چگونه رهبرانِ خودشیفته فضایِ اخلاقیِ سازمان را تنزل میدهند

رفتارهای خودشیفته حتّا بعد از رفتنِ عاملان­شان فرهنگ سازمانی را تخریب می­کنند.

در آینه­ی روی دیوار می­نگرم و می­پرسم منصف­ترین ارزیاب کیست؟ پاسخ می­دهد: مطمئناً سازمان­هایی که توسط خودشیفته­ها اداره می­شوند، نیستند.

مقاله­ی جدیدِ استاد مدیریت دانشگاه برکلی - جنیفر چاتمن و همکارانش - نشان می­دهد اثرِ رهبرانِ خودشیفته بر سازمان­های­شان نه تنها بنیادی/عمیق است بلکه خرابی­های دیرپایی را هم ایجاد می­کند. پژوهش­گران متوجه شدند رهبرانِ خودشیفته، مانند ناقلانِ ویروس، در فرهنگ سازمان­ها سرایت می­کنند و منجر به کاهشِ چشم­گیرِ سطحِ مشارکت و صداقت در همه­ی سطوح سازمان می­شوند - حتّا بعد از این­که می­روند.

چاتمن و همکارانش در پژوهش­­شان درباره­ی رهبران سمّی متوجه شدند مدیران عاملِ خودشیفته، جنبه­ی تاریکی دارند که خودش را به تدریج در گذرِ زمان نشان می­دهد. در این نوع رهبری رفتارهای بهره­جویانه[1](استثمارگرانه) و خودخواهانه­ای وجود دارد که آن را از رهبریِ کاریزماتیک/ فره­مند و رهبری تحول­گرا[2]مجزا می­کند. رهبرانِ خودشیفته بیش­تر از هم­تایانِ غیرِخودشیفته (در سایرِ سازمان­ها) دست‌مزد می­گیرند و شکافِ بزرگی بین دریافتیِ آن­ها با دریافتیِ سایر مدیرانِ اجراییِ سازمان­شان وجود دارد چون در این­که به صورتِ غیرمنصفانه اعتبارِ موفقیت­های همکاران­شان را به نام خودشان ثبت کنند، عالی­اند. در پژوهش چاتمن و همکاران مشخص شد رهبرانِ خودشیفته سازمان­های­شان را در دعاویِ حقوقیِ بیش­تری درگیر می­کنند.

چاتمن معتقد است رهبرانِ خودشیفته ویژگی­های شخصیتی­ای دارند که به شکلی عمیق بزرگ­نمایی می­کنند، اعتماد به نفسِ کاذب دارند، غیرصادق­اند، اعتبار موفقیت­های دیگران را می­دزدند، و سرزنش­گر هستند. این رهبران در ارتباط با زیردستان­شان توهین­آمیز صحبت می­کنند، گمان می­کنند نسبت به آن­ها بسیار سرآمد هستند، به متخصصان به صورت مؤثر گوش نمی­دهند، تعارض ایجاد می­کنند، و معتقدند قوانین در موردِ آن­ها مصداق ندارد. دامنه­ی نشانه­های توافق­گریزی و عدمِ وفاداری­شان می­تواند بسیار گسترده باشد. در ذهنیتِ تیمی­شان هم همواره واژه­ی "من" وجود دارد.

چاتمن و همکارانش در آخرین مقاله­شان پنج آزمایش با مشارکت 1862 نفر شامل مدیران عاملِ سازمان­های بزرگ انجام دادند تا اثرِ سوءِرفتارهای خودشیفته­ها را بررسی کنند. یافته­ها نشان می­دهد رهبرانِ برخوردار از نمره­ی بالا در خودشیفتگی نه تنها خودشان مشارکت­گریز و غیراخلاقی هستند بلکه فرهنگِ سازمان­های­شان را نیز به سمتِ تنزلِ مشارکت و اخلاق می­کشانند. پژوهش­گران در نهایت نشان دادند خودشیفته­ها چگونه رفتارهای غیرمشارکتی و غیراخلاقی را نهادینه کرده و آسیب­های دیرپایی را بر اخلاق و عملکردِ کارکنان وارد می­کنند.

چاتمن می­گوید رهبران خودشیفته بر اجزا و ارکانِ کلیدیِ سازمان­ها اثر گذاشته و نیز اثرِ سازمان­ها بر جامعه را نیز متأثر می­کنند. سازمان­ها به این دلیل به وجود می­آیند و سازمان­دهی می­شود که بتوانند با گردِ هم آوردنِ افراد کاری را انجام دهند که یک فرد نمی­توانست به تنهایی از پس­اش بربیاید. وقتی رهبران خودشیفته مشارکت را تضعیف می­کنند، بنا به تعریف، اثربخشیِ سازمان کاهش می­یابد. بدونِ صداقت هم بقایِ سازمان در خطر خواهد بود.

چگونه خودشیفته­ها بر سازمان اثر می­گذارند

یک جمله­ی شگفت­انگیز وجود دارد که "ماهی از سَر فاسد می­شود"- وقتی کارکنان می­بینند رهبران، احمقانه عمل می­کنند آن­ها نیز احمق می­شوند.

چاتمن می­گوید البته خودشیفته­ها، خودشیفته خلق نمی­کنند. این عبارات به این معنی نیست که همه همان کاری را می­کنند که رهبر انجام می­دهد. مراد این است که رهبرِ خودشیفته فرهنگی به وجود می­آورد که اعضای سازمان را فارغ از این­که خودشیفته باشند یا نباشند، مجاب می­کند کم­تر اخلاقی باشند و کم­تر مشارکت کنند.

چاتمن در مقام یک پژوهش­گرِ پیش­گام در این حوزه می­گوید: عبارت بالا از این واقعیت سرچشمه می­گیرد که محرکِ اصلیِ رفتارِ اعضایِ سازمان، فرهنگِ سازمان است و نه فقط رهبرِ سازمان. او می­گوید فرهنگِ سازمانی بیش از هر رهبر تداوم می­یابد. حتّا بعد از این­که یک رهبر می­رود، فرهنگی که شکل گرفته است به حیاتِ خود ادامه می­دهد.

خودشیفته­ها از طریقِ سیاست­ها و اقدام­هایی که مستقیماً بر آن اثر دارند یا – اغلب - از طریق سیاست­ها و اقدام­هایی که در نهادینه‌کردن­شان شکست می­خورند؛ فرهنگِ سازمان را فاسد می­کنند. آن­ها اغلب آگاهانه انتخاب می­کنند که سیاست­های هدایت کننده به سمت رفتارِ اخلاقی، تعارضِ منافع، و عدالتِ توزیعی بین مردان و زنان را پیاده­سازی نکنند و نیز از اقدام­هایی که کارِ تیمی را ارتقا دهد و افراد را به تعاملِ مدنی/شهروندی و محترمانه تشویق کند پرهیز می­نمایند. از سوی دیگر هنگامی­که اعضای سازمان هنجارهای مشترک را نقض می­کنند آن­ها در توبیخِ و متنبّه­سازیِ کارکنان نیز شکست می­خورند. در نتیجه اعضای سازمان بابتِ رفتارهای کم­تر اخلاقی و کم­تر مشارکتی پاداش می­گیرند.

اقدام­هایی از این گونه اثرِ مخرّبِ درازمدت بر فرهنگ سازمانی می­گذارند. هنگامی که اعضای سازمان نتوانند مشارکت کنند، دست­یابی به موفقیت­ها و کام­یابی­های جمعی دشوارتر می­شود. تواناییِ اعضای سازمان برای یادگیری، رشد، و کسبِ تجربه­های نو پژمرده می­شود. وقتی که آن­ها می­بینند رهبرِ خودشیفته اعتبارِ هر موفقیتی را برای خودش ثبت می­کند و برای شکست­ها دیگران را سرزنش می­کند، اخلاق­شان افول می­کند و اعتماد به نفس­شان خموده می­شود.

درحالی­که شواهدِ قوی­ای وجود دارد مبنی بر این­که افرادِ برخوردار از اعتماد به نفسِ کاذب و غیرِ اخلاقی، عملکردِ مالیِ ضعیف­تری ایجاد می­کنند و به دلیلِ نقضِ تعهداتِ اخلاقی، موردِ بررسی­های قانونیِ بیش­تری قرار می­گیرند؛ چاتمن می­گوید هم­چنان هیأت مدیره­ها در موردِ چگونگیِ اثرگذاریِ رهبرانِ خودشیفته بر عملکردِ بلندمدتِ سازمان ابهام دارند. ابهام به این دلیل است که متغیرهای بیرونی و رقابتیِ متعددی می­توانند بر قیمتِ سهام، درآمدها، و سودآوری اثر بگذارند. چاتمن ادعا می­کند اصرار و تمایلِ خودشیفته­ها برای درگیر شدن در دعاویِ حقوقی و تخلّف­های اخلاقی، و نیز عدمِ حساسیت نسبت به ریسکِ این امور به دلیلِ اعتماد به نفسِ کاذبِ آن­هاست.

اسطوره­شناسی بر ادعایِ دیگری اصرار دارد: (خطاب به ادعاهای بالا می­گوید) گستاخ نشوید؛ آیا رهبرانِ رویاپرداز مانند ایلان ماسک و استیو جابز به میزانِ اندکی نیاز به خودشیفته­گی ندارند تا با داشتنِ اعتماد به نفس بتوانند سرمایه­گذاری­های مخاطره­آمیز و نوآورانه را راه بیندازند؟ چاتمن به وضوح به این سوال پاسخ می­دهد: نه. چاتمن می­گوید شما می­توانید اعتمادبه­نفس داشته باشید و نوآور باشید، ولی خودمحور نباشید، از دیگران بهره­کشی نکنید، و اعتمادبه­نفسِ کاذب نداشته باشید. بیل گیتس یک مثالِ نقضِ به تمام معنا است. البته به­هرحال افکار عمومی به خصوص در آمریکا دیدگاهی را توسعه داده­اند که در آن پذیرفته­اند رهبران باید صدایِ بلند و پُرادعا و اعتمادبه­نفسِ کاذب داشته باشند.

چگونه رهبریِ خودشیفته را کنار بگذاریم

برای اجتناب از رهبرانِ خودشیفته، راه­حلِ واضح و ساده این است که این­گونه افراد را استخدام نکنید یا به آن­ها اجازه­ی ارتقا ندهید. چاتمن می­گوید سازمان­ها باید معیارهای مشخصی را برای پایش و بررسیِ این گونه­های شخصیتی بکار گیرند. رویکردِ شایع این است که سوال­هایی چالشی و دشوار از مراجع و منابعِ مختلف بپرسیم تا رفتارهای منفی هویدا شوند (منابع اطلاعاتی نباید به خودِ رهبران محدود شود). البته خودشیفته­ها، اغلب، به اندازه­ی کافی زیرک هستند که ستایش­گران­شان را بشناسند و فهرستِ مراجع برای کسب اطلاعات را به صورت گزینشی ارائه دهند. در برخی مواقع مدیران، سازمان­هایی را می­یابند که در فهرست نیامده­اند و تلاش می­کنند اطلاعاتی را کشف کنند که به دشواری یافت می­شود.

البته خودشیفته­های دغل­باز و مکّار گاهی اوقات تا مدت­ها می­توانند از این­گونه ردیابی­ها بگریزند. چاتمن بیان می­کند استفاده از ارزیابی­های 360 درجه مبتنی بر دامنه­ی وسیعی از کارکنان می­تواند به رهبرانِ خودشیفته­­ای که داده­های سطحی دریافت می­کنند، کمک کند.

چاتمن می­گوید: هنگامی­که مشخص می­شود یک رهبرِ سمّی در رأسِ سازمان است، تلاشِ هیأت مدیره برای مهار کردنِ گرایش­های خودشیفته­وارِ رهبر در حدّ ِ یک ناخُنک‌زدن خلاصه می­شود. شوربختانه، بسیاری از هیأت مدیره­ها به اندازه­ی کافی در این مسیر پیش نمی­روند و همین روند یکی از دلایلی است که در سازمان­ها، بسیاری از مدیران عامل به سطوح بالایی از خودشیفتگی سوق پیدا می­کنند.

چاتمن می­گوید یکی از بهترین روش­ها برای کاهشِ آسیب­هایِ رهبرانِ خودشیفته این است که بخشِ عمده­ای از جبران خدمت و ارزیابی عملکردشان را بر میزان بالنده­سازیِ کارکنان­شان بنا کنیم. علاوه بر این، هیأت مدیره­ها می­توانند دستمزد و پاداشِ رهبر را با عملکردِ تیم­شان هم­راستا کنند، و نیز می­توانند روش­هایی برای پاداش­دهی به مشارکتِ رهبر با همکارانش توصیه کنند. معیارهای بالا به سازمان کمک می­کند اطمینان یابد که رهبران نمی­توانند در اشتراک­گذاریِ اعتبارِ موفقیت­ها و نیز کارِ مشترک؛ همکاران­شان را دور بزنند.

یافته­های چاتمن نشان می­دهد بعد از این­که ردّپایِ پررنگِ رهبرِ خودشیفته نقش می­بندد، پاک کردنِ آن، تنها گامی است که باید برای بازسازیِ سازمان برداشت. هیأت مدیره­ها نمی­توانند ساده­انگارانه فرض کنند که با حذفِ یک رهبر، قادر خواهند شد نحوه­ی رفتارِ اعضای سازمان را تغییر دهند. فرهنگی که رهبرانِ خودشیفته ایجاد می­کنند و در دلِ سیاست­ها و اقدام­ها جای می­گیرد، به اعضای سازمان بابتِ اولویت­دهی به رفتارهای غیرمشارکتی و غیراخلاقی، پاداش می­دهد. تغییر دادن این نوع فرهنگ تلاش فراوانی می­طلبد و نیز زمانِ چشم­گیری لازم دارد.

[1] exploitative

[2] transformational