پیشینه‌های مختلف و نماینده منافع اجتماعی، سیاسی و اقتصادی متفاوت را وارد کنیم." این عالی است، با این تفاوت که اکنون شما یک اتاق پر از افرادی دارید که تجارت را درک نمی کنند. زبان مشترک این افراد حسابداری مالی است، بنابراین روی آن تمرکز می کنند. تا زمانی که همه چیز عالی پیش می رود، خوب است، اما وقتی شروع به مشکل می کنید، حل مسئله در سطح هیئت مدیره وجود ندارد. تنها کاری که هیئت مدیره می تواند انجام دهد این است که مدیر عامل را جایگزین کند. نقش هیئت مدیره در مقابل استراتژی نقشی است که ما هنوز به عنوان یک جامعه آن را حل نکرده ایم.
